Место и роль кадрового планирования в системе управления организацией

Третий уровень стратегии - оперативная стратегия. Она решает проблемы связи различных функций организации - маркетинга, финансовой, производственной и т. д. с другими уровнями стратегии.

Рассмотрим разницу между стратегическим менеджментом и оперативным менеджментом.

Таким образом, сфера стратегического менеджмента гораздо шире сферы функционального или операционного менеджмента.

Вся модель стратегического менеджмента опирается на три основных элемента: стратегический анализ, выбор стратегии, внедрение стратегии.

Влияние на стратегический анализ оказывают:

· внешняя бизнес-среда;

· ресурсы;

· культура и ожидания основных заинтересованных групп.

Выбор стратегии включает в себя:

· создание стратегических опций;

· оценка стратегических опций;

· выбор стратегии.

Внедрение стратегии:

· планирование ресурсов;

· структура организации;

· системы.

Основные аспекты деятельности менеджера по персоналу при стратегическом управлении:

· анализ и планирование, поиск информации;

· действия и операции для составления заданий в соответствии с проведенным анализом;

· концептуализация проблем и выбор стратегии.

Стратегическое планирование в управлении персоналом

Успешное внедрение стратегии зависит от ресурсов организации. Поэтому очень важно своевременно осуществлять планирование ресурсов. Оно обычно проводится на двух уровнях. В первую очередь, необходимо распределить ресурсы между различными функциями, департаментами, подразделениями или разными сферами деятельности. Во-вторых, следует определить, как эти ресурсы будут использованы в одном подразделении или всей организацией таким образом, чтобы они могли принести наибольшую пользу и наилучшим образом поддерживали стратегию.

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Планирование человеческих ресурсов становится важнейшим элементом кадровой политики или политики в сфере управления персоналом. Планирование человеческих ресурсов - составная часть стратегического планирования на предприятии.

Западноевропейские ученые выделяют следующие этапы планирования:

· первый этап, где устанавливаются главные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную эффективность труда на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, планирование человеческих ресурсов включает в себя и другие задачи, например стимулирование труда работников;

· второй этап планирования предполагает выработку кадровой стратегии предприятия, связанную с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, обеспечить необходимые условия труда с учетом научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника;

· третий этап предусматривает определение конкретных целей каждого сотрудника и уточнение принципов руководства внутри предприятия.

Цель планирования - это обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек.

В теории и практике работы менеджеров по персоналу существуют различные точки зрения на инструменты планирования. Сторонники одного направления считают, что планирование человеческих ресурсов сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Сторонники другого направления предлагают использование простых методов, что сопровождается наиболее низкими издержками.

Одна из схем планирования человеческих ресурсов представлена на рисунке.

Сложность планирования на длительную перспективу сопряжена с трудностью прогнозирования поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска, рассматривать возможные альтернативы и реально оценивать издержки.

При привлечении работников требуемых профессий и квалификации на фирму или в компанию, прежде всего, анализируется наличная рабочая сила и тенденции ее изменения в рассматриваемой перспективе. Особое внимание уделяется изучению молодежи на рынке труда, формам ее привлечения на фирму, необходимым рекламным компаниям.

Важное место в планировании занимает подготовка мероприятий по адаптации рабочих к новым условиям производства, к складывающейся экономической ситуации. При этом персонал подвергается сокращению, перемещению на новые должности, привлекаются новые работники, проходят переобучение старые.

Изменения в стратегии организации, безусловно, влияют на людей внутри нее.

Три важных аспекта планирования выделяют американские ученые - это планирование трудовых ресурсов, найм на работу, обучение и развитие.

Таким образом, необходимо, чтобы набор и отбор персонала был тесно связан со стратегией организации, целями и задачами. На этом этапе вырабатывается политика набора и отбора персонала, разрабатываются методы.

Обучение и развитие как одно из основных направлений управления персоналом также требует планирования. Во многих организациях это планирование рассматривают как планирование карьеры.

Английские ученые разделяют терминологически планирование человеческих ресурсов и планирование рабочей силы. Это разграничение состоит в различии процесса и целей.

