Стиль и методы принятия решения современным руководителем

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;

2) объективность оценки управленческих решений;

3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;

4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;

5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;

2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

С точки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей теории организации и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:

где производится оценка;

когда производится оценка, каков ее процесс;

с помощью, каких технических и программных средств производится оценка эффективности.

Таким образом, многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

ГЛАВА 3. Анализ и рекомендации по оптимальному выбору принятия решений на примере организации ООО АП «Медиа Курьер»

3.1 Краткая история создания организации ООО АП «Медиа Курьер»

Организация ООО Агентство Печати «Медиа Курьер» является крупнейшим в Новосибирске компанией, предлагающей услуги альтернативной подписки с доставкой в офис. Компания работает на рынке с 1998г, и зарекомендовала себя как надежный, проверенный деловой партнер.

Основу деятельности Общества составляют договоры с объединениями, предприятиями, организациями любых форм собственности, а также выполнение работ и оказание услуг населению непосредственно. Формы, содержание и сроки определяются условиями данных договоров. Для каждого направления разработаны инструкции, должностные обязанности и нормативы.

Основным направлением организации является собственная курьерская служба агентства, на высоком уровне обеспечивает комплекс услуг по оперативной доставке корреспонденции. Многие издательские дома уже оценили качество доставки и хорошее знание целевой аудитории, являясь постоянным заказчиками этих услуг. Ежедневно более тридцати курьеров доставляют издания во все районы города Новосибирска. Проработанная система маршрутов позволяет гарантированно доставить прессу клиентам до 12 часов. Оперативный подписной каталог содержит более 3000 наименований, однако по запросу клиента любое издание предоставляется дополнительно. Поскольку все клиенты это высокотехнологичные компании, они работают с очень удобной для пользования - электронной версией каталога. Совместно с издательскими домами компания организует обучающие семинары для целевой аудитории потенциальных подписчиков бухгалтеров, юристов, специалистов по персоналу, директоров предприятий.

Повышение профессионального уровня сотрудников фирмы, работающей с клиентами (в 2-х аспектах):

а) профессиональные знания своего дела, когда сотрудник приносит прибыль своей компании:

б) умение взаимодействовать с клиентом, создать уважительную атмосферу отношений.

Грамотный отбор такого персонала, тестирование психологами личностных характеристик, возможности успешного взаимодействия сотрудника с клиентами;

Обучение, постоянный тренинг и контроль за работой специалистов, взаимодействующих с клиентами. Подготовка и направление сотрудникам специальных памяток по работе с клиентами;

Информирование специалистов, работающих с клиентами, о новых продуктах и услугах фирмы, всех изменениях в ее деятельности (лучше - наличие системы такой работы);

Поощрение лучших работников по взаимодействию с клиентами (критерии - итоги аттестаций, разовых проверок, благодарности клиентов, отсутствие ошибок и др.);

Конкурсы профессионального мастерства сотрудников, работающих с клиентами (возможны как публичные мероприятия, возможны и как итоги оценок повседневной деятельности сотрудников и выполнения ими ряда условий);

Наличие у сотрудников, работающих с клиентами, четко прописанных должностных инструкций и технологических карт, которые являются основой управленческих решений

1. Оценка качества обслуживания клиентов на фирме.

1.1. Наличие специализированной службы (сотрудника), ведущего постоянный анализ жалоб и предложений клиентов, проводящий регулярные опросы клиентов;

1.2. Наличие, реализация и оценка эффективности стандартов обслуживания клиентов (как на рабочих местах, так и пооперационно);

1.3. Оценка (рейтинг) подразделений фирмы по работе с клиентами, установление в банке индекса удовлетворенности клиентов;

1.4. Организация регулярных (ежегодный цикл) встреч руководства фирмы и top-менеджеров с клиентами, учет личных пожеланий клиентов.

2. Разработка Кодекса (регламента) прав клиента фирмы, в том числе прав на получение информации, встреч с руководителями фирмы, внесения предложения и пр. Публичное информирование о наличии такого Кодекса на фирме.

3.Конкурентность клиентских технологий фирмы.

