Разработка технологии процесса управления

Потребителями ОАО «МЛЗ» являются:

- LG Electronics;

- Electrolux;

- Beko;

- Knorr-Bremse.

- ОАО «РЖД».

В общей сложности ОАО «МЛЗ» осуществляет поставки продукции уже более пятидесяти компаниям в России, СНГ и дальнем зарубежье.

Трудовые ресурсы - часть трудоспособного населения страны, которая в силу своих личных и профессиональных качеств необходима организации. На исследуемом предприятии трудятся высококвалифицированные кадры, которые составляют основную ценность предприятия.

Также предприятие тесно сотрудничает с органами местного самоуправления, участвует в общественной жизни города и района. Параллельно со своей промышленной деятельностью заводами велось большое жилищное и социально-культурное строительство. На северо-восточной окраине Мценска вырос целый микрорайон, большая часть домов которого была построена МЗАЛом и Вторцветметом. Были созданы: дворец культуры, оздоровительная база, пионерский лагерь в районе усадьбы Фета. Заводами строились и содержались на свои средства детские сады, подростковые клубы, имелись сильные спортивные команды.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Можно выделить следующие факторы внешней среды, влияющие на предприятие:

1 Политические:

- неблагоприятные изменения в торговой политике иностранных государств ведут к возможному уменьшению потребителей, так как их достаточно много за рубежом;

- увеличение таможенных пошлин также увеличит издержки предприятия.

2 Экономические:

- возможный спад в российской промышленности и замедление роста рынка ведет к снижению внутренней активности;

- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют могут привести к финансовым потерям.

3 Технология:

- рост количества "суррогатов" продукции на рынке может привести к снижению спроса на продукцию, но так как предприятие производит высококачественную продукцию, влияние этого фактора не велико.

4 Рыночное окружение:

- применяемые российскими производителями-конкурентами формы неденежной оплаты, трудновыполнимые для компании;

- возможность проникновения на рынок западных компаний в случае изменения их ценовой политики;

- существующие на данном рынке неэкономические методы конкуренции.

Таким образом, ОАО «МЛЗ» имеет ряд преимуществ перед конкурентами на рынке, но и отмеченные негативные стороны дают менеджменту предприятия пищу для размышления и показывают направления для дальнейшего развития.

2.4 Технология управления персоналом на ОАО «Мценский литейный завод»

Предприятие осуществляет работу с персоналом по следующим направлениям: наём, отбор и приём, обучение и переобучение, мотивация и стимулирование труда.

ОАО «Мценский литейный завод» устойчиво функционирующее многие годы предприятие и первоначальный наём персонала производится несколько иначе ввиду того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен для замены увольняющегося. Таким образом, руководство планирует отбор и приём персонала (ИТР и рабочих) не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству. Первая беседа - консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров. Если по квалификации (документально) кандидат устраивает предприятие (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

На предприятии всех работников (и ИТР и рабочих) принимает директор по управлению персоналом Орлова Е.Ф.; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров на предприятии.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производственной инструкцией. После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается на совете директоров акционерного общества.

Предприятие стремится поддерживать свой имидж, выпуская в срок качественную продукцию, поддерживая деловую репутацию, не допуская финансовых афер и, главное, руководствуясь мотивацией труда, что является основой технологии управления персоналом.

На предприятии возросла текучесть кадров, высококвалифицированные работники, достигнув даже пенсионного возраста, продолжают работать, причем никакого возрастного давления на них не оказывается, отношение уважительное. Многие работники трудятся на предприятии десятки лет; возрастных ограничений нет. Это одна из форм стратегии работы с персоналом - мотивации трудовой деятельности, ведь мотивация - долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры заданных ориентаций, интересов и развития на этой основе трудового потенциала.

Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, является оплата труда, оплата не просто за отработанное время, а за результаты работы. Система оплаты труда в ОАО «Мценский литейный завод», как коммерческого предприятия построена на результатах работы (за отчётный период) предприятия в целом. Заработная плата работника состоит из оклада - основной заработной платы и дополнительной в виде премий и надбавок за работу в выходные и праздничные дни, а также перевыполнение плана. Таким образом, каждый работник заинтересован в результатах работы фирмы в целом и может высказывать претензии по недостаткам других подразделений, неудовлетворительной организации работы.

Основная цель в процессе организации управления персоналом - регламентация деятельности работника, которая определяется должностной инструкцией.

В ОАО «Мценский литейный завод» разработаны положения об отделах, службах, участках, цехах в объёмах, требуемых установленными стандартами.

Для обеспечения выполнения функций указанных подразделений разработаны должностные инструкции для всего персонала, обеспечивающего работу структурных подразделений.

Указанные должностные инструкции (пересматриваемые каждые 3 года или в случае изменений условий работы) вручаются под роспись каждому исполнителю.

Должностная инструкция мастера электромонтажной мастерской ОАО «Мценский литейный завод» представлена в приложении 3.

Особенностью должностной инструкции является то, что она составляется по ГОСТу.

Концепцию как долгосрочной (стратегической), так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1 Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

2 Можно ли провести сокращение персонала;

3 Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4 Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия?

Для решения указанных целей была разработана следующая структура (рис. 3). С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

1) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст, национальность, наличия инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, ИТР, высококвалифицированных работников);

3) Текучесть кадров;

4) Потери времени (простои, болезнь);

5) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

6) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст, национальность, наличия инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, ИТР, высококвалифицированных работников);

7) Текучесть кадров;

8) Потери времени (простои, болезнь);

9) Продолжительность рабочего дня;

10) Заработная плата рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная з/плата, надбавки, тариф);

11) Социальные услуги (по закону и за счёт производства).

Оценка потребности организации в персонале может носить качественный и количественный характер.

Проведем качественную оценку персонала ОАО «МЛЗ» по трем критериям: по возрасту, по образованию, по трудовому стажу. Для этого возьмем исходные данные на предприятии и определим удельный вес каждого исследуемого критерия в общем количестве персонала. Результаты отобразим в таблице 1.

Таблица 1

«Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «МЛЗ»

Группа работающих	Численность на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2008	2009	2008	2009
1	2	3	4	5
По возрасту, лет:
До 20	70	230	5,7%	25,6%
От 20 до 30	180	140	14,6%	15,6%
От 30 до 40	450	230	36,6%	25,6%
От 40 до 50	310	80	25,2%	8,9%
Старше 60	220	220	17,9%	24,4%
Итого	1230	900	100,0%	100,0%
По образованию:
Начальное	470	500	38,2%	55,6%
Среднее	267	82	21,7%	9,1%
Среднеспециальное	256	144	20,8%	16,0%
Высшее	237	174	19,3%	19,3%
Итого	1230	900	100,0%	100,0%
По трудовому стажу, лет:
До 5	210	310	17,1%	34,4%
От 5 до 10	350	138	28,5%	15,3%
От 10 до 15	230	110	18,7%	12,2%
От 15 до 20	156	197	12,7%	21,9%
Свыше 20	284	145	23,1%	16,1%
Итого	1230	900	100,0%	100,0%

Проведенный анализ таблицы 1 показывает, что за 2008 год наибольший удельный вес занимала группа работающих в возрасте от 30 до 40 лет (36,6%). В отчетном году наибольший удельный вес также занимают работники в возрасте от 30 до 40 лет (25,6%). Следовательно наблюдается неизменность возрастного критерия кадрового состава ОАО «МЛЗ».

Наименьшая по численности и удельному весу в 2008 году стала группа работающих в возрасте до 20 лет (менее 6%), а в отчетном 2009 году - работающие в возрасте от 40 до 50 лет (менее 9%).

За два анализируемых периода наибольший удельный вес занимает группа работающих, которые имеют начальное образование (38,2% и 55,6%). Следовательно, наблюдается низкий уровень квалификации работников на данном предприятии.

