Эффективность управленческой деятельности на ОАО "Серовский завод ферросплавов"

Функция планирования на предприятии далека от совершенства. Основной причиной является слабая служба сбыта, которая не дает четкой картины потребностей рынка.

2.3 Организационные отношения и структура предприятия

Для эффективной реализации плана на ОАО «СЗФ» цеха №1 действует следующая организационная структура.

Главным лицом цеха, генератором идей является начальник цеха. У него имеется 3 заместителя: 1 заместитель по технологической части; 2 заместитель по энергооборудованию; 3 заместитель по механическому оборудованию. Они составляют основной костяк и организацию работы в цехе.

В свою очередь заместитель по технологической части организует работу всех участков в цехе, таких как: участок шихтоподготовки (который отвечает за приход и расход сырья необходимого для производства, его разгрузку и следит за правильной подачей сырья на печи), участок электродной массы (следит за непрерывным функционированием вверенного ему участка по производству электродных блоков для печей), склада готовой продукции (отвечает за отгрузку готовой продукции, за разделкой слитков в готовую продукцию и за исправной работой оборудования), газоочистки и работу старших мастеров блоков.

Старшие мастера блоков организуют переход печи с одного сплава на другой, работу с бригадирами по отслеживанию технологического процесса и прослеживают выполнение плана на печи.

Заместитель по энергооборудованию имеет в подчинении: электрика цеха, старшего мастера по ремонту электрооборудования, мастера по ремонту электрооборудования, мастера по ремонту сухих газоочисток, мастера по ремонту сан. технического и энергетического оборудования. Должен организовывать правильную эксплуатацию, своевременный ремонт и безопасную работу всех видов оборудования, составление заявок и расчетов на приобретение оборудования, запасных частей и материалов, необходимых для эксплуатации оборудования, составление проектов титулов капитальных ремонтов оборудования и составление проектно-сметной документации на объекты капитальных ремонтов. Обеспечивать планирование работы ремонтного персонала - составление графиков планово-предупредительных ремонтов оборудования; содержание электрооборудования грузоподъемных машин в соответствии с требованием правил устройства и безопасной эксплуатации грузоподъемных машин в исправном состоянии; проводить подбор и расстановку кадров по ремонту и обслуживанию электро- и энергооборудования, работу по совершенствованию организации труда, укреплению трудовой дисциплины, внедрению новой техники и прогрессивных методов труда, ознакомление лиц, обслуживающих краны с документами Гостехнадзора и обеспечивать их исполнение.

Заместитель по механическому оборудованию имеет в своем подчинении механика цеха, мастера по ремонту механического оборудования и мастера по ремонту кранов. Он выполняет аналогичную работу в организации, что и заместитель по электрооборудованию, с той лишь разницей, что его деятельность напрямую связана с механическими устройствами.

Функция организации на ОАО «СЗФ» не доведена до идеала. Часто встречаются разногласия между ремонтными службами и двойное подчинение некоторых служб.

2.4 Оплата и стимулирование персонала

Перед руководителем любого предприятия встает вопрос, как добиться от работника полной отдачи производству, тем более на больших предприятиях, где невозможно внедрить индивидуальный подход каждому работнику. Поэтому для всех нужно создать подходящие условия.

К внешнему стимулированию относятся денежные выплаты и продвижение по службе. На ОАО «СЗФ» большинству работников оплачивают работу по тарифной сетке, которая увязывается с выполнением плана по цеху. Ее особенность в том, что для каждого определенного вида, разряда (квалифицированности работника) работы установлен свой тариф за час.

Такая система оплаты существует на многих предприятиях, но я считаю, что эта система не идеальна, так как она требует от руководителя знания полного хронометража времени для выполнения определенной работы. Ведь не целесообразно платить рабочему за 8 часов работы, которую он выполняет за 4 часа. Эта система требует большего контроля за ходом работ, а у исполнителей, которые не заняты выплавкой металла, притупляет рвение к выполнению поставленных пред ними задач.

На некоторых участках внедрена сдельно-поременная оплата труда. Она заключается в следующем, утверждаются расценки за выполнение определенных работ, в конце месяца считается общая сумма, заработанная бригадой, и делится на их общее отработанное время за месяц. Получаем норму выработки за час, которая умножается на время отработанное работником в данном месяце.

Эта система оплаты труда более эффективная, так как стимулирует рабочих к выполнению, как можно больших видов работ. В бригадах способствует более рациональному распределению рабочей силы и работе всего коллектива.

Все работники в зависимости от выполняемой работы вознаграждаются премиями. За работу в вечернее время по Трудовому Кодексу РФ установлена доплата (к сменному заработку) с коэффициентом 0,2, а в ночное смены с коэффициентом 0,4. Праздничные дни, установлены ТК РФ, оплачиваются в двойне.