3.1. Регулярная оценка конкурентности таких технологий (сравнение с другими аналогичными структурами);

3.2. Наличие процедур корректировки утвержденных правил и инструкций по работе с клиентами.

4. Сегментация клиентской базы, умение работать с каждой категорией клиентов.

4.1. Расширение сегментации клиентской базы (VIP-клиенты, бизнес партнеры, массовые клиенты и пр.), установление правил и процедур работы с категориями клиентов;

4.2. Разработка порядка оценки прибыльности клиентов;

4.3. Разработка внутренних процедур учета особенностей работы с категориями клиентов, прав и ответственности менеджеров по работе с этими категориями.

5. Поддержка развития бизнеса клиентов.

5.1. Развитие партнерских отношений;

5.2. Консультирование клиентов;

5.3. Индивидуальные услуги и проекты для клиентов.

6. Координация всего комплекса клиентской работы в Фирме.

6.1. Разработка, доведение до сведения клиентоориентированных подразделений и реализации «Клиентской политики фирмы на текущий год»;

6.2. Создание и работа Комитета при Правлении фирмы по развитию клиентской базы.

7. Информационная открытость фирмы.

7.1. Развитие системы информационного обеспечения клиента (от специального информационного сотрудника при входе на фирму до удаленных терминалов);

7.2. Доступность информации (в разумных пределах).

7.3. Развитие системы общественных связей фирмы.

3.2 Практика принятия решений в ООО АП «Медиа Курьер»

Этапы принятия решений в условиях ООО АП «Медиа Курьер» можно представить в виде схемы на рис. 3.3.



Рис. 3.1 - Этапы принятия решений в ООО АП «Медиа Курьер»

Принятие управленческих решений в ООО АП «Медиа Курьер» концентрируется на решении взаимосвязанных проблем.

Одной из таких проблем явилось продвижение новой услуги - электронной подписке и доставке изданий.

Для определения конкретных задач при решении данной проблемы выделим основные цели продвижения новой услуги.

Цели продвижения можно подразделить на две большие сферы: стимулирование спроса и улучшение образа компании.

При установлении конкретных целей по спросу воспользуемся моделью иерархии воздействия ("деревом целей"), показывающую среднесрочные и долгосрочные цели продвижения, которых компания должна добиваться: осознание, знание, благожелательное отношение, предпочтение, убеждение и покупка. Чтобы добиться от потребителя совершения покупки, необходимо последовательно пройти все предшествующие этапы. Используя эту модель, фирма может переходить от информирования к убеждению и затем к напоминанию потребителям о своих предложениях. На первых этапах, когда продукт или услуга мало известны, целью должен быть первичный спрос.

На более поздних стадиях, когда целью становится предпочтение, компания пытается удовлетворить селективный спрос - спрос потребителей на конкретную марку. Впоследствии компания может использовать эту модель и для возобновления интереса к зрелым товарам.

Рис. 3.2 - "Дерево" целей продвижения новой услуги

Представленные цели на рисунке и составляют проблему продвижения новой услуги, так как они - не достигнуты. Необходимо достигнуть эти цели.

Предлагаемые варианты управленческих решений этой проблемы будут оцениваться по следующим критериям:

- срок достижения целей должен быть минимальным.

Бюджет установлен по методу "все, что вы можете себе позволить". То есть фирма, сначала выделила средства на все элементы маркетинга, кроме продвижения. Остаток суммы - поступил в бюджет расходов на продвижение. Этот метод самый слабый из пяти, но это единственно возможный для небольшой организации. Кроме него существуют такие методы, как метод прироста (компания строит новый бюджет на основе предыдущих ассигнований, увеличивая или уменьшая бюджет на определенный процент), метод паритета с конкурентами (устанавливается таким, чтобы быть эффективнее конкурентов), метод доли продаж (когда компания увязывает бюджет продвижения с поступлениями от сбыта), метод увязывания целей и задач (самый эффективный).

На следующем рисунке (сетевом графике) представлены альтернативные процессы принятия управленческого решения.