Наибольшую численность и удельный вес в 2008 году имеет группа работающих, трудовой стаж которых составляет от 5 до 10 лет (28,5%). В отчетном году наибольший удельный вес имеет группа работающих, трудовой стаж которых составляет интервал от 15 до 20 лет (21,9%). Следовательно, что ОАО «МЛЗ» заинтересовано в том, что бы привлечь к работе более опытных специалистов.

Проведем количественную оценку персонала ОАО «МЛЗ» (таблица 2):

Таблица 2

«Анализ численности работников ОАО «МЛЗ»

Показатели	2008	2009	Абсл. отклонение	Отн. отклонение, %
1	2	3	4	5
1 Среднесписочная численность работников	1230	900	-330	73%
1.1 Основные производственные рабочие, в т.ч.:	920	700	-220	76%
основные рабочие	600	350	-250	58%
вспомогательные рабочие	180	250	70	139%
тех. служащие	20	10	-10	50%
ученики	40	20	-20	50%
охрана	80	70	-10	88%
Доля рабочих в общем числе работников основного производства, %	85	83	-2	98
1.2 Отдельно по служащим:
руководители	7	5	-2	71%
служащие	40	20	-20	50%
специалисты	50	50	0	100%

На основе анализа таблицы 2 можно сделать вывод, что среднесписочная численность работников за отчетный год снизилась на 38 человек (27 %).

Тенденция снижения численности работников ОАО «МЛЗ» касается и работников основного производства данного предприятия. Их численность в отчетном году снизилась на 220 человек (24 %).

В составе работников основного производства наблюдается снижение численности основных рабочих на 250 человек (42 %) и увеличение численности вспомогательных рабочих на 70 человек (39%).

В целом доля рабочих в общей численности работников основного производства уменьшилась на 2%.

По категории служащие в отчетном году произошло снижение численности руководителей на 2 человека (29%). Численность служащих в отчетном году снизилась на 20 человек (50%), а численность специалистов не изменилась.

Рассмотрим динамику изменения среднесписочной численности работников ОАО «МЛЗ» (таблица 3):

Таблица 3

«Динамика изменения среднесписочной численности работников на ОАО «МЛЗ»

Показатель	2008	2009	Абс.отклонение	Отн. отклонение, %
1	2	3	4	5
1 Численность принятых за год, чел.	130	100	-30	76,9%
2 Уволено человек, в т.ч.:	111	109	-2	98,2%
По собственному желанию	50	45	-5	90,0%
По сокращению штатов	11	15	4	136,4%
По переводу	5	6	1	120,0%
В связи со смертью	14	15	1	107,1%
За прогулы и другие нарушения	12	8	-4	66,7%
В связи с призывом	5	6	1	120,0%
По состоянию здоровья	6	5	-1	83,3%
В связи с уходом на пенсию	8	9	1	112,5%
3 Коэффициент оборота по приему	0,11	0,11	0,01	105,1%
4 Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,12	0,03	134,2%
5 Коэффициент текучести кадров	0,05	0,06	0,01	120,0%
6 Коэффициент постоянства кадров	0,91	0,88	-0,03	96,7%

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать следующие выводы:

1) В отчетном году численность принятых уменьшилась на 30 человек (23,1%);

2) Уменьшилась численность уволенных на 2 человека ( за счет уволенных по собственному желанию на 5 человек (10,0%), в связи с прогулами и нарушениями на 4 человека ( 33,3%), по состоянию здоровья на 1 человека (16,7%);

3) Коэффициент оборота по приему по сравнению с предыдущим годом остался неизменным и составил 0,11 (5,1%);

4) Коэффициент оборота по выбытию в отчетном периоде вырос на 0,03 (34,2%);

5) Коэффициент текучести кадров увеличился на 0,01 и составил в отчетном году 0,06, что превышает установленный норматив, следовательно ОАО «МЛЗ» необходимо совершенствовать свою кадровую политику;

6) Коэффициент постоянства кадров снизился на 0,03 (3,3%).