К внутреннему стимулированию относятся психологический климат, организационная культура, стиль отношений между рабочими и руководителями:

А). Существование профсоюзного комитета, который обязуется: 1. нести ответственность в полном объеме коллективного договора за членов и не членов профсоюза, защищать их коллективные и индивидуальные трудовые права и социально-экономические интересы, оказывать бесплатную консультацию по всем видам вопросов и содействовать их реализации; 2. Регулярно организовывать встречи руководства ОАО с работниками цехов завода. График встреч согласовывается с работодателем (представителем работодателя) ОАО; 3. Доводить до каждого работника текст коллективного договора через цеховые комитеты.

Б). Социальное развитие: 1. Соблюдать условия и порядок распределения жилой площади, построенной предприятием и высвобождаемое на основание Положения, утвержденного совместным решением работодателя и профсоюзного комитета; 2. Оказывать платную помощь работникам ОАО в развитии коллективного огородничества, садоводства и выделении строй материалов и транспорта, оказание других услуг, исходя из возможностей ОАО; 3. принимать необходимые меры к трудоустройству инвалидов ОАО в соответствии с рекомендацией врачей МСЭК; 4. Производить компенсацию расходов на содержание детей в ДДУ сверх сумм родительской платы по нормативам содержания в размере 50% на каждого родителя, имеющих трудовые отношения с ОАО «СЗФ».

В). Охрана здоровья и социальное обеспечение.

В целях оздоровления работников ОАО и членов их семей работодатель обязуется: 1. Частично возмещать расходы работников на путевки в санатории и дома отдыха за счет средств ОАО по согласованию с профкомом; 2. Провести добровольное медицинское страхование всех работников завода в соответствии с существующим законодательством; 3. Совместно с профсоюзным комитетом ОАО, медицинскими учреждениями ежеквартально анализировать состояние заболеваемости и производственного травматизма работников ОАО с разработкой мероприятий, направленных на их снижение; 4. Оказывать материальную помощь на погребение родственникам умершего работника; 5. Возмещение ущерба здоровью работникам ОАО, получившим профзаболевание или трудовое увечье; 6. Обеспечить всех детей дошкольного возраста и школьников до 13 лет включительно новогодними подарками и посещением елки.

Г). Гарантии занятости, трудоустройстве и социальной защищенности при потере работы: 1. Работодатель ОАО признает, что гарантированная занятость - важное условие благополучия работника и эффективности его труда на производстве и будет принимать все необходимые меры по сохранению рабочих мест, соблюдение трудовых договор; 2) Работодатель ОАО обязуется в случае возникновения необходимости сокращения штатов работников: а) Все вопросы, связанные с изменением структуры предприятия, его реорганизацией, сокращением штатов более 1% предварительно рассматривать с участием профсоюзного комитета. б) Принять все меры для сохранения рабочих мест, уменьшая число увольняемых за перепрофилирования производства, создания новых рабочих мест, переобучения персонала; 3) В случае потери рабочего места, вследствие реорганизации производства, сокращения объемов работ и невозможности трудоустройства внутри предприятия увольняемым выплачивается сверх установленных законодательством выплат единовременного пособия при стаже работы на предприятии:

- от 3-х лет до 10-ти лет - одну месячную тарифную ставку или оклада.

- от 10-ти лет до 15-ти лет - две месячные тарифные ставки или оклада.

- более 15-ти лет - три месячные тарифные ставки или оклада.

4) За работниками, высвобождаемыми с предприятия в связи с выше перечисленными условиями, сохраняется: право пользования санаторием-профилакторием, домом отдыха, спортивной базой в порядке и на условиях, установленных для работников АО до устройства на работу, но не более чем на 6 месяцев; право на получение жилья, согласно очередности, которая сохраняется за ним, но не более чем до двух лет на условиях для работников ОАО; на период трудоустройства (не более 3-х месяцев) право на посещение их детьми ДДУ на условиях установленной оплаты, право на оказание материальной помощи в случае стихийного бедствия по ходатайству администрации и профкомов цехов.

Д). Охрана труда.

1. Обеспечить выполнение соглашения по охране труда; 2. Обеспечить приобретение, хранение и бесплатную своевременную выдачу трудящимся спецодежды, спецобуви, средства индивидуальной защиты за счет предприятия; 3. Обеспечить регулярную стирку спецодежды и ее качественный ремонт по мере необходимости; 4. Обеспечить приобретение и бесплатную выдачу мыла работникам завода; 5. Обеспечить финансирование для выдачи молока работникам с вредными условиями труда, в случае его отсутствия других равноценных продуктов; 6. Обеспечить замену спецодежды и спецобуви, пришедшую в негодность; 7. Обеспечить надлежащее санитарное состояние бытовых помещений, их обслуживание.

На заводе очень маленькая заработная плата и слабая работа заводского профсоюза. Но в течении примерно 2-х лет наблюдается рост заработной платы ( в общем выросла на 30% ) и на «СЗФ» зарплата выше, чем на других предприятиях города.

