Классификация, формирование и управления целями

3.2 Организация деятельности по разработке стратегии

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более оптимальным является так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие -- оперативными подразделениями (производственными отделениями).

В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

- потерей контроля над внешней средой фирмы: воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы;

- возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограниченность темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченность ресурсов; переход к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменения характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;

- участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются "сверху вниз", т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов или экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования.

В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления:

- Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

- Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

- Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

- Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства, сбыта, участвующих, как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

3.3 Формирование отечественного механизма управления целями организации переходный период

Нынешний переходный период от централизованно-плановой экономики к рыночной характеризуется огромным количеством "лежачих" предприятий, не нашедших свою "нишу" на рынке потребителей по следующим основным причинам:

· отсутствие потребителя (чаще это касается предприятий ВПК);

· высокая стоимость продукции при низкой покупательной способности населения;

· низкое качество продукции, делающее ее неконкурентоспособной.

В подобной ситуации формирование механизма управления целями организации (в первую очередь, отечественного предприятия) носит своеобразный характер, несколько отличный от ситуации нормального функционирования экономики.

Как известно, управление целями предприятия можно с определенной долей условности разделить на два вида:

· управление целями всей организации с учетом взаимодействия с внешней средой;

· управление людьми (персоналом), работающими в организации.

В условиях перехода к рыночной экономике проблема поиска потребителя носит первостепенное значение для большой массы предприятий, что связано с безусловным предпочтением первого вида управления целями предприятия. Однако и в этой ситуации исключительную роль играют организация и эффективная деятельность людей, работающих на предприятии, но главным образом -- в сфере маркетинговых исследований.

Иными словами, на стадии реструктуризации предприятий (когда идет поиск новых целей, "своих" потребителей и поставщиков, осуществляется адаптация к изменяющимся направлениям кредитно-финансовой и налоговой политики, а также другим взаимодействиям с внешней средой) наиболее актуальным становится первый вышеупомянутый вид управления.

В этом случае предстоит найти пути хотя бы первоначального подъема "лежачих" предприятий, применяя и уже известные на Западе и проверенные практикой рычаги, и используя творческий потенциал "человеческого капитала".

К таким "рычагам" можно отнести замену многих прежних и очень тщательный подбор новых руководителей, самое тщательное обучение их стратегическому и тактическому менеджменту и, наконец, привлечение внешних инвестиций.

Кроме того, отдельные предприятия можно "подымать", скажем, по частям, в том числе используя для этого "свежие" головы тех дипломников из различных государственных и негосударственных вузов, чьей специальностью будет маркетинг, менеджмент, экономика.

Таким образом, на этапе реструктуризации предприятий проблема формирования нового высокоэффективного механизма управления людьми, работающими на предприятии (второй вид управления организацией), отодвигается как бы на второй план. Поэтому не удивительно, что понимание ключевого характера именно второго вида управления целями для становления высокоэффективной экономики еще не вошло в сознание основной массы руководящих работников и власть имущих. Ставка по-прежнему делается главным образом на привлечение внешних инвестиций и новые технологии, которые, по их мнению, "заставят" работать человеческий капитал. При этом сам факт "проедания" любых инвестиций как бы не замечается.

Очевидно, по мере деактуализации первого вида управления целями организации на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени мы так и не сумели. Очевидно, в рамках стратегического менеджмента, в частности, управления организацией "по целям и результатам", предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала -- руководителей, специалистов, рабочих.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом". К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефектного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства:

1. Одно из главных несовершенств всех систем оценки сводилось к отсутствию строгой увязки параметров оценки трудовой деятельности с целями всей организации и налаженной системой отслеживания уровня достижения целей как конечных результатов деятельности групп и индивидов. Кроме того, практически всем системам были присущи следующие недостатки: оценка не была достаточно демократичной, чтобы признаваться самими оцениваемыми как объективная.

2. Параметры оценки формировались, как правило, кем-то извне (чаще начальником как "верховным судьей").

3. Отсутствовал внутренний механизм самоконтроля, в связи с чем, система оценки работала лишь в условиях непрерывного контроля со стороны администрации (любое ослабление последнего приводило к сбоям).

4. Система оценки не была направлена на постоянный самоанализ работниками полезности своих действий в рамках групповой организации труда, что обусловлено, в том числе недостаточной сравнимостью (сопоставимостью) параметров оценки работников различной квалификации и рода деятельности. Кроме того, ни одна из тогда разработанных и апробированных на практике систем оценки не смогла "поднять" основные пласты мотивации, создавая условия для непрерывного (а не спонтанного) самосовершенствования каждого работника.

Иными словами, они не смогли зацепить за "живое" отечественного участника производственного процесса таким образом, чтобы он сам стремился как можно лучше реализовать себя в трудовой деятельности в рамках достижения группового успеха, принципиально увязанного с целями и результатами деятельности всей организации. В конечном счете, эти системы оценки персонала сумели активизировать работников лишь на какой-то период -- затем наступал спад, и практически все возвращалось на свои места. Особенно наглядно это видно на системе оценки персонала в рамках коллективного подряда, получившего в нашей стране широкое распространение с середины 80-х годов, в первую очередь в строительной отрасли. Коллективный подряд (когда система оценки персонала осуществлялась сначала по результатам коллективного труда, а затем -- индивидуального в соответствии с КТУ или КТВ) действительно давал "взрывной" эффект только за счет лучшей организации (мотивации) труда при той же технике и технологии производства работ. Затем полученные результаты постепенно снижались по мере продолжения работы в условиях коллективного подряда.

Анализ сложившейся ситуации в практике использования оценки в условиях коллективного подряда позволил установить конкретные (и глобальные) причины невыполнения этой прогрессивной системой организации труда поставленных целей -- увеличить объемы и качество работ с уменьшением стоимости единицы продукции за счет активного, заинтересованного труда работников.