На данном рисунке кружки - это начало и окончание конкретных работ (которые подписываются над кружками), стрелки сплошные означают выполнение данного вида работ, стрелки пунктирной линией означают связь работ, не требующую ни времени, ни затрат материальных средств. Цифры: над стрелкой - стоимость работы в денежных условных единицах (у.е.), под стрелкой - продолжительность работы (месяцев).

Таким образом, получается 9 альтернативных вариантов решения



Рис. 3.3 - "Дерево" решений по продвижению новой услуги

Варианты принятия решения в бизнесе ООО АП «Медиа Курьер».

1. Публикация рекламных объявлений, паблисити, персональные продажи с организацией лекций и демонстраций.

2. Публикация рекламных объявлений, паблисити, персональные продажи с прямым общением с потребителями.

3. Публикация рекламных объявлений, паблисити, персональные продажи с выплатой премий потребителям и торговому персоналу.

4. Реклама на телевидении, радио, паблисити и персональные продажи с организацией лекций и демонстраций.

5. Реклама на телевидении, радио, паблисити и персональные продажи прямым общением с потребителями.

6. Реклама на телевидении, радио, паблисити и персональные продажи с выплатой премий потребителям и торговому персоналу.

7. Реклама в газетах, на радио, уличная, персональные продажи с организацией лекций и демонстраций.

8. Реклама в газетах, на радио, уличная, персональные продажи с прямым общением с потребителями.

9. Реклама в газетах, на радио, уличная, персональные продажи с выплатой премий потребителям и торговому персоналу.

Этих вариантов больше, так как такие инструменты продвижения, как организация лекций и демонстраций, прямое общение с потребителями, выплата премий могут использоваться одновременно (на сетевом графике это отражается взаимосвязями, показанными пунктирными стрелками).

После расчета сетевого графика составим сводную графическую таблицу, представляющую собой график Гранта (табл. 3.1):

Таблица 3.1 - Сводная таблица планирования проекта

Проект: Продвижение новой услуги
№	Основной этап	Прод-ть Дней	Исполнитель	№ СПУ
	Код	Описание
1	А	Разработка стратегии	10	Отдел маркетинга	(1,2)
2	В	Публикация рекламных объявлений, персональные продажи	60	Менеджер по рекламе	(2,3)
3	С	Реклама на радио и телевидении	15	Менеджер по рекламе	(2,4)
4	D	Уличная реклама	30	Менеджер по рекламе	(2,5)
5	F	Обеспечение благожелательного отношения к товару	5	Отдел маркетинга	(6,8)
6	T	Обеспечение предпочтения товара данной марки	10	Руководство предприятия	(7,9)
7	K	Организация лекций и демонстраций	5	Отдел маркетинга	(8,11)
8	L	Прямое общение с потребителями	10	Руководство предприятия	(9,11)
9	M	Премии потребителям и персоналу	5	Руководство предприятия	(10,11)

Выбор лучшего варианта означает отбор такого альтернативного управленческого решения, который максимально соответствовал бы критериям, определенным при обдумывании проблемы.

Почему выбранный вариант должен отвечать всем критериям? Потому что он должен обеспечивать реальность его реализации.

Оценивать варианты по предложенному критерию будем используя метод сравнения, который при небольшом количестве сравниваемых показателей и четко сформулированных критериях является достаточно эффективным.

Универсальный критерий предложен на схеме компонент "черного ящика" системного подхода к принятию решения (рис. 3.4).

Рис. 3.4 - Компоненты "черного ящика" системного подхода к принятию решения сотрудников

Этот критерий - отношение полученного результата к затраченным для его получения ресурсам - должен быть максимальным.

В нашем случае в качестве критерия является бюджет продвижения товара-новинки и продолжительность этого продвижения.