2.5 Контроль в системе предприятия

А). Предварительный контроль.

Любой принятый рабочий на завод первым делом проходит вводный инструктаж. В него входят инструктажи по технике безопасности, противопожарной безопасности и гигиены труда. Затем рабочего инструктируют непосредственно на его рабочем месте, по инструкциям относящимся к его дальнейшей трудовой деятельности. После этого он отправляется на обучение (на разряд, на стропальщика). После обучения он прикрепляется к опытному работнику на 10 дней, для получения практических знаний. И только после этого он сдает экзамены по специальности. По итогам сдачи экзаменов он допускается к работе или отправляется на дополнительную стажировку.

В течении первых 3 месяцев проводятся повторные инструктажи, а затем один раз в пол года и один раз в год сдача экзаменов по специальности.

Предварительный контроль включает в себя проверку наличия сырья на заводе, для изготовления выпускаемой продукции. Проверяется штат рабочих для выполнения всех операций по изготовлению продукции и состояние оборудования, на котором будут выполняться необходимые операции.

Б). Текущий контроль.

Подразумевает под собой контроль за ходом работ. Мастера (смен, участков), бригадиры следят за правильно выполняемыми (подчиненными) операциями. Корректируют и направляют ход работ, придерживаясь поставленного плана. При нехватки рабочей силы сообщают в отдел кадров о необходимости принятия новых рабочих.

В текущем контроле проверяется наличие, расход и приход необходимого сырья для выплавки готовой продукции. А также контроль по отгрузке готовой продукции и за ее сохранность.

В). Заключительный контроль.

Данный контроль осуществляется после того как работа уже выполнена.

По истечению каждого месяца начальники смен, мастера участков закрывают табеля по выполнению работ, активным работникам (в течении всего месяца) поднимают КТУ (коэффициент трудового участия), работникам которые не приняли активного участия, но выполнили поставленный перед ними план КТУ оставляют равным 1, в свою очередь работникам которые не выполнили план и не приложили ни каких усилий для его выполнения КТУ ставится ниже 1.

Всего в цехе работает 650 человек из них ИТР 40 человек. Для такого штата требуется большее количество инженеров, с целью повышения эффективности контроля. В функции контроля на предприятии есть некоторые недочеты, но они в основном связаны с проблемами в функции планирования.

Заключение

Основные функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль), в той или иной степени присутствуют на выше рассмотренном предприятии. Но их действие слабо выражено. Не будем выделять какую то одну функцию, как сильную сторону предприятия, все они нуждаются в доработке, в исследовании того насколько они внедрены, что необходимо для эффективного внедрения этих функций.

На заводе нет хорошего TOP или middle звена менеджера, который смог бы наладить действие этих функций. Да и старые руководители придерживаются мнения, что менеджер это коммерсант, которому на заводе работы нет.

Сильно отстает в работе служба сбыта, которая не проводит никаких предварительных работ по изучению рынка сбыта. В данный момент трудно делать анализ рынка сбыта, так как новым акционерам сейчас нужна стабильность прибыли от предприятия, и поэтому они предпочитают работать с постоянными потребителями, из-за чего полностью выполняют их заказы по сплавам и по размерам готовой продукции. В связи с этим очень часто приходится переводить печи со сплава на сплав, что ведет к усталости и износу оборудования.

После открытия цеха №3 многие специалисты перешли из цеха №1 в новый цех и появилась новая проблема. Дала о себе знать система подготовки и обучения молодых кадров, которая долгое время бездействовала и дирекция не обращала на это никого внимания. Сейчас для исправления этой ошибки создан единый курсовой комбинат, который занимается подготовкой и обучением молодых кадров, по всему заводу. Я считаю, что этому комбинату нужно поручить курировать и проводить агитацию в высших и средне-технических образовательных учреждениях. А также дирекции завода выделять средства не только на обучении в техникуме, но и на обучение в ВУЗе.

Стоит отметить, что заработная плата на заводе выше чем на других предприятиях города. Но некоторые виды работ требуют кардинального пересмотра оплаты или переведения их на сдельную работу.

Склад готовой продукции не имеет возможности для переработки и отдельного складирования разных сплавов. Я считаю, что необходимо расширить склад готовой продукции, в вязи с увеличением мощностей производства.

Но, несмотря на все эти проблемы, завод рентабелен и уже на протяжении 4-х лет входит в число лидеров бизнеса среди металлургических предприятий Свердловской области.

Список использованной литературы

1. Майкл Мескон и др.Основы менеджмента. - М., 1995.

2. Тейлор Федерик Уинслоу. Менеджмент. - М., 1992.

3. Коллективный договор ОАО «СЗФ» на 2002-2005 годы.

4. Лидер в бизнесе. - 2001.