Лидеров, способных к руководству, и в древности, и в современности (в политике, бизнесе и т.д.), согласно исследованиям в области менеджмента, не более 15% всего населения. Как говорили древние (Аристотель), одни люди способны управлять себе подобными, другие только самими собою, а третьи не способны и к этому, поэтому должны выполнять приказы управляющих ими. Кстати, последних, несмотря на активную социальную политику государства, например, во Франции по количеству столько же - до 15%. Решетников А. В., Шамшурин В. И., Шамшурина Н. Г. Социально-исторический портрет лидера в организации/ // Социологические исследования.- 2001.- № 10.- С. 60;

Наиболее полно вопрос различия лидера и менеджера освещен в работах Б.Д. Парыгина, который выделяет следующие основные различия:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель - официальных;

2) лидерство возникает стихийно, руководитель же реальной социальной группы назначается или избирается;

3) выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство-явление более стабильное;

4) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой санкций, которых в руках лидера нет;

5) сфера действий лидера - в основном малая группа людей, поле деятельности руководителя шире, поскольку он представляет трудовой коллектив в более широкой социальной системе. Малышев К. Б. Психология управления: научно-методическое пособие для вузов.- М., 2000.- С. 129;

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Самыгня С.И., Столяревко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие.- Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997.- С. 162.

Хотят организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно появляется и действует свой лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец-наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабочими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого сообщества неизбежно.

Руководителю и лидеру важно не забывать, что каждый из них выполняет определенный долг как перед группой, членами которой они являются, так и перед обществом, граждан которого они представляют.

Поэтому руководителю и лидеру необходимо находить общий язык взаимодействия во благо развития и функционирования группы, которая является одной из ячеек общества.

Теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления довольно проста:

а) учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);

б) учет предписанных группе целей производства;

в) создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера). Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов.- М.: ГЕЛАН, 2001.- С. 104;

Руководителю целесообразно опережать момент стихийного выдвижения лидера и целенаправленно способствовать его формированию.

Важно принимать во внимание предпосылки, которые «порождают» лидеров. Вот некоторые из них.

1. Ситуации, требующие убеждения, просьбы, обращения к совести.

2. Ситуации, требующие внимания, авторитетного мнения» обобщающего достаточный опыт, актуальный для группы.

3. Ситуации, требующие принятия на себя ответственности, не предусмотренной регламентом функций руководителя.

4. Ситуации, требующие выполнения функций, противоположных функциям руководителя. Например, в конфликтно ситуации задача руководителя снять конфликт, чтобы он не мешал работе (может быть с нанесением ущерба личным интересам). А задача лидера - снять конфликт, чтобы учесть интерес всех его участников (может быть с нанесением ущерба интересам работы).

5. Ситуации, требующие внимания к чувствам человека, его эмоциям, мотивам. Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении.- СПб.: Энергоатом-издат. Санкт-Петербургское отд-ние, 1997.- С. 244.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый и самый простой из них - разрушение системы «лидер - последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Административное устранение негативного лидерства - крайний способ. Это, так сказать, хирургическое вмешательство.

Второй способ устранения деструктивного лидерства - изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства - перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

Конструктивное лидерство - один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей трудно достижимо.

Работа менеджера как лидера должна идти по трем направлениям:

1. потребности задачи - обеспечение выполнения основной цели;

2. потребности группы - создание, сохранение и мотивация группы на эффективное выполнение задачи поощрением групповой работы;

3. индивидуальные потребности - осознание индивидуальных потребностей каждого и поддержание гармонии между ними в достижении целей бизнеса.

Если свести работу лидера к этим трем основным элементам, основная цель лидера - достичь наилучшего баланса между людьми и целью, с тем чтобы успешно выполнить главную задачу.

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера.

Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям:

а) организация и коррекция деятельности работников:

· постановка ясных целей;

· координация усилий;

· очерчивание результатов.;

· выполнение роли ведущего;

б) мотивирование деятельности подчиненных:

· воодушевление целенаправленного поведения;

· удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей;

· вселение уверенности;

· увлечение людей своим примером;

· создание групповой синергии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность - это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий);

в) обеспечение представительства группы:

· представление интересов группы за ее пределами;

· поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы;

· определение перспективы развития группы.