Оценим основные варианты по этим критериям:

Таблица 3.2 - Оценка альтернативных управленческих решений по способам продвижения

Способ продвижения	Бюджет, у.е.	Продолжительность, мес.
Публикация рекламных объявлений, паблисити, персональные продажи с организацией лекций и демонстраций	750	13
Публикация рекламных объявлений, паблисити, персональные продажи с прямым общением с потребителями	600	14
Публикация рекламных объявлений, паблисити, персональные продажи с выплатой премий потребителям и торговому персоналу	1000	13
Реклама на телевидении, радио, паблисити и персональные продажи с организацией лекций и демонстраций	1250	4
Реклама на телевидении, радио, паблисити и персональные продажи прямым общением с потребителями	1100	5
Реклама на телевидении, радио, паблисити и персональные продажи с выплатой премий потребителям и торговому персоналу	1500	4
Реклама в газетах, на радио, уличная, персональные продажи с организацией лекций и демонстраций	1000	7
Реклама в газетах, на радио, уличная, персональные продажи с прямым общением с потребителями	850	8
Реклама в газетах, на радио, уличная, персональные продажи с выплатой премий потребителям и торговому персоналу	1250	7

Из анализа данной таблицы следует, что наиболее оптимальным является вариант управленческого решения, заключающегося в том, что продвижение следует осуществить путем публикации рекламы в газетах, на радио, уличной рекламы, путем персональных продаж с организацией лекций и демонстраций товара на выставках, ярмарках и при организации любых других общественных мероприятий.

При выбранном способе продвижения товара бюджет составит 1000 у.е., а продолжительность будет около 7 месяцев. В этом случае продолжительность не является минимальной, но в сочетании с размером бюджета и набором эффективных мероприятий по продвижению новой продукции данный вариант будет наиболее оптимальным для первого года работы организации с новой услугой.

Далее, по мере возможности, предприятие будет включать в свой инструментарий по продвижению новинки другие меры привлечения покупателей, завоевания их предпочтения именно своей торговой марки.

Таким образом, разработано кардинальное управленческое решение, принятие которого повлияет на функционирование всего предприятия.

Метод платежной матрицы, позволяет найти ответ на вопрос: какая стратегия поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленных целей в условиях неопределенности внешней среды или риска. Он может помочь менеджерам принимать управленческие решения в подавляющем большинстве случаев, возникающих в их работе. Метод имеет три неоспоримых преимущества:

заставляет менеджера ввести в круг рассмотрения все возможные варианты, в том числе и неблагоприятные (известно, что у менеджеров есть тенденция завышать ожидаемые результаты или исключать из анализа неблагоприятные исходы; метод позволяет избежать подобных ошибок, хотя они могут возникнуть при процедуре прогнозирования вероятностей состояний внешней среды);

формализует процесс оценки вариантов и выбора лучшего из них даже при наличии очень скудной информации о самих вариантах и об окружающей среде,

используется на всех уровнях управления для решения самых разнообразных задач.

Метод относится к теоретико-игровым, но, несмотря на это, он предполагает и использование аналитических зависимостей, и прогнозирование.

Платежная матрица - это запись в матричной форме денежных платежей. Строки матрицы - альтернативные стратегии поведения. Ее столбцы - возможные состояния внешней среды. В клетках матрицы указываются платежи, или стоимостные оценки ожидаемых исходов при принятии данной управленческой альтернативы и возникновении определенного состояния внешней среды. Подход к трактовке платежей может быть двояким: платежи могут иметь смысл положительных результатов или доходов, а также отрицательных результатов или расходов. В первом случае целевой функцией задачи является максимизация доходов, во втором минимизация расходов. Оба подхода к решению симметричны, поэтому рассмотрение методов решения будем вести применительно к первому из них, второй подход встретится в некоторых примерах.

ООО АП «Медиа Курьер» решает вопрос о строительстве нового офиса в рамках расширения бизнеса в г.Кемерово: построить большой офис, малый офис либо вообще отказаться от строительства (пример принятия стратегического решения).

Внешняя рыночная среда (спрос, конкуренты, распоряжения муниципальных властей и др.) может благоприятствовать строительству, а может не благоприятствовать. Платеж - совокупный доход компании (ден. ед.) от принятия того или иного решения указан в следующей таблице:

Таблица 3.3 - Совокупный доход компании

Альтернативная стратегия	Состояния среды
	Благоприятное	Неблагоприятное
Строить большой офис	200 000	-180 000
Строить маленький офис	100 000	-20 000
Ничего не строить	0	0

Возможные критерии для принятия решения в условиях полной неопределенности среды:

1. МАХIMAX - ориентирован на получение максимального ожидаемого результата (оптимистический подход). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, дающая максимум в клетках платежной матрицы. Решение по этому критерию строить большой офис.