В планировании человеческих ресурсов учитывается и делается ставка на мотивацию людей - процесс, в котором издержки, число, контроль и системы взаимодействуют и играют свои роли.

В планировании рабочей силы менеджеры опираются на числовые характеристики и элементы, прогнозирование, спрос и предложение, контроль, где люди играют только определенную роль.

Многие ученые подразделяют планирование человеческих ресурсов на следующие разновидности: мягкое планирование и жесткое планирование.

Мягкое планирование делится, в свою очередь, на четыре основных сферы:

· определение того, где организация хочет оказаться в будущем;

· определение того, где, на каком этапе находится организация в настоящий момент;

· анализ влияния внешней среды и определение тенденций;

· формулировка планов.

Для такого планирования необходимо четкое представление о том, чего нужно добиться, какие цели на ближайшие 3 - 5 лет.

Методами мягкого планирования являются в основном социологические методы: анкетирование сотрудников, интервьюирование менеджеров, оценка, взаимооценка, характеристики работников, данные о движении кадров.

С помощью анализа этих данных можно выяснить:

· мотивацию работников;

· удовлетворенность от работы;

· культуру организации;

· способ управления людьми;

· отношение к принципу равных возможностей;

· понимание бизнес-целей компании;

· организационное поведение.

Жесткое планирование сосредоточено и основывается на следующих аспектах:

· предсказания будущего возможного спроса на человеческие ресурсы;

· определение масштабов изменений в структуре человеческих ресурсов и эффект от этого на потребности в человеческих ресурсах;

· анализ текущего состояния человеческих ресурсов;

· предсказания о внутреннем предложении человеческих ресурсов;

· прогнозирование внешнего предложения человеческих ресурсов;

· сопоставление прогнозов и реальных данных;

· принятие решений и планирование.

Оценка человеческих ресурсов является одной из важнейших задач планирования, так как она включает в себя число и тип работников, которые необходимы, причем изменения в организации могут происходить в методах использования персонала. Например, задания или деятельность персонала могут быть устранены, добавлены; время, которое тратится на каждое задание, может измениться; уровень требований к выполнению заданий меняется.

Почему могут потребоваться изменения в планах?

Возникает необходимость в повышении производительности труда; внедрении новейших технологий, материалов, оборудования. В связи с изменениями в законодательстве, например, по охране здоровья, в мерах по безопасности может потребоваться пересмотр требований к трудовой дисциплине, содержанию рабочего места и т. д. Кроме того, планы необходимо корректировать при желании менеджеров повысить удовлетворенность работой сотрудников, изменении методов мотивации персонала, пересмотре моральных принципов.

При жестком планировании применяются различные методы.

Для оценки потребности в работниках.

· Объективный метод 1 - статистический метод.

Модель 1. Основывается на экстраполяции трендов числа занятых в компании.

Модель 2. Соотношение спроса на работников с факторами организации и среды.

· Объективный метод 2. Изучение работы. Основывается на исследовании результатов труда, человеко-часов, необходимых не одну единицу выпускаемой продукции.

· Субъективный метод 1. Оценка работы менеджерами.

· Субъективный метод 2. Техника Дельфи. Специальная процедура, в ходе которой менеджеры анонимно и независимо отвечают на вопросы о потребностях компании в работниках.

Для изменения использования работников.

· Внедрение изменений в технологию.

· Внедрение изменений в организацию.

· Развитие организации.

· Внедрение схем бонусов, продуктивности.

· Изменение времени или периода работы.

Для анализа текущего предложения ресурсов.

· Статистический анализ.

· Индивидуальный анализ.

Для предсказаний внутреннего предложения рабочей силы.

· Анализ сотрудников, покидающих организацию.

· Анализ внутренних перемещений.

Для прогнозов внешнего предложения рабочей силы.

Рассматривается:

· открытие или закрытие предприятий в области;

· развитие строительства домов;

· развитие транспорта;

· уровень безработицы;

· предыдущий опыт набора персонала;

· выпускники учебных заведений - потенциальные кандидаты на замещение вакантных мест.

