Инновационные технологии в административном менеджменте

1.4 Организационные формы управления инновационной деятельностью фирмы: зарубежный и отечественный опыт

В современных условиях сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали - между всеми уровнями, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственной и сбытовой цепи [24,35]. Сложившаяся система управления процессом инновации предполагает:

создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

образование подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

организация консультационной помощи в области нововведений;

создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

Джей Р. Гэлбрейт [21, с 4] дает перечень возможных способов выделения инновационных структур:

пространственное выделение (но не слишком отдаленное, чтобы компания могла осваивать результаты исследовательских работ);

создание научно-исследовательских лабораторий, где инновации отделены от регулярных деловых операций;

формирование временных команд специалистов для разработки определенных проектов (но если срок пребывания в команде превышает 4-5 лет, их производительность падает);

создание совместных или кооперативных исследовательских подразделений (но есть риск, что ваш партнер превратится со временем в конкурента);

создание матричных структур, в которых люди одновременно участвуют в работе функциональных и проектных групп, разрабатывающих новые идеи;

отпочкование новых предприятий, финансовая независимость которых порождает предпринимательские стимулы для участников исследовательских проектов (например, малых инновационных предприятий);

кооперирование с поставщиками или сбытовиками, в результате чего проектная команда уходит из компании для разработки новой идеи.

На тип инновационной организации влияют профиль деятельности, уровень специализации и кооперации, количество стадий жизненного цикла инноваций и другие факторы (классификацию инновационных организаций см. в приложении Б). В развитых корпоративных структурах их формирование происходит на двух уровнях: уровне простой организации, не включающей в свою структуру другие организации (условно называемом фирменным уровнем) и уровне корпорации (объединения, финансово-промышленной группы), включающем другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией. [21, с 22]. В результате в 80-е годы 20 века в крупнейших машиностроительных компаниях США (ИБМ, «Дженерал моторс», «Дженерал электрик», «Форд мотор» и др.) и Японии («Нисан», «Тосиба», «Мицубиси», «Сони» и др.) появились интегрированные системы управления инновациями на основе гибких структур сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта [58,63].

В последнее время для обозначения как сетей небольших предприятий, так и сетей, возглавляемых одним крупным предприятием, все чаще используется термин «виртуальное предприятие». Сеть небольших предприятий состоит из группы (или кластера) автономных предприятий, которые все вместе совместно и скоординировано действуют как одно крупное. Расположены они, как правило, в одном месте, каждое из низ специализируется на одной фазе производства одного сектора (предприятия Силиконовой долины США специализируются в информатике и электронике). Крупные предприятия концентрируют внутренние исследования на своих базовых способностях и взаимодействуют с другими в форме альянсов для проведения совместных исследований, для поиска дополнительных возможностей [27,31].

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы - необходимый элемент организации инновационного процесса. Разработчики, которым удастся добиться успеха в условиях завтрашнего дня, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно [51,44]. Трудности создания нового и неопределенность возможностей на глобальном уровне в сочетании с растущей сложностью техники и технологии приводят к бригадному методу работы: на успех в этих условиях может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин [18, с 21].

Бутлегерство - подпольное, контрабандное изобретательство, тайная работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников. С этой целью некоторые крупные компании, разрешают своим ученым до 15% своего рабочего времени использовать для работы над неутвержденными (незапланированными) проектами [27,29,37]. Этот подход активно используют многие американские фирмы, в том числе «Дженерал электрик».

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями, так называемого, рискового финансирования [71,75].

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации зачастую создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, «выращивая» их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют организационную форму «фирмы-инкубатора» [70,75]. Инновационная активность малых предприятий - это способ их существования, в то время как инновационная активность крупных предприятий есть всего лишь фаза развития, стадия их жизненного никла. Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных программ» «фирм-инкубаторов». Новые фирмы в рамках старых компаний - прогрессивный элемент образования молодых компаний: корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала, или самим привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм. Обычный способ организации молодых компаний таков: материнская компания берет на себя все финансовые вопросы и становится владельцем, по меньшей мере, 80% новой фирмы (остальное - в руках сотрудников-основателей). Некоторые фирмы, организовавшие внутри своей структуры новую компанию, делают ее своей собственностью, а сотрудники - основатели молодой фирмы, обычно, получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене. Венчурные фирмы - “рискофирмы' представляют собой предприятие, создаваемое для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. Руководитель этого предприятия должен быть компетентен не только в научно-технической сфере, но и в области производства и реализации продукции [25,37,52]. Исходя из зарубежного опыта, под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых предприятий. Многие фирмы-инкубаторы существуют при финансовой поддержке местных и республиканских организаций. Они создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям (арендаторам) за невысокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим вопросам.

Существуют фирмы-инкубаторы трех типов: [6, с 12].

Первый тип - бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня. Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями, заинтересованными в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации.

Фирмы-инкубаторы второго типа - прибыльные. Это частные организации. В отличие от бесприбыльных, фирмы-инкубаторы второго типа, как правилo, не предоставляют сниженных тарифов на услуги, но они позволяют арендаторам, предоставляя им широкий спектр услуг, платить только за те услуги, которыми арендатор фактически воспользовался.

Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы высших учебных заведений. Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям, собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий [2,6].

Как показывает мировой опыт, малый и средний научно-инновационный бизнес наиболее гибок и восприимчив к нововведениям (по некоторым данным в малых фирмах внедрение новаций более чем в 20 раз превышает показатель крупных фирм).