2. MAXIMIN - ориентирован на получение гарантированного выигрыша при наихудшем состоянии внешней среды (пессимистический подход, критерий Вальда). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, имеющая максимальное для наименее благоприятных состояний среды значение ожидаемого результата. Здесь решение ничего не строить.

3. Равновесный подход (критерий Лапласа), при котором выбирается альтернатива с максимальным значением усредненного по всем состояниям среды платежа. Здесь:

а) 200000 0,5 + (-180000) 0,5 = 10000,

б) 100000 0,5 + (-20000)0,5 = 40000 оптимальная стратегия,

в) 0.

Если существует возможность задать оценки (спрогнозировать) вероятности появления того или иного состояния окружающей среды, тогда решение будет приниматься в условиях риска. Выбор лучшего варианта в этом случае производится на основе расчета ожидаемой денежной отдачи - Expected Monetary Value (EMV). Значения EMV для каждой альтернативы рассчитываются как взвешенные по вероятности суммы платежей (принцип Байеса):

EMV_i =P_ij p_j ,

где P_ij - платеж при выборе i-й альтернативы, и j-м состоянии среды;

р_j - вероятность возникновения j - го состояния внешней среды.

Критерий выбора лучшей стратегии: EMV max.

EMV - это ожидаемая средняя выгода от принятия решения при большом количестве реализаций.

Необходимо обратить внимание: так как возможные состояния среды взаимоисключают друг друга и в совокупности исчерпывают все возможные варианты, сумма вероятностей их возникновения всегда должна быть равна единице, т.е.:

Рассмотрим решение поставленной выше задачи в условиях риска. Для этого зададим соотношение вероятностей двух состояний среды: 40 - 60%. Тогда:

EMV₁ = 200000 0,4 + (-180000) 0,6 = -28000,

EMV₂ = 100000 0,4 + (-20000) 0,6 = 28000 оптимальная стратегия,

EMV₃ = 0.

Рассмотрим решение при другом соотношении вероятностей: 70-30 %.

EMV₁ = 200000 0,7 + (-180000) 0,3 = 86000 оптимальная стратегия,

EMV₂ = 100000 0,7 + (-20000) 0,3 = 64000,

EMV₃ = 0.

Как видим, результат решения задачи изменился, и нужно выбирать строительство большого офиса.

Очевидно, что решение в значительной степени зависит от заданного распределения вероятностей. Учитывая то, что оценка (прогноз) вероятностей состояний среды может быть неточной, определенный интерес представляет анализ чувствительности решения к изменению распределения вероятностей.

Анализ чувствительности это определение такого уровня вероятности, до которого данная альтернатива является лучшей. Анализ выполнъм только в случае двух возможных состояний среды и любого числа альтернатив. В этом заключена его ограниченность, так как на практике разнообразие состояний среды может быть намного больше.

В целях выполнения анализа чувствительности строятся графики зависимости значений EMV от распределения вероятностей между состояниями среды. Построим такие графики для трех альтернатив из рассмотренной выше задачи. Порядок их построения ясен из Приложения 1. График для варианта "Ничего не предпринимать" совпадает с осью вероятностей, так как значение его ординаты на всем интервале изменения вероятностей равно нулю.

График со всей очевидностью показывает, что при высокой вероятности благоприятного состояния среды, лучше строить большой офис (первый вариант), при ее уменьшении до определенного значения маленький (второй вариант), а при высокой вероятности неблагоприятного исхода лучше деньги в проект не вкладывать (третий вариант).

Чтобы найти предельные точки (точки пересечения прямых) следует сначала вывести уравнения прямых:

EMV₁ = 200 380 р₂ ,_.

EMV₂ = 100 120 р₂ ,

EMV₃ = 0,

а затем приравнять их:

(·)А: EMV₁ = EMV₂ или 200 380 р₂ = 100 120 р₂ р₂ = 0,38,

(·)В: EMV₂ = EMV₃ или 100 120 р₂ = 0 р₂ = 0,83.

В общем случае некоторые альтернативы при любом разложении вероятностей могут оказаться хуже других. Они должны быть исключены из дальнейшего рассмотрения.