Планирование фонда оплаты труда - ФОТ представляет собой сумму средств необходимых предприятию и его подразделениям на оплату всех видов работ выполняемых работниками предприятия. При планировании ФОТ определяют системы оплаты труда для работников (минимальную ставку, тарифную сетку, расценки за сдельную работу) . Исходя из выбранных (и утвержденных администрацией) ставок и расценок определяем:

1. Фонд основной з/п - оплата за выработанную продукции, за проработанное время, премии, доплаты за различные отклонения (например - доплата за работу в ночное время 0,4 и выходные дни 0,2 исходя из кол-ва дней ТУ и кол-ва часов работы в ночное время и выходных)

2. Дополнительный ФОТ - оплата отпусков, исполнение гособязанностей.

3. Отдельно считаем сдельщиков исходя из кол-ва продукции или кол-ва работ на одного работника.

4. Отдельно считаем специалистов и служащих - оплата за проработанное время (по окладу) плюс доплата за вредность, плюс за отпуск.

5. Считаем ФОТ контрактников - тех у которых з/п определена индивидуально. Сумма этих составляющих - ФОТ.

Проще считать индексным методом-

ФОТпл=(ФОТбаз - ?ФОТ)ЧКинф

(ФОТпл - ФОТ планируемый, ФОТбаз - ФОТ предыдущего месяца, ?ФОТ - изменение ФОТ на планируемый месяц из-за разности раб.дней, Кинф - коэффициент инфляции)

Планирование производительности труда - производительность труда характеризует эффективность живого труда создающего ценности и измеряется количеством ценностей созданных в ед.времени одним рабочим. ПТ бывает трех видов - натуральная (объем продукта/численность), стоимостная (цена продукта/численность), трудовой (трудоемкость продукции/объем продукта). При планировании ПТ определяют абсолютное и относительное изменение. Относительное определяется индексным методом по факторам (новое оборудование, новая технология, организационными мероприятиями и т.п.)

?I=(?ТП:R0 - ?T)/T1

где ?ТП - прирост товарной продукции по фактору (в руб), R0 - ПТ в отчетном году, ?T - изменение численности по фактору. Алгебраическая сумма изменений ПТ по факторам = общему увеличению.

Анализ состава персонала и его динамики

кадровое планирование персонал трудовой

Как уже отмечено выше, планирование человеческих ресурсов требует постоянного анализа их состояния в организации. Важным аспектом этого анализа является количественный анализ состава персонала по таким объективным признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы в организации.

Анализ текучести

Одним из важнейших критериев оценки качества всех сторон работы с персоналом является текучесть персонала. Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников по собственному желанию. Таким образом, в текучесть не входят увольнения по сокращению штатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы. Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихся сотрудников за некоторый отрезок времени (как правило, за год) к их общей численности на момент начала этого отрезка.

Представляет серьёзный интерес оценка приемлемости того или иного уровня текучести персонала. К сожалению, невозможно установить абсолютно точные границы допустимого уровня текучести.

Известно, что высокий уровень текучести свидетельствует о невысоком уровне мотивации персонала, прежде всего о неудовлетворённости работой. [Подробнее об этом написано в пособии по курсу "Организационное поведение".] К тому же, высокая текучесть ведёт к снижению эффективности работы организации за счёт ухода квалифицированных сотрудников и нарушению устойчивых связей между подразделениями, а также к росту расходов на обучение вновь нанимаемого персонала.

Низкая текучесть, в свою очередь, свидетельствует о высоком уровне удовлетворённости персонала работой. Однако чересчур низкая текучесть говорит, скорее об определённом кадровом застое, когда заметная часть персонала "не рвётся в бой" и не надеется найти себе более высокооплачиваемую работу, поскольку не уверена в своей квалификации.

Примерные границы допустимой текучести персонала можно увязывать как с этапами жизненного цикла организации, так и с видами бизнеса. Например, традиционно высокой текучестью персонала отличаются компании быстрого питания и другие аналогичные компании с коротким циклом бизнеса, невысокой требуемой квалификацией сотрудников, неопределённой клиентской базой. В то же время, такие компании как банковские, страховые, дистрибьюторские, производственные требуют более высокой квалификации сотрудников и/или больше привязаны к определённой клиентской базе и потому больше проигрывают при уходе опытных сотрудников. Наконец, высокотехнологичные, наукоёмкие организации с длительным бизнес-циклом, например, консалтинговые и ИТ-компании, а также компании, проводящие исследования и разработки, наиболее критичны к утечке персонала, на подготовку которого ушло много труда и который уносит с собой часть совокупного интеллекта организации и наработанные долгосрочные связи с ключевыми клиентами.