В настоящее время инновационная предпринимательская деятельность в Республике Беларусь представлена в следующих формах:

В зависимости от характера сочетания науки и производства малые инновационные предприятия (МИП) бывают:

МИП научно-технического назначения - разрабатывают новые технологии, продукты;

МИП производственного назначения - осваивают производство новых изделий, применяют новые технологические процессы;

МИП научно-производственного назначения - осуществляют весь инновационный цикл от разработки до сервисного обслуживания изделий (внедрений);

специализированные МИП - ориентированные на выпуск узкого круга продукции или оказание ограниченного перечня услуг;

многопрофильные МИП - работающие в нескольких направлениях одновременно. В современных условиях в республике ведется работа по формированию инновационной инфраструктуры (рис.1.11), что позволяет комплексно решать вопросы организации информационно-консультативных услуг и технической помощи инновационным предприятиям. Эта инфраструктура многоступенчата, и значительное место в ней занимают центры поддержки предпринимательства, бизнес-инкубаторы и технопарки. Если о центрах поддержки предпринимательства можно сказать, что в республике создана сеть таких центров, то создание бизнес-инкубаторов и технопарков только начинается.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Примечание. Составлено автором на основании [15,21].

В настоящее время в Республике Беларусь насчитывается 6 инкубаторов малого предпринимательства: в Минске, Могилеве, Молодечно, Мозыре, Лиде и Гомеле. Основной задачей бизнес-инкубатора является формирование благоприятной среды для развития и поддержки субъектов малого предпринимательства посредством создания стимулирующих организационно-экономических условий. В постановлении Совета Министров Республики Беларусь «Об инкубаторах малого предпринимательства в Республике Беларусь» [6.7] определено, что «бизнес-инкубатором является организация, которая создается на основе любой формы собственности и представляет на определенных условиях и на определенное время, специально оборудованное под офисы и производство помещения субъектам малого предпринимательства, начинающим свою деятельность, в целях оказания им помощи в постепенном налаживании и развитии своего дела, и приобретении ими финансовой самостоятельности».

Инновационный центр - специализированный инкубатор, в котором субъектам малого предпринимательства дается возможность разрабатывать и использовать новые технологии и другие новшества научно-инновационного характера.

Бизнес-инкубатор в результате своей деятельности обязан:

помогать предпринимателям в развитии их предприятия на ранних стадиях становления;

помогать развитию новых технологически ориентированных предприятий;

оказывать услуги малым предприятиям;

проводить обучение и оказывать помощь начинающим предпринимателям;

помогать в разработке новых товаров и услуг;

содействовать внедрению новых технологий;

осуществлять инвестиции в инкубируемые фирмы;

развивать сеть организаций-спонсоров;

содействовать поиску источников финансирования проектов;

содействовать сотрудничеству малых фирм с крупными;

выявлять потенциальных предпринимателей среди работников крупных предприятий и научно-исследовательских учреждений;

содействовать развитию предпринимательской активности внутри существующих предприятий;

создавать возможности выпускникам вузов для организации своего дела.

Бизнес-инкубаторы обычно размещаются в крупных промышленных центрах. Там имеется возможность использовать высокий кадровый потенциал и производственные мощности промышленных предприятий и научных учреждений. Важным шагом на пути развития инкубаторов малого предпринимательства в республике стало создание в июне 2000 года Белорусского союза бизнес-инкубаторов, центров поддержки предпринимательства, инновационных центров и технопарков.

Технопарки. Фирмы, входящие в технопарк, могут находиться на разных этапах инновационного процесса - проводить исследования и разработки, выпускать готовую продукцию, оказывать сервисные услуги, заниматься посреднической деятельностью. Технопарк объединяет как начинающие компании, так и фирмы с налаженным производством и стабильной рыночной «нишей». Функционирование технопарка основывается на коммерциализации научно-технической деятельности и ускорении продвижения нововведений в сферу материального производства.

В соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь «Положение о научно-технологическом парке» [7.8], под технопарком понимается «субъект инновационной инфраструктуры, способствующий развитию предпринимательства в научно-технической сфере путем создания благоприятных условий, включающих материально-техническую и информационную базу». Технопарк обеспечивает условия для осуществления инновационного процесса - от поиска (разработки) новшества до выпуска образца товарного продукта и его реализации (рис.1.12).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.12. Направления деятельности технопарков в Республике Беларусь.

Примечание. Составлено автором на основании [8,21].

В Беларуси функции действующих технопарков, в основном, сведены к поддержке малых предприятий, уже наладивших выпуск своей продукции. В этом их отличие от зарубежных аналогов. В итоге развитие деятельности отечественных технопарков значительно скромнее, чем можно было бы ожидать от такого рода структур. Сегодня в Беларуси, на базе высшей школы и других научных учреждений создано два технопарка (в Минске и Могилеве). Следующий уровень развития инновационной инфраструктуры, точнее, инновационной среды - технополис. Он обычно возникает там, где переплетается деятельность близко расположенных технопарков. На территории Беларуси имеется достаточное количество городов с достаточно высоким научно-инновационным потенциалом, где со временем могут образоваться технополисы: Минск, Гомель, Гродно, Могилев, Витебск, Брест, Новополоцк. Пока можно говорить не о технополисах, а о нормально работающем бизнес-инкубаторе или технопарке. Анализ деятельности научно-инновационных предприятий показал, что наиболее эффективным направлением на данном этапе является их создание при НИИ и ВУЗах, а также в структуре технологических парков.