Для принятия управленческого решения в указанной сфере можно использовать не только платежную матрицу, но и строить дерево решений.

При построении дерева узлы принятия решения означают выбор альтернатив, который делает менеджер, а узлы состояний среды возможные ответы среды. Сумма вероятностей для каждого узла среды, как уже указывалось, должна быть равна единице. Узлы принятия решений и состояния среды должны чередоваться как ходы в игре с противником.

Если построение дерева идет слева направо, то расчет и принятие решений справа налево: платежи "сворачиваются" в значения EMV в узлах среды с соответствующими им весами-вероятностями, а в узлах принятия решений происходит выбор лучших альтернатив, например, по критерию EMV max.

При решении простых задач дерево не дает никаких преимуществ, но для решения многоуровневых задач его преимущества неоспоримы. Дерево, как любое графическое изображение, более наглядно, поэтому его построение предпочтительнее в более сложных ситуациях.

Построение дерева рассмотрим еще на одном примере, в данном случае на решении задачи тактического планирования. Этот пример покажет также, что выделение только двух состояний внешней среды благоприятного и неблагоприятного далеко не единственный и не лучший способ ее оценки, который применяется лишь в случаях, когда информация о среде очень ограничена. Альтернативных вариантов стратегий в общем случае может быть много.

Оптовый склад ООО АП «Медиа Курьер» обслуживает дополнительно несколько офисов, доставляя им канцелярские принадлежности, в том числе, бумагу для офисной техники. Статистика уровня продаж: вероятность продажи 11 упаковок составляет 45 %, 12 упаковок - 35 %, 13 упаковок - 20 %. Прибыль от реализации одной упаковки - 35 руб. Непроданные упаковки в конце недели возвращаются на склад, при этом потери составляют 56 руб. с каждой упаковки. Какой недельный запас бумаги оптимален?

Сначала следует обратить внимание на то, что сумма вероятностей продажи 11, 12 и 13 упаковок равна 100 %. Это означает, что никаких других объемов недельных продаж не зарегистрировано и в расчет они не могут быть включены.

Альтернативы решений вариантов платежей:

проданы все 11 упаковок: 35 11 = 385 руб., при сделанном запасе в одиннадцать же упаковок никаких других вариантов не существует;

проданы 11 при запасе 12, одна возвращена: 385 - 56 = 329 руб.;

проданы 12 т.е. весь запас: 35 12 = 420 руб., наличие спроса - 13 упаковок здесь ничего не меняет;

при запасе 13 упаковок возможны все три варианта: продажа 11 и возврат двух - 385 - 56 2 = 273 руб., 12 и возврат одной - 420 - - 56 = 364 руб., 13 упаковок - 35 13 = 455 руб.

Результаты расчета (руб.) сведены в следующую таблицу:

Таблица 3.4

Запас, упаковки	Спрос, упаковки	EMV
	11	12	13
11	385	385	385	385
12	329	420	420	379,05
13	273	364	455	341,25
Вероятность	0,45	0,35	0,20

Расчет EMV показывает, что лучший вариант решения - запасать 11 упаковок. Рассчитаем предельную цену полной информации о продажах (алгоритм ее расчета представлен в следующем разделе):

EVPI = 385 0,45 + 420 0,35 + 455 0,20 - 385 = 26,25 руб.

Однако рассматриваемая ситуация может усложниться - на рынке есть фирмы, специализирующиеся на сборе информации о внешней среде, необходимой менеджерам для повышения степени обоснованности принимаемых решений.

Какова может быть предельная цена при покупке данной информации?

Ответ на этот вопрос дает показатель Expected Value of Perfect Information (EVPI), который рассчитывается следующим образом:

EVPI = ожидаемый результат при наличии полной информации о внешней среде max EMV.

Ожидаемый результат при наличии полной информации о внешней среде равен максимальной выгоде при одном состоянии внешней среды, умноженной на вероятность этого состояния, плюс максимальная выгода при другом состоянии, умноженная на вероятность этого состояния, плюс … и т.д.