Так, например, менеджеры должны уметь определять задачи своей группы и нацеливать группу на их выполнение. Кроме того, хороший менеджер должен быть уверен, что группа обладает необходимыми качествами и возможностями для реализации поставленных задач.

В заключение следует отметить, что лидерство в той или иной форме нельзя привнести распоряжением свыше. Лидеров надо или искать или создать такие условия в организации, которые обязательно выделят таких людей, они есть. Не исключена даже ротация функций лидера в команде. Богданов С. Г. Роль лидера в организации// Управленческое консультирование.- 1998.- № 1.- С. 13. Важно различать деструктивных и конструктивных лидеров. Необходимо контролировать их появление и влияние на людей, при необходимости стараться уменьшить отрицательное влияние и сотрудничать с конструктивными лидерами, так как это принесет огромную пользу как рабочему процессу, работникам и руководителю, так и положительно повлияет на результат работы. Руководителю необходимо стремиться к совмещению функций менеджера и лидера, так как это повлечет за собой положительные последствия.

2.2 Исследование руководства и лидерства в организации

Для проведения исследования представления о личности руководителя организации, было проведено социологическое интернет - исследование в виде анкетного опроса. Анкета состояла из 17 вопросов (см. приложение 8 и 9). Было опрошено 100 совершеннолетних гражданина Российской Федерации, занимающих различное положение на «служебной лестнице». Большинство опрашиваемых проживают в разных регионах и не знакомы друг с другом.

На вопрос «кто такой руководитель?» большинство респондентов дали практически одинаковые определения: «Это формальное должностное лицо, с обязанностями организовать рабочий процесс».

В понимании понятия «лидер» ответы тоже звучали почти одинаково: «Это человек, обладающий определенными характеристиками, качествами личности, которые помогают ему вести людей за собой. Коллектив обычно поддерживает лидера».

В ходе исследования выяснилось, что руководитель, по мнению анкетируемых, должен обладать следующими качествами: компетентность, решительность, здравомыслие, порядочность, инициативность, профессионализм, требовательность, харизма, серьезность, стрессоустойчивость. Важно отметить, что среди полученных анкет в большинстве случаев называемые качества совпадали друг с другом, но при этом ни одно из них прямо не противоречит другому. На вопрос, имеют ли руководители их организаций такие качества, респонденты ответили, что в 68% имеют, и, соответственно, в 32% ответов - нет. Что касается ответа на этот же вопрос относительно себя, 50% ответов оказались положительными, 25% отрицательными, и еще у 25% опрашиваемых есть только некоторые из перечисленных ими качеств.

Таким образом, половина респондентов приписывает себе те качества, которыми должен, по их мнению, обладать руководитель. Но это еще не значит, что каждый из них стремится занять или занимает руководящую должность.

На вопрос о готовности руководить группой людей до 10 человек, было получено 75% положительных и 25% отрицательных ответов. Это показывает, что как минимум 25% анкетируемых готовы руководить в небольшой группе несмотря на то, что не обладают качествами, которыми, по их мнению должен обладать управляющий. Скорее всего такой результат вызван амбициями и желаниями людей, которые не всегда являются продуманными. Но на вопрос о готовности к управлению группой от 10 до 50 человек, только 23% ответили положительно, обосновав это тем, что они имеют данный опыт. Отрицательные ответы обосновывались в основном отсутствием опыта: «Нет, потому что такая большая группа людей - это слишком сложная и непредсказуемая система, без большого опыта, определённых навыков управления, в одиночку управлять такой группой эффективно невозможно», хотя были и другие ответы: «Управление людьми - это талант, управление большим количеством людей - это большой талант».

Если рассматривать вопрос отношения между руководителем и подчиненными, то в 50% случаев они оказались деловыми, в 44% - дружественными и в 6% - враждебными. В случаях, когда отношения оказывались дружественными, респонденты отмечают, что это не всегда способствует достижению желаемых результатов: «Потому что такие отношения мешают руководителю принимать жесткие решения в отношении подчиненных, направленные на оздоровление фирмы в целом». Враждебные отношения изначально настраивают на деструктивный лад.