Институтами НАН РБ создано 40 действующих МИП. В в технопарке ЗАО «Научно-технологический парк» при БГУ работает более 20 предприятий, областью деятельности которых является производство и выпуск наукоемкой высокотехнологической продукции, и все годы в своей деятельности пользовался материальной и интеллектуальной базой университета. Практически все созданные предприятия вышли из его кафедр и лабораторий. Сегодня технопарк включает около 20 малых предприятий, осуществляющих деятельность в области приборостроения, информационных и телекоммуникационных технологий, новых материалов и химических технологий, лазерной физики и оптики [9,21].

Изучив и обобщив теоретико-методологические основы инновационной деятельности и практический опыт ее реализации, сделаем следующие выводы.

1. Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства труда, обслуживания и управления, включая новые формы контроля, учета, методов планирования, анализа и т.п. Инновационный процесс можно определить как процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных, прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта, - процесс коммерциализации технологий.

2. Исследования показали, что в настоящее время целесообразно выделить две группы методов оценки эффективности инновационного проекта, основанные на дисконтированных и учетных оценках. Выбор метода определяется сроками осуществления проекта, размером инвестиций, наличием альтернативных проектов и другими факторами.

3. Система управления процессом инновации предполагает: создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики; создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности; выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции; повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью; образование подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности; организация консультационной помощи в области нововведений; создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

ГЛАВА 2. Практика внедрения инновационных технологий на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом работы является консалтинговая компания ООО «++++++++++++++++++++консалтинг», осуществляющая свою деятельность в сфере услуг по оказанию помощи в разработке, внедрении, системы менеджмента организаций на основе требований международных стандартов ISO 9001:2008, ISO 14001, OHSAS 18001:2007, интегрированных систем менеджмента, корпоративных стандартов СТО Газпром 9001-2006. Также в перечень услуг входит: подготовка к сертификации систем менеджмента предприятий на соответствие требований Международных стандартов; оптимизация бизнеса и внедрение экономики качества на базе действующей системы менеджмента качества; организация грузоперевозок и экспедирование грузов по территории стран СНГ и Европы; проведение научно-практических семинаров;

Специалистами компании подготовлено 285 организаций, которые успешно прошли сертификацию на соответствие требований международных стандартов. В числе заказчиков такие Предприятия, как: +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

За время работы организации участниками проводимых семинаров-тренингов стало более 2500 человек. Эксперты компании проводили выездные корпоративные занятия для таких крупных организаций, как: +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++Преимущества (по сравнению с конкурентами) заключаются в профессионализме при оказании услуг, приемлемости и обоснованности цены, открытой ценовой политике, профессиональная этика, высокий уровень квалификации и качество на всех стадиях процесса оказания услуг, приверженность решению глубинных, а не поверхностных проблем заказчиков.

Основой работы является постоянное развитие творчества у персонала, что способствует реализации самых сложных проектов и задач в области менеджмента и развития технического творчества. Организация работы таким образом, чтобы ее результаты приносили заказчику только удовлетворение и уверенность в том, что его требования к срокам и качеству работ будут выполнены безупречно.

Управление организацией осуществляется по классическому принципу линейно - функциональной структуры (рис. 2.1). На рисунке видно, что директору организации непосредственно подчиняются: главный бухгалтер, заместитель директора, юрисконсульт, начальник отдела логистики.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «++++++++++++++++++++консалтинг».

Примечание. Рисунок выполнен автором на основании данных предприятия.

В подчинении у заместителя директора находятся специалисты по продвижению и сбыту, начальник отдела систем менеджмента. Таким образом, в распределении функций управления основная масса принятия решений лежит на директоре. Начальнику отдела систем менеджмента подчиняется ведущий методист и несколько групп специалистов по разработке систем. В отделе логистики - начальник, бухгалтер, специалисты по странам Европейского союза, специалисты по странам союза независимых государств. Впоследствии планируется выделить отдел логистики в отдельное юридическое лицо, поскольку данный вид деятельности не соприкасается в основной деятельностью компании.

В своей работе организация использует нормативно правовую базу Республики Беларусь. Работа построена полностью в соответствии с действующим законодательством, техническими нормативно-правовыми актами. Помимо этого в организации внедрена система менеджмента качества в соответствии со стандартом СТБ ISO 9001-2009 [14], позволяющая четко отслеживать и улучшать не только управленческую деятельность, но и деятельность организации в целом.

Таблица 2.1. Штатное расписание ООО «++++++++++++++++++++консалтинг».

Наименование должности	Количество сотрудников
Директор	1
Глав. бухгалтер	1
Заместитель директора	1
Юрисконсульт	1
Отдел систем менеджмента
Начальник отдела	1
Ведущий методист	1
Специалисты по разработке системы менеджмента качества	6
Специалисты по разработке системы управления охраной труда - 5	5
Специалисты по разработке системы экологического менеджмента - 2	2
Специалисты по разработке системы безопасности пищевых продуктов - 5	5
Специалисты по продвижению и сбыту консалтинговых услуг	4
Отдел логистики
Начальник отдела логистики	1
Бух в отделе логистики	1
Специалисты ЕС	4
Специалисты по СНГ	8
Итого	42

Примечание. Таблица составлена автором на основании данных предприятия.