3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»

3.1 Предложения по повышению эффективности работы с персоналом на ОАО «Мценский литейный завод»

Используя полученную информацию о производственной деятельности, техническом состоянии зданий, сооружений и оборудования, технологии управления персоналом ОАО «Мценский литейный завод» и соответствие указанных условий действующим нормативам предлагаются следующие мероприятия:

1. Работники монтажных участков (3 участка) работают, выполняя фактически однотипную работу, повышая производительность и отрабатывая навыки на одном месте. Необходимо направлять часть персонала для работы на других участках (это и обмен опытом и повышение деловых навыков);

2. Техническая учёба персонала участков иных подразделений проводится в «красном уголке» предприятия при отсутствии наглядных пособий, помещение бывшего технического класса передано в аренду иностранной компании, стенды унесены в склады.

Предлагаю: оборудовать технический класс, оснастить его макетами, формулами, правилами;

3. Цех чугунного литья необходимо оборудовать новым оборудованием, что позволит выпускать продукцию повышенного качества.

4. Необходимо также обеспечить работников данного цеха всеми необходимыми инструментами, повысить им оплату труда в 2 раза, что положительно скажется на их работе и работе всего предприятия;

5. Также предлагаю следующие мероприятия по улучшению социально-психологического климата: проведение кооперативов, тренингов, наиболее отличившимся в течение года работникам назначить премию, или выдать билеты в театр, в период летних каникул для детей работников основного производства оплатить поездку в летние лагеря отдыха.

Всё это позволит привлечь дополнительно значительный объём заказов, улучшить технологическую оснастку, качество выпускаемой продукции и, как следствие, предприятие получит дополнительную чистую прибыль, которая будет направлена как на расширение производства, так и на оплату работников.

3.2 Предложения по совершенствованию управления ОАО «Мценский литейный завод»

Проанализировав внешнюю среду предприятия можно сделать вывод, что кризис 2008 - 2009 годов негативно отразился на положении предприятия в отрасли как на российском, так и мировом рынках. Для того чтобы улучшить своё финансовое положение и укрепить позиции на рынке, необходимо совершенствовать управление предприятием, а также внешней средой.

Для достижения поставленной цели предлагаю внедрить прогрессивные формы управления, которые предусматривают следующие направления:

1 Ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

2 Повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.

3 Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

На уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь - организационно-экономический.

Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления.

Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Путь автоматизации - логическое продолжение организационно-экономического пути.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна в конечном счете определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. О таких говорят: "С ним невозможно договориться", "С ним трудно работать". И сам работник тоже испытывает психическую напряженность и недоумение: дескать, стараюсь, а мной недовольны. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются.

Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В практике управления она чаще всего определяется личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий. Объективной мерой, которая не должна зависеть от человеческих слабостей, являются интересы дела. Они определяют размер отклонений от существующих предписаний. Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека являются субъективными регуляторами поведения.

Внешняя среда оказывает большое влияние на состояние предприятия, и от её состояния зависит будущее предприятия. Поэтому, чтобы ОАО «Мценский литейный завод» и дальше продолжал стабильно работать, предлагаю совершенствовать внешнее окружение.

Для достижения данной цели, предприятию рекомендую следующие мероприятия:

1 своевременно отслеживать изменения во внешнеэкономической деятельности государства;

2 получать своевременную информацию об изменении спроса на продукцию на внешнем и внутреннем рынках;

3 грамотно выбирать деловых партнёров;

4 следить за финансовым положением конкурентов функционирующих в данной отрасли;

5 закупать только качественное сырьё и оборудование для производства продукции;

6 тесное сотрудничество с общественными организациями, участие в благотворительности;

Всё это позволит предприятию добиться высоких показателей, повысить свой престиж на внешнем рынке, а применение новый техники и технологии позволит повысить качество выпускаемой продукции, а следовательно позволит в дальнейшем не сворачивать некоторые виды производств и продавать основные средства, а расширить производство и повысить оплату труда работникам

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1 формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2 развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3 совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В работе рассмотрены теоретические вопросы подготовки кадров, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации ОАО «Мценский литейный завод»

Причём отмечена стабильная работа предприятия и показано знание грамотной организации работы с персоналом.

