Организационные формы управления организацией

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

рис. 9. Матричная структура управления.[5]

Матричная структура (рис. 9) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Бригадная форма организации управления.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационные структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начли процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

автономная работа бригады;

самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране - бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Подрядному коллективу устанавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса.

Таким образом, все внутри организационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает сложившиеся в организации разделение труда, связи и отношения между подразделениями. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением, обеспечивает их взаимодействие в процессе работы. Как мы рассматривали, существует различные типы организационных структур - от жестко централизованной до гибкой, динамичной. От выбора типа организационной структуры и своевременного проведения изменений во многом зависит эффективность организации в целом.

Таким образом, на основе рассмотренной выше нами, основных типов организационных структур современных российских компаний можно сформулировать следующие насущные проблемы:

А. Структурирование организации не базируется на проектировании работы в ней.

Б. Много профильность организации (степень диверсификации) затрудняет управление.

В Не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости.

Г. Не выполняются или дублируются отдельные функции управления.

Д Отсутствуют или устарели положения о подразделениях и должностных лицах.

Е. Структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость.

Ж. Диспропорция в численности и загрузке подразделений.

Переходя ко второй главе «Современные тенденции развития организационных структур управления в российских компаниях» нам удалось выделить основные проблемы, стоящие перед современными российскими компаниями, и в следующей главе попытаемся анализировать проблем выбора организационной структуры управления в современных российских компаниях и опыта реструктуризации организационной формы управления предприятием (на примере АО «МЗТА» и завода «Гидронасос»).

управление реструктуризация линейная матричная

Глава 2. Современные тенденции развития организационных структур управления в российских компаниях

2.1 Основные принципы построения организационной структуры управления

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, опыт подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правками и должностными инструкциями и расширяются, как правило в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Процесс формирования организационной структуры в значительной мере универсален. Он включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих организационные процессы.

Можно выделить три укрупненные стадии этого процесса:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3. Регламентация организационной структуры.

В процессе деятельности под воздействием внешних и внутренних условий у организации появляется необходимость изменения своей организационной структуры. Часто решающим фактором эффективности организации выступает рациональность ее структуры. Поэтому такие понятия, как реорганизация, реструктурирование, относятся прежде всего к категории структуры организации в целом. Это не исключает реструктурирование отдельных элементов (материалы, кадры и др.) и подсистем организации (экономическая, техническая, информационная и др.).

Можно выделить следующие этапы проектирования организационных структур:

деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане. Распределение видов деятельности по линейным подразделениям.

Регламентация соотношений полномочий различных по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования.

Каталог типичных проблем структурирования организаций:

Структурирование организации не базируется на проектировании работы в ней.

Много профильность организации (степень диверсификации) затрудняет управление.

Не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости.

Не выполняются или дублируются отдельные функции управления.

Отсутствуют или устарели положения о подразделениях и должностных лицах.

Структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость.

Диспропорция в численности и загрузке подразделений.

2.2 Проблемы выбора .организационной структуры в современных российских крупных компаниях

Социально-экономические преобразования в середине и второй половине 1990-х годов способствовали постепенной концентрации прав собственности, появлению и развитию структур, в чем-то сходных с корпоративными.

На унаследованном базисе советской промышленности формируется новая структура экономики, в которой, как и в развитых странах, доминирующие позиции должны занимать корпоративные структуры. Однако темп движения и качество преобразований нельзя переоценивать. Процесс находится только в начальной, отправной точке, и еще предстоит пройти путь с множеством препятствий и сложностей. К такому выводу приводит анализ практики реорганизации на уровне крупных компаний. // Экономист, №12, 2003г. Д.Новоженов Организационные структуры в российской экономике.

Среди российских консультантов и исследователей крупного бизнеса распространено мнение, что в настоящее время в передовых компаниях сформировались мультидивизиональные организационные структуры. Это позволяет им утверждать, что системы управления отечественных компаний в общих чертах аналогичны существующим в корпорациях в развитых странах. На первый взгляд это мнение соответствует действительности, поскольку многие компании имеют в своем составе несколько территориально обособленных производственных комплексов, которые контролируются центральными управляющими компаниями.

Однако при более скрупулезном анализе выявляется несколько иная картина. Такой анализ распределений полномочий и ответственности в этих организациях позволил установить, что в них распространены малоэффективные унитарные организационные структуры. Это обусловлено прежде всего резкими диспропорциями в распределении доходов компании.