Если принять во внимание, что теоретически руководитель должен пользоваться уважением и доверием к своей компетентности, то довольно много отвечающих на анкету, а именно 29%, отметили, что в их коллективе есть люди, к которым больше прислушиваются, чем к начальству, что несомненно подтверждает существование сильных неформальных лидеров.

Важно отметить, что по отношению к 57% респондентов используется демократический стиль управления (лидерства), к 36% - авторитарный и к 7% - либеральный. В 78% используемый стиль эффективен. По мнению 83% опрошенных самым эффективным стилем является демократический.

В 80% случаев подчиненные могут повлиять на принятие решения своим руководителем.

Только 38% респондентов ответили, что среди их коллег есть люди, которые могут полностью заменить их руководителя.

Как вывод можно сказать следующее. Респонденты практически сошлись во мнении по вопросу «кто такой руководитель?» Они точно отметили, что он является официальным руководителем. Рассказывая о лидере, они подчеркнули саму способность вести людей за собой. Выяснилось, что хороший руководитель должен обладать такими качествами, как: компетентность, решительность, здравомыслие, порядочность, инициативность, профессионализм, требовательность, харизма, серьезность, стрессоустойчивость. Для принятия оперативного и правильного решения, он должен обладать знаниями в области управления. Интересен факт, что как минимум 25% считают, что способны управлять небольшим количеством человек, хотя вышеперечисленные качества не имеют. Имеется тенденция: при росте количества подчиненных управлять коллективом становится все сложнее, что и подтвердили респонденты. Для оптимальной работы организации руководитель должен состоять с подчиненными в деловых отношениях. В процессе принятия решения участвует не только руководитель, но и его подчиненные и коллеги. Подчиненные могут влиять на принятие решения руководителем.

Часто возникают ситуации появления неформального лидерства в коллективе. В связи с этим выделяют формальных и неформальных лидеров. Формальным лидером считается лицо, которое влияет на других членов группы, используя свое положение в так называемой иерархической лестнице.

Неформальное же лидерство понимается как субъективная

способность, готовность и умение лица выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Важно управлять процессом лидерства; выявлять зарождение нового неформального лидера.

Неформальных лидеров можно условно разделить на конструктивных и деструктивных. От деструктивного лидерства следует избавляться, а с конструктивными лидерами стоит сотрудничать, так как это может принести огромную пользу.

Социологический опрос подтвердил существование неформального лидерства, многие из респондентов подтвердили, что готовы сами управлять небольшими коллективами.

Также опрошенные четко различают понятия «руководитель» и «лидер». Много людей сошлись во мнении при выделении качеств эффективного руководителя.

Заключение

В данной работе рассматривались такие понятия как руководитель и лидер. Именно они являются теми людьми, которые сподвигают работников организации на действия; которые управляют людьми.

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Лидер - член группы, за которым неофициально по складывающимся обстоятельствам признается этой группой право представлять ее интересы, принимать решения в значимых ситуациях, организовывать, делегировать и распределять функции между членами группы.

Во время написания этой работы были изучены стили лидерства (совокупность средств психологического воздействия, которыми пользуется лидер для оказания влияния на других членов группы, среди которых он имеет высокий статус), среди которых выделяют: авторитарный стиль, демократический стиль и либеральный стиль.

Авторитарный стиль характеризуется выраженной властностью лидера, директивностью его действий, единоначалием в принятии решений, систематическим контролем за действиями ведомых.

Демократичный лидер отличается от авторитарного тем, что лидер постоянно обращается к мнению зависимых от него людей, советуется с ними, привлекает их к выработке и принятию решений, к сотрудничеству в управлении группой.

При либеральном стиле лидер фактически уходит от своих обязанностей по руководству и ведет себя так, как будто он не лидер, а рядовой член группы.

Наиболее часто используемым стилем является демократический, но исследования, проведенные Куртом Левиным, показали, что наиболее продуктивным стилем является авторитарный.