Поэтому и подбор руководящих кадров в аппаратах управления, и отбор руководителей-менеджеров предприятий по деловым и нравственным качествам, и проблемы мотивации всех без исключения категорий работников не рассматривались в массовом плане исключительно важными средствами повышения эффективности так называемого социалистического способа производства.

Забюрократизированной оказалась и академическая общественная наука, которая не вышла на прагматизм исследовательской деятельности и не дала практике механизм увязки целей и результатов в конкретной деятельности работников всех этажей пирамиды управления материальным производством.

В нынешний переходный период осуществляется приватизация собственности в рамках массового разгосударствления, что, однако, абсолютно не снимает с повестки дня проблему целевого управления персоналом организаций (как социальными объектами различного масштаба и профиля деятельности).

Независимо от форм собственности организациям предстоит решать две группы задач:

· первая заключается в выявлении и установлении целей деятельности всей организации и путей их обеспечения в условиях взаимодействия с внешней средой (предстоит установить "что" делать и "какими" финансовыми и материальными ресурсами это делать);

· вторая -- в формировании высокоэффективного механизма управления людьми, обеспечивающего достижение целей (предстоит установить "как" делать, чтобы достичь целей).

При этом следует заметить, что использование внутреннего механизма целеориентированной активизации персонала на государственных предприятиях может и их сделать высокоэффективными, ни в чем не уступающими частным (акционерным). Правда, при выполнении одного обязательного условия: и первый руководитель предприятия, и руководящие инстанции в пирамиде управления должны быть четко ориентированы в своей деятельности (т. е. заинтересованы и ответственны) на конечные результаты всей организации через четкое выявление влияния их работы на эти результаты.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления целями организации через целевое управление персоналом является разработка оценки результатов труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современное предприятие и его основная организационная структура -- производство принадлежат к категории сложных систем. Это обстоятельство должно быть учтено в анализе особенностей функционирования предприятия, оценке его экономической эффективности и экономического управления. Понятие “система" предусматривает целостность объекта, который состоит из многих взаимоувязанных и взаимодействующих элементов. Функционирование этого объекта определяется сформулированными миссией и целями. Большинство предприятий принадлежат к многоуровневым иерархическим структурам с такими характерными чертами:

· автономность отдельных подсистем (элементов);

· приоритет высших по уровню подсистем сравнительно с более низкими;

· управляемость низших по уровню подсистем со стороны более высоких.

Три условия связанности подсистем предприятия между собой, а также с системой-резидентом можно определить определенные требования к отношениям между подсистемами, которые существенно влияют на эффективность управления целями предприятия или организации:

· необходимость четкого согласования целей между уровнями подсистем и системой в целом;

· обеспечение информационной совместимости подсистем, возможности оперативной обработки и передачи данных в следующие звенья системы;

· применение единственной формализации структуры информации в виде типичных документов, форм учета, показателей контроля функционирования подсистем и предприятия в целом;

· обработка информации, которая поступает в режиме реального времени.

Организация управления целями зависит от сложности его структуры, масштаба и вида деятельности, наличия связей с другими субъектами хозяйственной деятельности. Для большинства предприятий характерны три основных вида управления их целями: производственное, организационное и экономическое.

В сложных условиях Украины происходит процесс становления нового для нее управления целями предприятия и организации, для которого характерными являются вопросы, связанные с управлением целями и стратегией организации, а также внедрение, с учётом национальных особенностей, опыта систем стратегического управления в зарубежных компаниях. Для эффективного управления целями в организации следует:

1. Одним из важных моментов целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и динамики их развития за определенный период времени.

2. Составление целевых моделей это начальный этап процесса управления целями.

3. Если целеполагание это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

4. Между целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Какой-то показатель может служить фирме целью, а может стать и ее стратегией.

5. При управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, часто в ущерб долгосрочным целям. Этого можно избежать, если планировать результаты по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Тогда оценка полученных результатов должна производиться с учетом их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

6. При изучении процесса разработки стратегий на примерах зарубежных компаний, можно сделать вывод, что для нормального функционирования компании необходимо согласование с руководителями других уровней, а не "спускание" целей сверху. К тому же должна присутствовать личная мотивация.

7. Все уровни производства должны быть обеспечены необходимой информацией для правильного построения производственных процессов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Гольштейн. Стратегический менеджмент.- Таганрог: ТРТУ 1997.

3. Державна національна програма "Освіта" (Україна XXI століття). - К.: Райдуга, 1994.

4. Дмитренко Г.А., Якимчук В.В. Перестройка в строительстве: оценка управленческого и инженерного труда. -- К.: Будівельник, 1989.

5. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. - К., МАУП, 2002.

6. Дорошенко Е.А. Оценка профессиональных, деловых и личностных качеств персонала: Метод, рекомендации по аттестации руководителей и специалистов. -- К.: МАУП, 1996.

7. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. -- М.: Техн. шк. бизнеса, 1994.

8. Методические рекомендации по организации регламентно-хозрасчетной системы управления в аппарате предприятий, объединений, трестов стройиндустрии. -- К., 1986.

9. Менеджмент организаций. Учебник./ Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатиной. М.: Инфра-М, 1997.

10. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. -- М.: Прогресс, 1973.

11. Ситуація в економіці вимагає неординарних рішень // Уряд. кур'єр. - 1997.

12. Щёкин Г.В. Теория социального управления. -- К.: МАУП, 1996.

13. Хмилъ Ф. О путях формирования менеджмента в Украине // Экономика Украины. -- 1996. -- № 11.

14. Хміль Ф. Менеджмент. -- К.: Вища шк., 1995.

15. Экономическая энциклопедия. Политическая экономия. - М.: Сов. энцикл., 1975.