Проведем оценку финансовой устойчивости предприятия ООО «++++++++++++++++++++Консалтинг» на основе анализа активов предприятия. В процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить их динамику, изменения в их составе и структуре и дать им оценку. Горизонтальный и вертикальный анализ активов предприятия представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Горизонтальный анализ активов ООО «++++++++++++++++++++Консалтинг» за 2007-2009 гг., млн.руб.

Показатели баланса	Абсолютные величины	Удельные веса	Изменения
	2007	2008	2009	2007	2008	2009	в абсолютных величинах по отношению к 2007 году	в абсолютных величинах по отношению к 2008 году	% к величине 2007 года	% к величине 2008 года
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	735	926	1103	0,590836	0,485071	0,50251	191	177	126	119
Нематериальные активы	18	196	215	0,014469	0,102672	0,09795	178	19	1089	110
Доходные вложения в материальные ценности	60	66	71	0,048232	0,034573	0,03235	6	5	110	108
ИТОГО по разделу I	813	1188	1389	0,653537	0,622315	0,6328	375	201	146	117
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты	225	332	374	0,180868	0,173913	0,17039	107	42	148	113
В том числе:
материалы и другие активы	196	270	294	0,157556	0,141435	0,13394	74	24	138	109
расходы будущих периодов	29	62	80	0,023312	0,032478	0,03645	33	18	214	129
Налоги по приобретенным активам	25	20	23	0,020096	0,010477	0,01048	-5	3	80	115
Дебиторская задолженность	165	336	367	0,132637	0,176008	0,1672	171	31	204	109
В том числе:								0
покупателей и заказчиков	140	322	345	0,11254	0,168675	0,15718	182	23	230	107
поставщиков и подрядчиков	12	5	7	0,009646	0,002619	0,00319	-7	2	42	140
разных дебиторов	2	0	0	0,001608	0	0	-2	0	0
прочая дебиторская задолженность	11	9	15	0,008842	0,004715	0,00683	-2	6	82	167
Денежные средства	16	33	42	0,012862	0,017287	0,01913	17	9	206	127
ИТОГО по разделу II	431	721	806	0,346463	0,377685	0,3672	290	85	167	112
БАЛАНС	1244	1909	2195	1	1	1	665	286	153	115

Примечание. Таблица составлена автором на основании данных предприятия.

Горизонтальный анализ активов предприятия показывает, что абсолютная их сумма за 2008 год увеличилась на 665 млн. руб. или на 53%, а за 2009 год на 286 млн. руб. или на 15%, что произошло за счет увеличения суммы внеоборотных активов (основных средств и нематериальных активов), а также роста оборотных активов за счёт увеличения запасов и дебиторской задолженности.

Рис. 2.2. Динамика величины активов ООО «++++++++++++++++++++Консалтинг» за 2007-2009 гг., млн. руб.

Примечание. Рисунок выполнен автором на основании данных предприятия.

По данным табл.2.2 видно, что структура активов анализируемого предприятия изменилась не существенно. Доля основного капитала в 2009 году по сравнению с аналогичным периодом 2008 года увеличилась на 19%,а доля нематериальных активов в 2009 году по сравнению с аналогичным периодом 2008 года увеличилась на 10%, это связано со спецификой деятельности предприятия.

Удельный вес оборотных активов составляет 37,76% в 2008 году и 36,72% за 2009 год. Это наиболее мобильная часть капитала, от состояния и рационального использования которого во многом зависят результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние предприятия.

Динамический, или горизонтальный анализ позволяют установить абсолютные приращения и темпы роста пассивов предприятия, что важно для характеристики устойчивости его финансового состояния. Горизонтальный анализ пассивов предприятия представлен в табл.2.3.

Таблица 2.3. Горизонтальный и вертикальный анализ пассивов ООО «++++++++++++++++++++Консалтинг» за 2007-2009гг., млн. руб.

Показатели баланса	Абсолютные величины	Удельные веса	Изменения
	2007	2008	2009	2007	2008	2009	в абсолютных величинах по отношению к 2007 году	в абсолютных величинах по отношению к 2008 году	% к величине 2007 года	% к величине 2008 года
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный фонд	331	331	331	0,26608	0,17339	0,15080	0	0	1	0
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей)	-143	0	0	-0,115	0	0,00000	143	0	0	0,21504
Резервный фонд	36	36	36	0,02894	0,01886	0,01640	0	0	1	1
В том числе:
резервы, созданные в соответствии с законодательством	36	36	36	0,02894	0,01886	0,01640	0	0	1	1
Добавочный фонд	479	842	921	0,38505	0,44107	0,41959	363	79	1,75783	1,09382
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	267	93	81	0,21463	0,04872	0,03690	-174	-12	0,34831	0,87097
ИТОГО по разделу III	970	1302	1369	0,77974	0,68203	0,62369	332	67	1,34227	1,05146
IV. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Краткосрочные кредиты и займы	32	50	111	0,02572	0,02619	0,05057	18	61	1,5625	2,22
Кредиторская задолженность	242	557	715	0,19453	0,29178	0,32574	315	158	2,30165	1,28366
В том числе:						0,00000	0	0
перед поставщиками и подрядчиками	110	417	554	0,08842	0,21844	0,25239	307	137	3,79091	1,32854
перед покупателями и заказчиками	3	15	34	0,00241	0,00786	0,01549	12	19	5	2,26667
по оплате труда	39	48	49	0,03135	0,02514	0,02232	9	1	1,23077	1,02083
по расчетам с персоналом	0	1	1	0	0,00052	0,00046	1	0	0	1
по налогам и сборам	66	42	45	0,05306	0,022	0,02050	-24	3	0,63636	1,07143
по социальному страхованию и обеспечению	24	22	23	0,01929	0,01152	0,01048	-2	1	0,91667	1,04545
разных кредиторов	0	12	9	0	0,00629	0,00410	12	-3	0	0,75
ИТОГО по разделу IV	274	607	826	0,22026	0,31797	0,37631	333	219	2,21533	1,36079
БАЛАНС	1244	1909	2195	1	1	1,00000	665	286	1,53457	1,14982