Анализ стажа работы сотрудников

Отдельным аспектом анализа текучести является анализ стажа работы сотрудников в компании до увольнения. Этот анализ также позволяет выявить мотивационные особенности персонала. Например, во многих торговых компаниях средняя продолжительность работы персонала, непосредственно занимающегося продажами, не превышает 1,5-2 года. Это вызвано, обычно, психологическим утомлением ("выгоранием") и снижением интереса к однообразной работе. Если компания заинтересована в сохранении этих сотрудников, то она должна предусмотреть их "взбадривание" до того, как они уйдут, посредством обучения, смены товара или клиентской базы, изменения системы оплаты и т. п.

Индекс текучести кадров, считается: число работников, покидающих фирму в течение года разделить на среднее число работников за последний год и умножить на 100%, получаем процент потери.

Индекс стабильности, считается: число работников со стажем 1 год разделить на число работников, принятых ровно 1 год назад и умножить на 100%, получаем процент стабильности

В любом случае, анализ текучести персонала должен использоваться для планирования набора и управления мотивацией.

Содержание плана рабочих мест.

Рабочее место. Основные требования к его организации.

Под рабочим местом понимается зона, оснащенная необходимыми техническими средствами, в которой осуществляется трудовая деятельность исполнителя или группы исполнителей, совместно выполняющих одну работу или операцию.

Рабочее место -- первичное и основное звено производства, рациональная его организация имеет важнейшее значение во всем комплексе вопросов НОТ. Именно на рабочем месте происходит соединение элементов производственного процесса -- средств труда, предметов труда и самого труда. На рабочем месте достигается главная цель труда -- качественное, экономичное и своевременное изготовление продукции или выполнение установленного объема работы.

В зависимости от типа производства, особенностей технологического процесса, характера трудовых функций, форм организации труда и других факторов определяется классификация рабочих мест. Так, по уровню механизации рабочие места делятся на автоматизированные, механизированные и рабочие места, где выполняются ручные работы. Механизированные рабочие места, в свою очередь, подразделяются на частично механизированные (работа у станка, механизма и т. д.) и механизированные, а автоматизированные -- на полуавтоматизированные и автоматизированные.

По признаку разделения труда рабочие места могут быть индивидуальными и коллективными (бригадными), по специализации -- универсальными, специализированными и специальными, по количеству обслуживаемого оборудования -- одностаночными и многостаночными, по степени подвижности -- стационарными и передвижными. Рабочие места могут находиться в помещении, на открытом воздухе, на высоте, под землей. Работа на них может выполняться сидя, стоя или с чередованием той или другой позы.

Организация рабочего места - это система мероприятий по его оснащению средствами и предметами труда и размещению их в определенном порядке.

Организация обслуживания рабочего места означает его обеспечение средствами, предметами труда и услугами, необходимыми для осуществления трудового процесса.

Основная цель организации рабочего места -- достижение высококачественного и экономически эффективного выполнения производственного задания в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения передовых методов труда с наименьшими физическими усилиями, создания безопасных и благоприятных условий ведения работ.

Рациональная организация рабочих мест обеспечивает оптимальное функционирование системы «человек -- машина -- среда». Только при условии согласования параметров машин, организационной оснастки и окружающей среды с психофизиологическими данными человека можно рассчитывать на высокую эффективность и надежность трудового процесса. Необходимость создания удобства рабочей позы, оптимальных нагрузок на мышцы рабочего, их чередования в течение смены, обеспечения соответствия оборудования и организационной оснастки размерам тела человека требует знания его антропометрических характеристик. При эргономическом обследовании рабочих мест с учетом физиологических особенностей человека оцениваются также рабочие движения, их траектории и прилагаемые усилия.