Так, за полную информацию в первой из рассмотренной нами ситуацииможно заплатить 52 тыс. руб., так как max EMV = 28 тыс., а ожидаемый результат при наличии полной информации равен 200 0,4 + 0 0,6 = 80 тыc. руб.

Проведем дальнейшее усложнение задачи: рассмотрим принятие решений на нескольких уровнях. Для этого вернемся к первой ситуации.

В целях расширения бизнеса при строительстве нового офиса в г. Кемерово компании необходимо произвести дополнительные исследования стоимостью 10 000 ден. ед. в целях повышения конкурентоспособности своей продукции. При этом вероятность удачного исхода исследований по оценкам экспертов составляет 45 %; в этом случае вероятность благоприятной для компании внешней среды увеличится до 78 %. Вероятность отрицательных результатов исследования - 55 %; в этом случае благоприятная для компании среда возникнет, по оценкам, только в 27 % случаев. Требуется принять решение: проводить ли дополнительные исследования и строить ли офис.

Отметим сразу, что здесь решения должны приниматься дважды, причем решение о том или ином варианте строительств должно быть принято на основе уже известных к тому времени результатов дополнительных исследований. Это определяет последовательность решения задачи, в частности, последовательность узлов принятия решений в дереве для этой задачи.

Платежные матрицы для решения многоуровневых задач, как правило, не строятся. Именно в этом случае проявляются все преимущества графического метода - с помощью дерева решений.

Построим дерево решений и рассчитаем на его основе значения EMV. Расчет ведем справа налево: от известного к искомому (см.приложение 2).

EMV₂ = 190 0,78 - 190 0,22 = 106,4,

EMV₃ = 90 0,78 - 30 0,22 = 63,6.

В этой ситуации лучшим было бы строительство большого офиса, так как 106,4 63,6 10.

EMV₄ = 190 0,27 - 190 0,73 = - 87,4,

EMV₅ = 90 0,27 - 30 0,73 = 2,4.

В этой ситуации предпочтительнее строительство маленького офиса, так как 2,4 10 87,4.

EMV₆ = 200 0,4 - 180 0,6 = - 28,

EMV₇ = 100 0,4 - 20 0,6 = 28.

В этой ситуации также лучшим вариантом является строительство маленького офиса, так как 28 28 0.

Надо ли проводить исследование?

EMV₁ = 0,45 106,4 + 0,55 2,4 = 49,2, что превышает EMV₇ лучшее для варианта "не проводить исследования".

Вывод: исследование нужно проводить, и при его положительном исходе нужно строить большой офис, ожидая доход 106,4 тыс. руб., а при отрицательном - маленький, ожидая 2,4 тыс. руб.

Многоуровневые деревья решений отнюдь не обязательно должны иметь такой симметричный вид, как в только что рассмотренной ситуации. В общем случае их "ветви" могут быть разной длины и "кустистости", другими словами, разные альтернативы могут иметь разное количество уровней принятия решений и число возможных ответов среды.

Кроме вышеперечисленного в качестве рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решений можно принять:

- в штат крупных компаний необходимо включить группу технологов, владеющих методами подготовки сложных решений (как бы “бухгалтерию решений”);

- в своей работе группа должна использовать современную компьютерную систему поддержки принятия решений (так же, как бухгалтеры используют специализированные бухгалтерские программы);

Практически доказано, что указанные меры позволяют существенно снизить вероятность принятия ошибочных решений.

3.3 Рекомендации и обоснование принятия управленческих стратегических решений

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно качество должно повышаться от принимаемых решений в компании ООО АП «Медиа Курьер» достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

1.Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве.

Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

2. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо.

3. Обеспечение конкретности и оперативности. Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

4.Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своей возможности.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

5. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

6. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того , чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительно противоречивых мнений;

предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга

7. Окончательное решение проблемы. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования

Итак, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе изучения теории и методологии основы «Стиль и методы принятия решения современным руководителем». Нами проанализирован, как в теоретической, так и рассмотрены и изучены проблемы принятия управленческих решений на реальном предприятии в сфере подписки.

Искусству принятия решений можно научиться так же легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М. Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

2.Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3.Сомневайтесь. Эдисон решил загадку электричества только потому, что усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.