Были обследованы одиннадцать крупных компаний: ОАО «Нефтяная компания «ЮКОС» Схема организационной структуры указывается в приложении № 1., ОАО «Нефтяная компания «Роснефть», ОАО «Нефтяная компания «Тюменская нефтяная компания», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «Сибирско-Уральская алюминиевая компания», ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский никель», ОАО «АК «Транснефть», ОАО «АвтоВАЗ», Министерство сообщения России, ОАО «»Аэрофлот», ОАО «Транснефтепродукт» на основании показателей с 1997 года по 2002г. Суммарная выручка этих компаний в 2001 году составила 14% ВВП страны.

Во всех одиннадцати компаниях решения о характеристиках инвестиционной деятельности в целом принимаются в центральных управляющих компаниях. В большинстве случаев решения о характеристиках отдельных проектов тоже принимаются в центральных управляющих компаниях, т.е. именно они формируют портфели проектов.

Российские крупные компании не могут использовать для обеспечения стимулов к труд методы транснациональных корпораций. Кроме того, на решения о материальном поощрении менеджеров и рядовых работников большинства российских компаний в основном влияют не объективные результаты деятельности, а мнения вышестоящих руководителей. В результате персонал обычно не заинтересован в повышении эффективности работы 2. Н.Масленникова «Разработка структуры управления, обладающей потенциала для изменений».

Международный журнал // Проблемы теории и практики управления. №4 , 2003г..

Высокоцентрализованные организационные структуры обладают рядом серьезных недостатков, которые резко снижают эффективность компании и препятствуют ее развитию.

Во-первых, централизация затрудняет реализацию любых нововведений, в том числе весьма выгодных.

Во-вторых, при сверх централизации персонал становится только исполнителем. Это негативно влияет на осуществление не формализуемых мероприятий, требующих инициативы и предприимчивости, особенно инвестиционных проектов.

В-третьих, жесткая централизация резко снижает оперативность большинства хозяйственных процессов. Полномочия по управлению отдельными их этапами распределяются между подразделениями разных уровней организационной иерархии. Каждый этап многократно контролируется многими уровнями административного аппарата. В результате практически невозможно точно согласовать и последовательно-параллельно осуществлять бизнес-процессы.

Например, в ОАО «АвтоВАЗ» в 1998 году полный цикл разработки, испытаний и постановки на производство новых моделей автомобилей продолжался около восьми лет. Все 12 основных этапов этих проектов выполнялись последовательно. Зарубежному аналогу ОАО «АвтоВАЗ» концерну ФИАТ понадобилось всего три года для того, чтобы выйти на рынок с моделью Punto.

Модель Bravo b Brava была создана и поставлена на производство за 32 месяца, а Lancia Y - за 25 месяцев. На ФИАТе этапы проектов выполняются последовательно-параллельно.

Для согласования централизованных поставок, производственных процессов и инвестиционных проектов на местах заявки на материально-технические ресурсы приходится формировать задолго до начала работ.

И наконец, сверх централизация управления резко увеличивает затраты на административный аппарат. Управляющие компании постепенно разрастаются в огромные структуры министерского типа, насчитывающие до несколько тысяч высокооплачиваемых сотрудников. Основная их задача - согласование и контроль, а не создание добавленной стоимости.

Следовательно, высокоцентрализованные системы управления российских компаний менее эффективны, чем их децентрализованные аналоги в компаниях развитых стран.

2.3 «Опыт реструктуризации организационной формы управления предприятием (на примере ОАО «МЗТА» ОАО «Московксий завод тепловой автоматики» (Россия). и завода «Гидронасос» )

Реструктуризация промышленного предприятия вызвана прежде всего необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке. Существует множество требований к организации производства и управления современным предприятием, среди которых внедрение новых видов продукции при минимизации его сроков; повышение эффективности производства и управления; гибкая ценовая политика. В данной статье рассматривается основные направления совершенствования системы управления ОАО «Московский завод тепловой автоматики» (МЗТА) Агаси Тутунджян. Опыт реструктуризации органиазционной формы управления предриятием. // Проблемы теории и практики управления. № 2, 2003г..