Как правило, менеджер склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль - авторитарный, демократический или либеральный. В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация.

В крупных масштабах изучение лидерства было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 гг. Среди всех теорий происхождения лидерства можно выделить три основных направления: 1) традиционные концепции; 2) концепции ситуационного лидерства и 3) концепции, совместившие в себе опыт более ранних теорий.

В традиционных концепциях ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера. Но ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью - с другой.

Среди концепций ситуационного лидерства наиболее известны следующие теории: континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь - цель» Хауза - Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго.

Новые концепции лидерства проводят ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении. Среди них наиболее известны такие теории как концепция атрибутивного лидерства (опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, тем, что люди считают причиной происшедшего) и модель реформаторского лидерства (предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации).

В данной работе были также рассмотрены понятия формальных и неформальных лидеров. Формальным лидером считается лицо, которое влияет на других членов группы, используя свое положение в так называемой иерархической лестнице. Неформальное же лидерство понимается как субъективная способность, готовность и умение лица выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы.

Лидеры неформальных групп - мощная управленческая сила. С их помощью менеджер может получать необходимую для принятия решений информацию, разъяснять персоналу смысл поставленных задач, поднимать людей на заинтересованную продуктивную качественную работу. Таким образом руководителю необходимо сотрудничать с неформальными лидерами, а также управлять процессом формирования и развития лидерства или по крайней мере контролировать этот процесс в его главных моментах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник/ В.А. Абчук. - СПб.: Издательство «Союз», 2002. - 463 с.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. [Электронный ресурс] / Г.М. Андрееав // - М.: Наука, 1994. - Режим доступа: http://psylib.org.ua/books/andrg01/index.htm. Дата обращения: 09.03.2010

3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Басовский Л.Е. - М: ИНФРА-М, 2000. - 216 с.

4. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов/ Блинов А.О., Василевская О.В. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411 с.

5. Богданов С.Г. Роль лидера в организации/ С.Г. Богданов // Управленческое консультирование. - 1998. - №1. - С. 12-14

6. (ГУД) Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ Виханский О.С., Наумов А.И. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

7. Елин А. Стиль управления: управлять производством - это, прежде всего, управлять людьми/ А. Елин // Служба кадров. - 1999. - №7. - С. 26-28

8. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу/ Е.С. Жариков. - М.: МЦФЭР, 2002. - 512 с.

9. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие/ Карпов А.В. - М.: Гардарики, 1999. - 584 с.

10. Лебедев В. Коллектив как социальный объект управления/ В. Лебедев // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №4.-С. 79-83

11. Малышев К.Б. Психология управления: научно-методическое пособие для вузов/ К.Б. Малышев; под ред. М.М. Кашанова. - М: ПЕР СЭ, 2000. - 144 с.

12. Медовников Д. Архитекторы смысла/ Д. Медовников // Эксперт. - 2000. - №39. - С. 31-35

13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

14. Решетников А.В. Социально-исторический портрет лидера в организации/А.В. Решетников, В.И. Шамшурин, Н.Г. Шамшурина // Социологические исследования. - 2001. - №10. - С. 58-63

15. Самыгня С.И. Психология управления: Учебное пособие/ Самыгня С.И., Столяревко Л.Д.; под. ред. Н. Диденко. - Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997. - 512 с.

16. Современный менеджмент в России/ под. ред. А.М. Омарова, ч. 1. - М.: РАГС, 1997. - 219 с.

17. Социальная психология. Словарь / Под. ред. М.Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского [Электронный ресурс] // - М.: ПЕР СЭ, 2006. - Режим доступа: http: //slovari.yandex.ru/dict/psychlex4/article/PS4/ps4-0211.htm. Дата обращения: 09.03.2010

18. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Е.А. Аксенова [и др.]; под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

19. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении/ Чернышев В.Н., Двинин А.П. - СПб.: Энергоатом-издат. Санкт-Петербургское отд-ние, 1997. - 568 с.

20. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

21. Шульц Д. Психология и работа/ Д. Шульц, С. Шульц. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 560 с.

Размещено на Allbest.ru