6. Задавайте как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-либо о ваших проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.

В практической части исследования описан процесс разработки кардинального управленческого решения, принятие которого повлияет на функционирование всего предприятия.

Наиболее оптимальным выбран вариант управленческого решения, заключающегося в том, что продвижение новой услуги Интернет - заказа следует осуществить путем публикации рекламы в газетах, на радио, уличной рекламы, путем персональных продаж с организацией лекций и демонстраций товара на выставках, ярмарках и при организации любых других общественных мероприятий.

При выбранном способе продвижения товара бюджет составит 1000 у.е., а продолжительность будет около 7 месяцев. В этом случае продолжительность не является минимальной, но в сочетании с размером бюджета и набором эффективных мероприятий по продвижению новой продукции данный вариант будет наиболее оптимальным для первого года работы организации с новой услугой.

Далее, по мере возможности, предприятие будет включать в свой инструментарий по продвижению новинки другие меры привлечения покупателей, завоевания их предпочтения именно своей торговой марки.

Показаны пути совершенствования принятия управленческих решений на примере ситуации решения вопроса ООО АП «Медиа Курьер» о строительстве нового офиса в рамках расширения бизнеса в г.Кемерово.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 192 с.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Теория и технологии принятия: Учебник для вузов.- М.: Проект, 2004. - 264 с.

3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007. - 188 с.

4. Васильев А.А. Муниципальное управление: Конспект лекций.-Н.Новгород, 2000. - 289 с.

5. Вахрушина М.А. Управленческий учет: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 182 с.

6. Веснин В.П. Основы менеджмента. - М., 2002.-423 с.

7. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. М.: Тек, 2006. - 269 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент. - М., 2002. - 528 с.

9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - М.: ООО НПЦ "Крылья", 2005. - 400 с.

10. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М., 2006. - 253 с.

11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: - Аудит, ЮНИТИ, 2007. - 352 с.

12. Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. - М.: Наука, 2005. - 336 с.

13. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. - СПб. Изд. Михайлова В.А., 2004. - 372 с.

14. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: МАЭП, ИИК «Комета», 2006. - 192 с.

15. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмен: Учебник - М.: ЮНИТИ, 2004. - 403 с.

16. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник - Мн. Новое знание, 2005. - 136 с.

17. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2006. - 345 с.

18. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 256 с.

19. Карташова Л.В. Организационное поведение. - М., 2000.-576 с.

20. Катрич С.В. Процесс принятия решений и АСУ. М.: Наука, 2005. - 160 с.

21. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. СПб.: Спецлитература, 2006. - 523 с.

22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 2003.-534 с.

23. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Инфра - М, 2005. - 304 с.

24. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник: - М., 2006. - 392 с.

25. Льюис К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей. М.: ФиС, 2006. - 284 с.

26. Макаров В.М Производственный менеджмент. Модели и методы обоснования управленческих решений: Практикум СПб: Изд-во СПбГПУ, 2003 - 42 с.

27. Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Практикум. СПб.: Спецлитература, 2006. - 421 с.

28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1999.-789 с.

29. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.: Наука, 2004. - 132 с.

30. Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 2007. - 198 с.

31. Орлов А.И. Экспертные оценки // Заводская лаборатория. - 2006. - №1. - С.54-60.

32. Орлов А.И. Современная прикладная статистика // Заводская лаборатория. - 2007. № 3. - С.52-60.

33. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 2005. - 296 с.

34. Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. - М.: Наука, 2005. - 120 с.

35. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. - М.: Наука, 2005. - 254 с.

36. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. - М.: Экономика-Дело, 2006. - 510 с.

37. Садовский В.Н. Основания общей теории систем. - М.: Наука, 2004. - 432 с.

38. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2006. - 357 с.

39. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2005 -

40. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.-М.: Изд. РДЛ, 2007. - 98 с.

41. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. - М.: «Дашков и К°», 2005. - 302 с.

42. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М., 2005. - 251 с.

43. Фишборн П. Теория полезности для принятия решений. - М.: Наука, 1978. - 352 с.

44. Фомина В.П. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие - М.: МГОУ, 1998. - 240 с.