Количество рабочих мест может определяться либо прямым счетом при одностаночном или многостаночном (многоагрегатном) обслуживании рабочих мест, либо по установленным зонам обслуживания (рабочие места уборщиков производственных и служебных помещений, курьеров и др.), либо по рабочим постам (рабочие места работников охраны, контроля, диспетчеров и др.), либо на основе нормативной трудоемкости по видам работ, производственным процессам или их законченной части (рабочие места монтажников, штукатуров, бетонщиков и др ), либо по нормам и нормативам численности, исходя из объемов работ и производительности труда.

Методы определения количества рабочих мест, безусловно, связаны со спецификой рабочих профессий и должностей служащих.

Если на транспортном средстве с дополнительно установленным оборудованием занят один работник (группа работников), а водитель выполняет функции вождения, то рабочее место работника (группы работников), занятого на дополнительном оборудовании, учитывается как отдельное индивидуальное (или коллективное) рабочее место.

Рабочее место слесарей, монтажников, электромонтеров, наладчиков оборудования, смазчиков, грузчиков, транспортных рабочих и др. включает в себя стационарную часть (площадку, зону подготовительно-заключительных работ), закрепленную зону обслуживания и рабочую зону непосредственного выполнения работы. Каждое рабочее место учитывается как одно независимо от сменности его использования.

Учет рабочих мест представляет собой определенную систему и базируется на паспортах рабочих мест, прошедших аттестацию. Решение задачи по паспортизации рабочих мест на ЭВМ позволяет получить сведения по количеству и качеству рабочих мест по предприятию в целом и его подразделениям для последующего использования при их рационализации, т. е. обеспечить соблюдение постоянного соответствия организации рабочих мест прогрессивному уровню технического развития, рациональному использованию рабочего времени и оптимальной напряженности трудовых затрат, условиям труда.

Планирование рабочих мест[2] -- проведение расчета оптимального количества и структуры рабочих мест в целях обеспечения их сбалансированности с трудовыми ресурсами предприятия, его подразделений и роста производительности труда.

Оценка технического уровня рабочего места предусматривает анализ следующих основных показателей: прогрессивности действующего технологического процесса, а именно, соответствия фактической трудоемкости проектной, используемого оборудования -- характеру и объемам выполняемых работ, оптимальности технологических режимов, рациональному использованию сырья и материалов; соответствия технологических процессов, оборудования, оснастки, инструмента и средств контроля требованиям обеспечения стабильности высокого качества продукции (работ); уровня производительности оборудования (по сравнению с более прогрессивным), соотношения фактической и проектной/паспортной) производительности, а также возможностей обеспечения производственной программы; технологической оснащенности рабочего места.

При оценке организационного уровня рабочего места следует анализировать следующие показатели: эффективность использования рабочего места, а именно оборудования -- по коэффициенту сменности, занятость работника -- уровнем интенсивности выполнения трудового процесса в течение смены; рациональность планировки, т. е. соответствие ее нормам технологического проектирования и оптимальному размещению оборудования и оснастки; количество и комплектность организационной оснастки, прогрессивность ее конструкции и техническое состояние; рациональность обслуживания; соответствие форм организации труда технологическому процессу, характеру и объемам выполняемых работ, методам и приемам труда и пр. Среди показателей организационного уровня особое место занимает качество действующих норм труда[3].

Список литературы

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю Базаров. - М.: «Параграф», 2006. - 125 с.

Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала связанного с продажами: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2002. - №7. - 86 с.

Бельчикова, Е.Н. Кадровый потенциал предприятия. - М.: «ИНФРА-М», 2007. - 245с.

14. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во «Экономика», 2007. - 150 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. - М.: «Инфра-М», 2004. - 241 с.

Образование и человеческий капитал. http://www.Libertarium.ru/libertarium/10624

Суетина, Л.М. План по труду и социальному развитию: содержание и порядок разработки. - М., 2003.

78. Супрун, Т.П., Мясоедова, Т.Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №5.

79. Суэтина, Л. Нормативно-методическое и информационное обеспечение решения вопросов нормирования труда персонала предприятий в современных условиях. - М., 2002.

Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Дело», 2002. - 43- 51 с.

Размещено на Allbest.ru