Генеральное направление реструктуризации связано с совершенствованием организационной структуры, методов и процессов управления на основе их компьютеризации. На предприятии применялся метод системного анализа, поскольку реструктуризация, к примеру организационной структуры управления, осуществлялась в соответствии с новыми требованиями производства и рынка. В свою очередь появление новых функций управления у конкретных управленческих служб потребовало соответствующих изменений и построений в программном обеспечении всей системы управления.



Рис.14 Структура управления до реструктуризации.⁶

Иначе говоря, в концептуальном виде реструктуризация организационной структуры управления ОАО «МЗТА» практически была реализована в согласованной стратегии разработок по формированию новой организационной структуры, методов, функций, процессов управления.

Сравним организационные структуры управления до (1993г.) и после (1999г.) реструктуризации ОАО «МЗТА» (см.рис.14 и 15).



Рис. 15. Структура управления после реструктуризации.⁶

Обратим внимание на то, что в новой организационной структуре за основной принцип ее построения принято стремление руководства придать системе завершенность тех или иных предметно-функциональных (экономических, финансовых, производственно-технических) циклов.

Такой принцип придает четкость выполняемым функциям, ответственности за принимаемые управленческие решения и обеспечивает своевременность и достоверность получаемой генеральным директором информации. Важно и то, что руководитель предприятия может оперативно принимать корректирующие управленческие решения.

Численность работников аппарата управления уменьшалась с 600 человек в 1993 году до 80 человек в 2000 году при общем сокращении численности работающих с 2500 до 400 человек. Естественно, что связано не только с прогрессивными изменениями по плану реструктуризации, но и сокращением объемов производства продукции, изменением ее номенклатуры.

В отличии от ОАО «МЗТА» завод «Гидронасос» выпускает продукцию, предназначенную для двух групп потребителей - населения и городского хозяйства. Исходная структура завода представлена на рис.16 и имеет следующие организационные характеристики:

Рис.16 Исходный вариант структуры управления завода «Гидронасос»⁶

общий критерий департаментизации - «ресурсы». В частности, первые два уровня управления сгруппированы по функциям: плановая, бухгалтерская, финансовая: обеспечивающим: технологическая, энергетическая, ремонтное обслуживание, контроль качества; основным: закупки, производство, маркетинг, сбыт. На четвертом уровне подразделения сгруппированы по технологическому процессу и видам оборудования, а также по численности, времени (по сменам) и территории;

тип структуры - линейно-функциональный;

структура управления - иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции выполняются на верхнем заводском уровне управления;

завод является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменение рынка потребителей, появление новых конкурентов, может ухудшить результаты деятельности, а возможно, и повлечь за собой банкротство.

Необходимым средством для проведения успешных изменений является формирование организационной структуры, которая должна обладать соответствующим потенциалом. Организационная структура как форма должна следовать за измененным содержанием организации, опираясь на выбранные характеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии и быть лучшим вариантом поддержки инновационных изменений.

Самым важным элементом формирования структуры является - создание корпоративной культуры по принципу «само изучающей организации». Никем не оспаривается, а наоборот подчеркивается идея, состоящая в том, что исходные предпосылки внедрения нововведений заключаются в четко сформированной организационной культуре.

Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра сводится:

А). К созданию независимого подразделения, что конкретизируется:

внутренней структурой, культурой, инвестициями, рыночной стратегией, разработкой продукта;

высокой нормой управляемости и ответственности, плоской структурой;

поощрением инициативы и эксперимента;

Б). К организации взаимной зависимости, которая реализуется через:

общие возможности в исследованиях, финансирование риска, развитие менеджмента, проведение эксперимента;

горизонтальную мобильность;

удовлетворение потребности в безопасности;

увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта;

противостояние внешним конкурентам.

Процесс изменений вместо того чтобы стать продолжением старой культуры, должен стать задачей новой культуры.

Таким образом, спроектированные варианты структуры управления завода «Гидронасос» имеют следующие организационные характеристики - департаментизацию функций управления по результату, децентрализацию основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства.

Указанные варианты структур управления предполагают возможность принятия быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций.

В конце данной главы мы можем считать, что основными проблемами организационной структуры управления российских предприятий в современных условиях являются следующие:

· Организационная структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость;

· Сохранение бюрократического типа организационной структуры;

· Множество дублирующих их отдельные функции управления;

· Не соблюдение или отсутствие анализа нормы управляемости;

· Диспропорция в численности и загрузке подразделений.