Примечание. Таблица составлена автором на основании данных предприятия.

На предприятии за 2008 год увеличилась величина собственных средств на 332 млн. руб. или на 34%, а за 2009 год на 67 млн. руб. или на 5,1% , увеличилась сумма заемного капитала на 333 млн. руб. или на 121,5% за 2008 год, а 2009 год на 219 млн. руб. или на 36% (главным образом за счёт увеличения кредиторской задолженности).

Рис. 2.3. Динамика величины капитала и резервов ООО «++++++++++++++++++++консалтинг» за 2007-2009 гг., млн. руб.

Примечание. Рисунок выполнен автором на основании данных предприятия.

Вертикальный (структурный) анализ пассива баланса с помощью относительных показателей дает возможность получить представление о финансовом отчете: о структуре пассива баланса, доли отдельных статей отчетности в валюте баланса.

Высокая доля собственного капитала (78% на 2007 г., 68% на 2008г. и 62% на 2009 год), говорит о высокой степени независимости предприятия от внешних кредиторов. В структуре баланса за 2008 год доля собственных источников средств снизилась на 9,8%, а заемных соответственно увеличилась на 9,8%, что свидетельствует о незначительном снижении степени финансовой независимости предприятия от внешних кредиторов.

Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывает состав и структура заемных средств, т.е. соотношение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных финансовых обязательств. Данное предприятие не использует в своей деятельности долгосрочные кредиты и займы. Привлечение заемных средств в оборот предприятие - явление нормальное, однако если оно проводится в разумных размерах и после тщательного анализа. Ведь заемные средства могут служить источником наращивания собственного капитала. Анализируя кредиторскую задолженность, необходимо учитывать, что она является одновременно источником покрытия дебиторской задолженности. Поэтому надо сравнить сумму дебиторской и кредиторской задолженности (табл.2.4).

Таблица 2.4. Сравнение дебиторской и кредиторской задолженностей ООО «++++++++++++++++++++консалтинг» за 2007-2009 гг., млн.руб.

Показатель	2007 г	2008 г	2009 г
Сумма дебиторской задолженности	165	336	367
Сумма кредиторской задолженности	242	557	715

Примечание. Таблица составлена автором на основании данных предприятия.

На данном предприятии сумма кредиторской задолженности в 2007, 2008 и в 2009 году превышает сумму по счетам дебиторов.

Таким образом, анализ структуры собственных и заемных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости. Этот момент очень важен, во-первых, для внешних потребителей информации (например, банков и других поставщиков ресурсов) при изучении степени финансового риска и, во-вторых, для самого предприятия при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии.

Для повышения уровня текущей ликвидности необходимо способствовать росту обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и долгосрочными кредитами и займами, для чего следует увеличить собственные оборотные средства, привлекать долгосрочные кредиты и займы и обоснованно снижать уровень запасов.

Таблица 2.5. Показатели ликвидности ООО «++++++++++++++++++++консалтинг» за 2007-2009 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,06	0,05	0,052
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,66	0,61	0,62
Коэффициент текущей ликвидности	1,57	1,19	1,21

Примечание. Таблица составлена автором на основании данных предприятия.

Для данного предприятия коэффициенты промежуточной и текущей ликвидности соответствуют нормальным значениям. А вот коэффициент абсолютной ликвидности ниже нормального значении и равен 0,06, 0,05 и 0,052 для 2007 г. , 2008 г. и 2009 г., соответственно. Таким образом, можно сделать вывод об успешной деятельности предприятия ООО «++++++++++++++++++++Консалтинг», поскольку все коэффициенты находятся в пределах установленных нормативов.

2.2 Система управления инновациями на предприятии

В настоящее время ООО «++++++++++++++++++++консалтинг» динамично развивающаяся организация. Руководство, наравне с другими функциями управления, особое внимание уделяет планированию деятельности организации, при чем это происходит на всех стадиях менеджмента. Управление в целом происходит по так называемому циклу Шухарта-Деминга - «PDCA» - «планируй, делай, анализируй, корректируй (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Цикл Шухарта-Деминга.

Примечание. Источник: [8].

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование: установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение: реализация запланированных работ.

Проверка: сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка): принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Планирование деятельности осуществляется не только руководителем организации и его заместителем, но и всеми её сотрудниками. Это осуществляется путем общих собраний (дней качества, на координационных советах и т.п.). При планировании деятельности учитываются все предложения специалистов и начальников отделов, просчитывается экономический эффект от внедрения того или иного предложения. Система планирования в ООО «++++++++++++++++++++консалтинг» представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Упрощенная система планирования ООО «++++++++++++++++++++консалтинг».