В ОАО «Мценский литейный завод» разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; организована техническая учёба персонала, его переподготовка, улучшаются условия работы, организовано полноценное дешёвое питание (обеды), обеспечена перевозка с работы и на работу, досуг во время перерывов. На предприятии постоянно проводится анализ трудовых ресурсов.

Проведенный анализ, показывает, что за 2008 год наибольший удельный вес на предприятии занимала группа работающих в возрасте от 30 до 40 лет (36,6%). В отчетном году наибольший удельный вес также занимают работники в возрасте от 30 до 40 лет (25,6%).

Следовательно, наблюдается неизменность возрастного критерия кадрового состава ОАО «МЛЗ».

Самой наименьшей по численности, и удельному весу в 2008 году стала группа работающих в возрасте до 20 лет (менее 6%), а в отчетном 2009 году - работающие в возрасте от 40 до 50 лет (менее 9%).

За два анализируемых периода наибольший удельный вес занимает группа работающих, которые имеют начальное образование (38,2% и 55,6%). Следовательно, наблюдается низкий уровень квалификации работников на данном предприятии. Поэтому на предприятии проводится переподготовка кадров. Особое внимание уделяется образованию кандидата.

Наибольшую численность и удельный вес в 2008 году имеет группа работающих, трудовой стаж которых составляет от 5 до 10 лет (28,5%). В отчетном году наибольший удельный вес имеет группа работающих, трудовой стаж которых составляет интервал от 15 до 20 лет (21,9%). Следовательно, что ОАО «МЛЗ» заинтересовано в том, что бы привлечь к работе более опытных специалистов. Предприятие стремиться в своей работе с персоналом сохранить имеющийся трудовой потенциал.

Можно сделать вывод, что среднесписочная численность работников за отчетный год снизилась на 38 человек (27 %).

Тенденция снижения численности работников ОАО «МЛЗ» касается и работников основного производства данного предприятия. Их численность в отчетном году снизилась на 220 человек (24 %).

В составе работников основного производства наблюдается снижение численности основных рабочих на 250 человек (42 %) и увеличение численности вспомогательных рабочих на 70 человек (39%).

В целом доля рабочих в общей численности работников основного производства уменьшилась на 2%.

По категории служащие в отчетном году произошло снижение численности руководителей на 2 человека (29%). Численность служащих в отчетном году снизилась на 20 человек (50%), а численность специалистов не изменилась.

Особое внимание уделяется анализу текучести кадров по различным причинам.

Анализируя данные, можно сделать следующие выводы:

7) В отчетном году численность принятых уменьшилась на 30 человек (23,1%);

8) Уменьшилась численность уволенных на 2 человека ( за счет уволенных по собственному желанию на 5 человек (10,0%), в связи с прогулами и нарушениями на 4 человека ( 33,3%), по состоянию здоровья на 1 человека (16,7%);

9) Коэффициент оборота по приему по сравнению с предыдущим годом остался неизменным и составил 0,11 (5,1%);

10) Коэффициент оборота по выбытию в отчетном периоде вырос на 0,03 (34,2%);

11) Коэффициент текучести кадров увеличился на 0,01 и составил в отчетном году 0,06, что превышает установленный норматив, следовательно ОАО «МЛЗ» необходимо совершенствовать свою кадровую политику;

12) Коэффициент постоянства кадров снизился на 0,03 (3,3%).

Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - “,2007. - 344 с.

2 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2008. - 256 с.

3 Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р. Веснин. - М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2007. - 518 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

7. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа» , 2007. - 304 с.

9. Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2005. - 432 с.

10. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др./ Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

11. Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 800 с.

12. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

Размещено на Allbest.ru