Глава 3. Совершенствование организационной структуры управления.

3.1 Оценка структуры управления на разных стадиях роста организации

При рассмотрении целей организации мы установили различие в их постановке и содержании в зависимости от стадий жизненного цикла, на которой находятся организации. Рост организации и усложнение ее целей и связей с внешней средой вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и ее управляющей подсистемы.

На стадии становления.

Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы.

На стадии роста.

По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов.

На стадии зрелости.

По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей производить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и наоборот, срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низках темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т.д. Это требует времени и нередко - преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.

Детальное изучение этого процесса провел американский профессор Л.Е. Грейнер. Им установлено, сто структура управления предопределяется не только временем существования организации, но и ее размерами (устанавливаемыми, например, по объемам реализации или численности работающих), возрастом и темпами роста отрасли, в которой она функционирует. На каждой стадии ее роста эволюционная и революционная составляющие имеют свои особенности. Так, на первой стадии жизненного цикла организации система управления характеризуется как творческая (предпринимательская), а переход к новой структуре, где усиливается директивный стиль управления, осуществляется путем завоевания позиций лидера одним из учредителей молодой организации. Дальнейшая смена структуры управления, приводящая к делегированию ряда функций, требует сначала укрепления автономного стиля управления, а потом усиления контроля. На последней, пятой, стадии автор определил главную черту структуры управления организацией как сотрудничество, но не смог дать характеристики революционного этапа изменений, в результате которого появится новый вид структуры.

В последнее время все чаще подчеркивается, что стратегические изменения в организациях зависят от формирования и использования знаний менеджеров среднего уровня. Именно они принимают непосредственное участие в «создании знания» в корпорации. Но для этого недостаточно только их обучения или наличия черт гениальности.

Любую перестройку надо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.

Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:

затраты на управление в абсолютном и относительном выражении;

производительность управленческого персонала;

удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Оценка эффективности новой структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для используют данные, характеризующие изменения параметров структуры; уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др. Полезность такого подхода подтверждается опытом перестройки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.

3.2 Совершенствование организационной структуры управления

Ни для кого не секрет, что в последнее время многие российские предприятия, в том числе крупные, попали в крайне тяжелое финансово-экономическое положение: сообщения типа «стоит на грани банкротства», «введено внешнее управление» и т.п. давно уже стали повседневным явлением. Причин называют много, причем как внешних, так и внутренних. Однако ясно, что главная из них состоит все-таки в том, что технологический, производственный и организационный уровни этих предприятий не «вписываются» в рынок, т.е. выпускаемая ими продукция не пользуется спросом.

Естественно, руководство такого предприятия ищет выход из создавшегося положения. Пути выбираются разные: одни стараются обновить продукцию, другие - улучшить соотношение «цена/качество» выпускаемой, третьи - уменьшить издержки производства за счет сокращения численности работающих, четвертые - снизить непроизводственные расходы и т.п. Некоторые оставляют у себя только основное производство, отправляя «на вольные хлеба» все то, что к нему не относится непосредственно. Одним словом, решений принимается множество, особенно в организационном плане: в первые годы реформ это направление, можно даже сказать, было массовым.

Результаты движения по нему, если исходить не из общей картины, а из реальностей отдельно взятых предприятий. Далеко не однозначны. Одни сумели просто выжить: другие в конце 1999 и начале 2000г. стали и медленно, наращивать выпуск продукции: третьи формально сохранились, а фактически распались на отдельные фирмы и фирмочки и прекратили выполнять свои функции.