Примечание. Рисунок выполнен автором на основании данных предприятия.

Изначально идея или предложение могут исходить от любого члена организации. Далее данная идея предлагается на рассмотрение начальнику отдела, директору или его заместителю. Если у предложения есть перспектива, его рассматривают на общем собрании. Но независимо от вывода специалистов и начальников отделов конечное решение по реализации или отторжению предложения остается за руководителем. Таким образом, с одной стороны присутствует элемент гласности и демократии, с другой - четкая патриархальная структура и принятие решения руководителем организации. Как правило, решения принимаются на основании объективной оценки фактов, после оценки всех за и против, но, тем не менее, присутствует и личное изъявления непосредственно руководителя организации. Но в целом управление организацией осуществляется на основе восьми принципов системы менеджмента качества, а именно:

ориентация на потребителя

лидерство руководителя

вовлеченность всех сотрудников

процессный подход

системный подход

постоянное улучшение

принятие решений основанных на фактах

взаимовыгодные отношения с поставщиками

Практически можно сказать, что в управлении организацией руководитель использует мировой опыт, поскольку данные принципы нашли широкое применение во всем мире.

До претворения в жизнь любая инновация в ООО «++++++++++++++++++++консалтинг», проходит следующие стадии:

- предварительная подготовка проекта;

До начала официальной разработки проекта ведется техническая работа, которая в дальнейшем послужит фундаментом для инновационного процесса. Обсуждаются идеи в самом общем виде, что дает возможность охватить дискуссией самый широкий спектр новаторских идей.

- возможности проекта;

Конкретные идеи возможных проектов возникают из предварительной деятельности. Это могут быть новые концепции, направленные на усовершенствование, или же предвидение интереса потенциальных заказчиков.

- принятие проекта;

По мере того, как идеи развиваются в ходе обсуждения их с точки зрения технологии и рыночного спроса, инновационный процесс переходит в более конкретную стадию официальной разработки проекта. Деятельность на этой ступени заключается в том, чтобы направления данной работы привести в соответствие с нуждами потенциального заказчика. Далее составляется конкретное проектное предложение в письменной форме, составляется смета и определяются сроки, устраиваются внутриорганизационные презентации с целью получить разрешение на осуществление проекта.

- осуществление проекта;

Этот этап напрямую связан с работой сотрудников организации, задействованных в проекте. Их деятельность включает решение технических - задач и генерацию идей. Работники анализируют результаты предыдущих проектов, а также важную информацию, поступающую извне.

- задача специалистов по менеджменту - не выпускать из виду конкурентов и потенциальных заказчиков с тем, чтобы обеспечить правильную ориентацию проекта. Руководящее звено должно стараться не допустить срыва проекта. Руководитель проекта и другие специалисты активно защищают достоинства проекта и его бюджет.

- оценка результатов проекта;

Когда техническая работа завершена, проект подвергается тщательной оценке, полученные результаты сравниваются с предполагавшимися и проверяется их соответствие текущему рыночному спросу. В случае если это - удачное новшество, проект полностью претворяется в жизнь. В противном случае принимается решение либо о его доработке, либо о прекращении работ в данном направлении.

- внедрение проекта;

Если проект выдерживает проверку, осуществляется его последующая реализация.

Благодаря системе управления инновациями услуги оказываемые организацией претерпели значительные изменения которые значительно их выделяют наравне в услугами конкурентов.. На рис. 2.6 представлены стадии развития консалтинговых услуг организации. На первой стадии существует только один вид услуг - “полный пакет”. Данная услуга включает в себя весь комплекс мероприятий по разработке и внедрению системы менеджмента. Здесь заказчику предлагается сразу все - нет возможности выбрать какую-то отдельную часть. Соответственно и стоимость данной услуги достаточно высокая. Чтоб выжить на рынке и руководители ООО «++++++++++++++++++++консалтинг» пошли по пути модификации и разработки новых видов консалтинговый услуг в данной сфере, что значительно повысило интерес потенциальных заказчиков и укрепило позиции фирмы на рынке.

Рис. 2.6. Стадии разработки и модификации консалтинговых услуг.

Примечание. Составлено автором на основании данных предприятия.

На второй стадии рынку предлагается уже несколько вариантов услуг: “полный пакет”, “стандартный пакет” (облегченная версия варианта “полный пакет”) и так называемый “базовый вариант” (полностью упрощенный вид консалтинговых услуг и самый дешевый). На третьей стадии, как дополнительная услуга, рынку были предложены научно-практические семинары в области систем менеджмента. Следует отметить, что за относительно небольшое время семинары вызвали значительный интерес у потенциальных заказчиков. На четвертой стадии в дополнений к уже имеющимся услугам были добавлены услуги по сопровождению организации во время сертификационного аудита, обследование организации на соответствие требованиям стандартов в области систем менеджмента, услуги по анализ документации организации и её оптимизации.