Анализ такого рода фактов свидетельствует об одном, предприятия при переходе то планово-распределительной к рыночной экономике действительно нуждаются в реструктуризации, в том числе изменении организационной структуры. Однако лозунг «делить, и никаких гвоздей!», исходящий из утверждений вроде «основу японского и американского бизнеса составляют мелкие и средние предприятия», у нас пока не дает положительных результатов: мелкие и средние исчезают так же быстро и легко, как и возникают. Правда, не все - встречаются и сносно живущие. Значит, дело не только в том, что государство «душит их налогами». Видимо, есть и чисто внутренние причины их нежизнеспособности. И сели попытаться в этом разобраться, то легко установить: главная из них - непродуманность реорганизации. В частности, руководители многих предприятий старались выделить из их состава как можно больше самостоятельных фирм, а руководители и коллективы подразделений охотно шли на такую самостоятельность. Причем делалось это больше на эмоциях, чем на результатах анализа и расчетов. Между тем опыт того же самого зарубежного бизнеса, на который так часто ссылаются, свидетельствует: принципиальное решение в рассматриваемой области может быть принято только после параллельного анализа эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Другими словами, необходимость в самом процессе реструктуризации возникает там и тогда, когда предприятие начало функционировать неэффективно. Значит, первым шагом в данном процессе должен быть поиск условий, при которых и предприятие, и его подразделения смогут работать эффективно. И уж если окажется, что в рамках существующей организационной структуры этого добиться нельзя, тогда нужно поднимать вопрос о необходимости структурных преобразований. То есть структурные преобразования - дело сугубо вынужденное. И, как показывают исследования, проведенные сотрудниками Института исследований организованных рынков, в рамках проекта ИСАРП «Обучение управленческого персонала для проведения реструктуризации предприятий», очень непростое по многим причинам, начиная от чисто экономических и кончая психологическими.

Логичнее всего решать эту проблему на основании сравнения подразделений по двум главным параметрам - конкурентоспособности их продукции на рынке и полезности для предприятия в целом.

Очевидно, что подразделения с высокими потенциалом и конкурентоспособностью, а также высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия необходимо рассматривать как ядро организационной структуры. Решение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу руководства или акционеров предприятия, но конкурентоспособных, следует принимать на основе детального анализа степени их взаимозависимости с другими, остающимися в его составе.

Что же касается неконкурентоспособных подразделений, то, по всей видимости, спасение для них будет заключаться в изменении состава их владельцев, привлечении новых капиталовложений и принятии программы по выходу из кризиса, но - уже вне состава предприятия.

При этом чаще всего самый выгодный вариант - предоставление бизнес-единице определенной степени свободы - возможности ее выхода на эффективное функционирование при условии сохранения связей с основным предприятием. Однако здесь встает проблема относительно границ предоставляемой свободы. Если данная единица входит в “ядро” предприятия, то она должна сохранить связи внутренней кооперации; собственная ее свобода в принятии решений о стратегии дальнейшего развития должна быть ограниченной. Поставки по внутренней кооперации должны в этом случае приоритетными. Поэтому ответственность таких единиц должна касаться лишь формирования затрат и качества продукции. Если внутренние кооперационные связи подразделения относительно менее тесны, а его конкурентоспособность во многом зависит от приспособления к условиям внешнего рынка, то оно должно иметь возможность более свободного определения ассортимента и объема производства.

Наконец, если подразделение характеризуется низкой степенью соответствия корпоративной стратегии и находящееся в его ведении имущество никак не связано с профилем “ядра”, оно может стать самостоятельным, со степенью свободы, приближающейся к полной. Иными словами, при формировании новой организационной структуры предприятие не должно идти на чисто формальное наличие в ней отдельных бизнес-единиц, деятельность которых направлена не на осуществление целей, требующих реструктуризации, а исключительно на само выживание.

Несмотря на все трудности, изменение организационной структуры предприятий путем предоставления подразделениям определенной доли самостоятельности, как сказано выше, получает все большее распространение. Но сейчас в этом деле появляется новое: многие производства переходят на систему внутренних контрактов. Например, на многих предприятиях практически не встречается работа по “внутреннему маркетингу”, и процесс обсуждения требований внутреннего клиента еще предстоит разрабатывать и согласовывать. Вместе с тем все перечисленное выше необходимо. Это - логические шаги на пути формирования нового распределения ответственности на предприятии, которые обязательно должны сопровождать процесс реструктуризации и реформирования организационной структуры. То есть, если раньше система ответственности концентрировалось в центре, теперь ее нужно децентрализовать - той самой пропорции, в какой подразделения расширяют свои функции.

Кроме того, процесс предоставления подразделениям свободы подразумевает необходимость “прозрачности” всех действий головного предприятия. Это нужно для соблюдения приоритетности включения внутренних потребностей предприятия в планы производства и продаж его подразделений, а также для создания системы обязательных нормативов затрат, на которых основывается внутреннее ценообразование.

Таким образом, по нашему мнению, проблемы организационной структуры предприятия в самом деле крайне сложны, поэтому требуют детальной проработки исходя из специфики не только отдельной отрасли, но и каждого конкретного предприятия. Но решать их нужно: от этого во многом зависят как дальнейшие перспективы самой производственной структуры, так и экономический, политический и социальный климат в стране.

Заключение

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

Таким образом, организация рассматривается как социальная система, и ее можно определять как объединение людей, занимающихся совместной деятельностью для достижения определенных целей.

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает сложившиеся в организации разделение труда, связи и отношения между подразделениями. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением, обеспечивает их взаимодействие в процессе работы. Существуют различные варианты построения организации - от жестко централизованной до гибкой, динамичной. От выбора типа организационной структуры и своевременного проведения изменений во многом зависит эффективность организации в целом.

Организационная структура управления строится в соответствии с целями и стратегией развития организации, разработка и утверждение которых являются начальным этапом внесения изменений в организацию управления. Процессный подход к построению структур управления находит отражение в предпочтениях, отдаваемых структурам органического типа, обладающим такими чертами, как: ориентация на проблемы, снижение до минимума иерархии, полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем, временное закрепление функций, высокий уровень горизонтальной интеграции, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплин, развитие и самоорганизацию персонала.

Наиболее яркое выражение этот тип структуры управления получил в бригадной форме, принципы формирования которой практически полностью разрушают основы командно-контрольных структур управления. Это: автономная работа, самостоятельное принятие решений и координация действий по горизонтали, гибкие связи, привлечение в группу представителей различных профессий, обладающих жизненным опытом и культурой. Создание групповых форм приводит к сокращению аппарата управления в среднем звене, росту квалификации и заинтересованности в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений. Результат - повышение потенциала и отдачи человеческих ресурсов, сконцентрированных в организации.

Традиционные представления о руководстве персоналом путем руководящих указаний, спускаемых сверху вниз, разрушаются самой жизнью и условиями рыночной экономики. Чем скорее мы от них избавимся, тем больше можем рассчитывать на то, что потенциальная коллектива предприятия станет решающим фактором в эффективном подъеме экономики предприятий и страны в целом.

Подытоживая настоящую курсовую работу считаем целесообразной, сделать краткие выводы по всем главам данной работы.

По I главе, мы можем сделать основные выводы:

1. Любая организация для реализации своей миссии и целей сдает организационную структуру и через нее осуществляет три основных процесса:

- получает ресурсы из деловой среды;

- перерабатывает ресурсы для изготовления продукта или предоставления услуг;

- передает продукт, услуги, информацию для внешней среды;

Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами принадлежит управлению.

2. Организационная структура - это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

По II главе целесообразно сделать следующие основные выводы:

Основными требованиями рациональной организационной структуры управления является следующие:

- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление во всех уровнях;

- быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

- иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Нами был рассмотрен опыт реструктуризации организационной структуры АО «МЗТА», которое на предприятии применялся метод системного анализа.

В результате совершенствования организационной структуры, методов и процессов управления на основе их комплектации было достигнуто к сокращению численности работников аппарата управления в 1993 году до 80 человек, в 2000 году при общем сокращении численности работающих с 2500 до 400 человек.

Это связано не только с прогрессивными изменениями по плану реструктуризации, но и сокращением объемов производства продукции, изменением ее номенклатуры.

А также проблемы организационной структуры были изучены на примере завода «Гидронасос».

Основными проблемами организационной структуры завода «Гидронасос» являются следующие:

- сохранение бюрократической структуры.

- множество дублирующих их отдельные функции управления.

- не соблюдение или отсутствие анализа нормы управляемости.

- диспропорция в численности и загрузке подразделений.

Основными выводами третьей главы являются следующие: предприятия в условиях жесткой рыночной конкуренции действительно нуждаются в совершенствовании организационной структуры управления. Необходимость в процессе совершенствовании оргструктуры может быть определено анализа эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений, т.е. когда предприятие начинает функционировать неэффективно.

Как было нами рассмотрено, совершенствование организационной структуры предприятия путем предоставления определенной доли самостоятельности получает все большее распространение. Процесс предоставления подразделениям свободы подразумевает необходимость прозрачности всех действий головного предприятия. Это нужно для соблюдения приоритетности включения внутренних потребностей предприятия в планы производства и продаж его подразделений, а также для создания системы обязательных нормативов затрат, на которых основывается внутреннее ценообразование.

В заключении курсовой работы важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.