Таким образом, благодаря введению новых видов услуг организация приобрела новую целевую аудиторию, успешно вышла на новые сегменты рынка. Помимо разработки новых видов услуг, руководители организации оптимизировали и ценовую политику пойдя по пути сокращения затрат заказчика, за счет предложения рынку облегченных вариантов консалтинговых услуг. Основа ценовой политики заключается в том, что заказчик оплачивает за оказываемые услуги не сразу, а частями, что в целом облегчает его платежные обязательства. Условно сумма за оказываемые услуги разбивается на четыре этапа (смотри приложение календарный план): на первом этапе заказчик перечисляет аванс, на втором и третьем оплачивает на часть выполненной работы. Четвертый этап заказчик оплачивает после успешного прохождения сертификации. Четвертый этап наиболее важный, поскольку он обеспечивает заказчику своего рода “страховку” при сертификационном аудите. Так же потенциальным заказчикам предлагаются всевозможные скидки и рассрочки по платежам что в настоящее время просто необходимо некоторым организациям. В качестве дополнительной услуги потенциальным заказчикам предлагается выбрать тот орган по сертификации, который бы наиболее отвечал целям внедрения системы менеджмента. При работе только на территории республики - национальные органы, при выходе на зарубежные рынки - международные. Это является дополнительным преимуществом фирмы в сравнении с конкурентами.

Таким образом, можно отметить, что в области товара и ценовой политики наблюдаются постоянная разработка новых видов консалтинговых услуг и предложение их рынку.

В настоящее время служба маркетинга в организации как отдел еще не сформирована то есть не выделена в отдельное подразделение.. Но, несмотря на это служба маркетинга работает. Руководство компании выделяет маркетинг как самый важный элемент во всей работе организации. Служба маркетинга, по словам директора, это своего рода “передовая линия” функционирования фирмы, поскольку на маркетинг возлагается самая большая ответственность - привлечение потенциальных клиентов и, соответственно обеспечение валового объема работы для специалистов. Служба маркетинга по основным видам деятельности ООО «++++++++++++++++++++консалтинг» представлена на рис.2.7.

Рис.2.7. Структура маркетинговой службы ООО «++++++++++++++++++++консалтинг».

Примечание. Составлено автором на основании данных организации.

Во главе директор и заместитель, далее менеджеры по продажам. На рис. 2.7 представлена структура подчинения и распределения функций по принципу “4P” (товар - цена - продвижение - сбыт). Видно, что непосредственно за разработку товара, а так же его цену отвечают директор и заместитель директора, за продвижение - специалисты по продвижению. Существует четкая соподчиненность и распределение полномочий. Так же видно, что на руководителей ложатся не только функции по разработке “товара” и определению ценовой политики, но так же по продвижению и сбыту, хотя основной упор делается на разработку “товара” и его продвижение. Другими словами функции продвижения и сбыта, возложены непосредственно на всех работников службы маркетинга. То, что за разработку товара и ценовую политику отвечают руководители, вовсе не означает, что только они разрабатываю товар и цену. Это означает, что они являются ответственными за эти функции и контролируют данный процесс. Контроль по продвижению и сбыту возлагается на специалистов.

2.3 Инновационные технологии предприятия и оценка их эффективности

В настоящее время в организации существует достаточно большое количество нововведений, от инновационных проектов до структурных изменений. Остановимся на самых значительных из них, а именно - продвижении сайта в сети Интернет, установка организации IP телефонии, проект по оказанию консалтинговых услуг в области разработки системы управления охраной труда.

Технология продвижения сайта компании в сети Интернет. Интернет дает множество инструментов для воздействия на целевую аудиторию рекламодателя. Среди них можно выделить: размещение рекламы на тематических и общеинформационных сайтах, баннерные сети, e-mail маркетинг, продвижение с помощью поисковых систем и каталогов, обмен ссылками, рейтинги, партнерские и спонсорские программы.

При таком количестве возможностей и ограниченном бюджете, при планировании, следует тщательно взвесить все за и против. При детальном изучении вопроса специалисты ООО «++++++++++++++++++++консалтинг» остановились на продвижении сайта компании в интернете. Технология продвижения завязана на контекстной рекламе, оптимизации поисковых запросов, размещения в различных интернет каталогах. Как было сказано выше интернет приводит в компанию до 25% клиентов. Среди них 24% это те, кто посетил Интернет сайт организации. Технология продвижения в сети Интернет представлена на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Технология продвижения интернет сайта компании в сети Интернет.

Примечание. Составлено автором на основании данных предприятия.

Первый этап заключается в предварительном исследовании и анализе эффективности мероприятия. Как правило, расчет эффективности заключается, прежде всего, в экономическом эффекте. Но следует отметить, что за основу оправдания вложений можно взять и увеличение посещаемости интернет сайта, то есть проводится сравнительный анализ - как увеличилась посещаемость сайта за отчетный период. После предварительного анализа разрабатывается программа продвижения. Программа продвижения - это своего рода план мероприятий по введению того или иного новшества. Наравне с разработкой программы планируются расходы на данное мероприятие.

Когда план разработан и утвержден руководителем, наступает момент его реализации. Как только после внедрения проводится проверка в которой соизмеряется полученный результат с запланированным. После проверки происходит корректировка по аспектам внедрения. При необходимости корректируется программа продвижения. Затем происходит внедрение следующего новшества с соответствующим анализом. Далее, когда программа по внедрению завершена, отводится некоторое время на испытание внедренных инноваций (срок испытания длится на более 2 месяцев, это связано с ограниченным жестким бюджетом). По истечении срока испытания проводится конечный анализ, оцениваются результаты, составляется отчет.

Данная технология основана на цикле Шухарта-Деминга (см. рис. 2.6)

Оценка успешности проекта производится по двум критериям: 1) на сколько увеличилась посещаемость сайта за отчетный период; 2) сколько прибыли было получено от реализации проекта - каков экономический эффект. В табл. 2.6 представлены отчетные данные по результатам реализации проекта.

Таблица 2.6. Отчетные данные по реализации проекта продвижения сайта в Интернете

Этапы реализа-ции проекта	Отчетный период	Посещаемость сайта	Количества позвонивших после просмотра сайта	Количество заключенных договоров	% от общего объема прибыли
Базовый период	Июнь	500	20	2	15
Первый этап	Июль	750	39	4	17
Второй этап	Август	890	56	7	18,5
Итого по приросту за квартал	390	36	5	3,5

Примечание. Составлено автором на основании данных предприятия.

На основании табл. 2.6 можно сказать следующее: посещаемость сайта после начала реализации проекта увеличилось с 500 человек, до 750 в месяц и после завершения второй стадии реализации достигла 890 человек в месяц. В общей численности за квартал сайт посетило более 2100 уникальных пользователей. Прирост посетителей за квартал увеличился на 390 - с 500 до 890. Из них позвонили в организацию: на стадии реализации первого этапа 39 потенциальных клиентов, а в конце внедрения второго этапа эта цифра выросла до 56. Таким образом, прирост за квартал вырос на 36 звонков. В последствии было заключено договоров на оказание консалтинговых услуг в июле 4 договора, а августе 7. В общей численности за 3 месяца благодаря внедрению проекта по продвижению сайта компании в интернете было заключено 13 договоров. Прирост за квартал увеличился на 5 договоров в месяц. Доля прибыли от сайта в общем объеме прибыли организации выросла с 15% до 18,5 от общего объема прибыли. Прирост составил 3,5%.

В целом, проанализировав результаты внедрения инноваций в области продвижения сайта компании в Интернете можно отметить, что проект оказался довольно удачным, поскольку очевиден значительный прирост в количестве посетителей сайта, звонков, заключенных договоров.

Внедрение IP телефонии. Фактически технология разработки и внедрения IP телефонии происходит по этапам представленным на рисунке Рисунок 2.6 (Технология продвижения интернет сайта компании в сети Интернет). Технология работает по аналогичному принципу.

Еще не так давно сети с коммутацией каналов (телефонные сети) и сети с коммутацией пакетов (IP-сети передачи данных) существовали практически независимо друг от друга и использовались для различных целей. Телефонные сети использовались для передачи голосовой информации, а IP-сети - для передачи данных. Определенной вехой в истории телекоммуникаций и Интернета является IP-телефония, позволившая передавать "голос" поверх получивших уже значительное распространение IP-сетей. IP-телефония дала возможность общения не только пользователям Интернета. С помощью специальных устройств - шлюзов (gateway) она также объединила телефонные сети и сети передачи данных, что значительно сокращает расходы на телефонные звонки.

Основные причины, по которым Руководитель ООО «++++++++++++++++++++консалтинг» принял решение усовершенствовать техническое оснащение организации в этой области:

- Сократить расходы на междугородные и международные переговоры. Связь через IP получается дешевле по ряду причин.

- Построить корпоративную телефонную сеть. В данном случае для ведения телефонных разговоров в рамках предприятия используется внутренняя IP-сеть. Корпоративные системы IP-телефонии решают следующие задачи:

- обеспечение "мобильности" внутренних пользователей;

- организация связи между географически отдаленными филиалами;

- объединение телефонной емкости филиалов в единый номерной план;

- организация аудио- и видеоконференций;

- построение центров обработки вызовов (call-центров).

Получить дополнительные возможности, не свойственные обычным телефонным сетям: возможность совершить звонок прямо с веб-сайта компании, возможность использования голосовых авто-информаторов, голосовой почту, слежение за историей пропущенных звонков через web, определение присутствия абонента в сети и т. д.

Обеспечить "дешевую связь" в пределах зон Wi-Fi. Пользователь, находящийся в пределах беспроводной точки доступа может применять телефонный аппарат вместо сотовой связи.

Организовать сеансы аудиосвязи через Интернет. Используя стандартное оборудование IP-телефонии, можно организовать сеанс связи между пользователями Интернет или соединить несколько географически отдаленных филиалов.

Основные показатели по издержкам до и после установки IP телефонии представлены в табл. 2.7.

Таблица 2.7. Показатели издержек на телефонные звонки до и после установки IP Телефонии

Отчетный период	Издержки на международные звонки в % от общих издержек	Издержки на междугородние звонки в % от общих издержек	Затраты на установку обслуживание в % от общих издержек	Общий % издержек
Май	7	4	-	11
Июнь	6	4	7	17
Июль	5	3	0,2	8,2
Август	4	2,5	0,1	6,6
Сентябрь	4	2,5	0,1	6,6
Сокращение затрат	-3	-1,5	+0,1	-5,6

Примечание. Составлено автором на основании данных предприятия.

Анализируя показатели по издержкам за телефонные переговоры можно отметить следующее: до установки издержки по телефонным звонкам составляли 7% международные звонки, 4% звонки внутри Республики. В Июне издержки выросли на 7% в связи с установкой IP оборудования. Общие затраты телефоны за июнь составили 17% от общих затрат организации. В июле, после введения новшества в действие затраты составили за международные переговоры 5%, внутри Республики затраты остались по прежнему 4%. 0,2% составили затраты на завершение проекта по установке IP Телефонии. Общие затраты на июль по телефонам составили 8,2%, что значительно меньше показателей за май и июнь.