Управление конфликтами в гостинице и ресторане

4. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в ресторане

На психологический климат трудового коллектива наибольше влияние оказывает удовлетворенность оплатой труда. На втором месте стоит индекс удовлетворенности организацией труда, на третьем - удовлетворенность условиями труда и на последнем месте среди учтенных факторов - удовлетворенность содержанием работы [12, с. 67].

Анализ показал, что, во-первых, чем выше удовлетворенность трудом, тем выше производительность труда работников; во-вторых, проявляется тенденция снижения значений коэффициентов этих показателей в зависимости от увеличения численности работающих в коллективе. Чем меньше по своему количественному составу коллектив, тем значение коэффициента больше [1, с. 89].

В ресторане необходимо выработать общеорганизационные комплексные цели, которые предполагают направление усилий всех сотрудников на их достижение. Например, если несколько человек конфликтует между собой, то следует разработать общую цель для всех, а не для каждого. При таком подходе сотрудники заинтересованы в результатах деятельности друг друга. Общеорганизационные комплексные цели помогают добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Следует использовать, как метод управления конфликтной ситуацией, структуру системы вознаграждений, которая позволяет оказывать влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает сотрудникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [14, с. 154].

В трудовом коллективе следует воспитывать терпимость к инакомыслию, что может предотвратить возникновение конфликта. Если в процессе обсуждения было выявлено, что партнер в чем-то не прав, то не обязательно доказывать ему это. Достаточно того, что вы разобрались более глубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на то, чтобы он публично признал свою неправоту. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме, к выполнению требования дела и мягким по отношению к людям.

Целесообразно разработать и внедрить в деятельность организации «Кодекс поведения в конфликтных ситуациях». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимость предоставления возможности конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат проблему, предложить свои соображения по решению проблемы.

В «Кодексе поведения в конфликтных ситуациях» должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определить форму поведения в этот период, обеспечить восприятие личных позиций конфликтующих сторон.

«Кодекс поведения в конфликтных ситуациях» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход [15, c. 265].

При рассмотрении межличностных методов управления конфликтными ситуациями было бы неверным однозначно считать какие-то из них неэффективными. В конкретных обстоятельствах любой из них может оказаться адекватным выходом из конфликта.

В целом успешное разрешение сложных, противоречивых ситуаций во взаимодействии людей, предполагает реальные и правильные установки руководителей в отношении всех этих явлений, направленных, прежде всего на их разрешение, а не на их уход от проблемы.

Руководителю следует помнить, что конфликтная ситуация опасна, когда она не разрешена. Это означает, что причина недовольства, возникновения конфликта, повод для возможных столкновений в будущем остались без разрешения. При этом неразрешенный конфликт остается в памяти как обида на партнера, задето самолюбие, разочарование в нем.

Причина, вызвавшая конфликт при сходных обстоятельствах или в других экстремальных условиях, спровоцирует новое столкновение по старому поводу. Больше того, постоянное откладывание разрешения конфликта создаст эффект «снежного кома», который растет, накапливая обиды, неясности в отношениях [16, с.44].

Рекомендации по разработке механизма предотвращения конфликтов в организации должны основываться на достижениях мирового опыта, научных разработок ученых-психологов.

Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников [17, с. 187] .

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения [17, с. 153].

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения её основных норм. Разработка этих правил и норм -- заслуга классиков современного менеджмента [18, с. 113].

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10--15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам.

Некоторые организации выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации [18, с. 115].

Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения [18, с. 116].

7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками [18, с. 117].

Таким образом, для эффективного управления конфликтными ситуациями в КУП «Ресторан Рамонак» необходимо использовать следующее:

Провести профилактику конфликтов с целью создания благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе. Профилактика включает в себя подбор персонала, разъяснения каждому сотруднику требований к его работе, выработку общих целей и принятие структуры системы вознаграждений;

Выработать и внедрить в КУП «Ресторан Рамонак» «Кодекс поведения в конфликте», в котором будут оговорены права и норматив поведения конфликтующих сторон;

Руководитель должен уметь воздействовать на проблемную ситуацию, используя различные способы; правильно оценивать результаты деятельности своих подчиненных; проводить грамотный анализ конфликтной ситуации с выяснением интересов заинтересованных сторон с помощью карты конфликтов; изучать специальную литературу с тем, чтобы повысить свою компетентность при использовании методов эффективного предупреждения и разрешения конфликтов;

В трудовом коллективе необходимо создавать уважительное отношение к противоположным взглядам;

Руководителю не следует уклоняться от разрешения конфликтов в трудовом коллективе, т.к. это может иметь негативные последствия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под конфликтом следует понимать наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождаемых негативными эмоциями.

На практике люди обычно отрицательно воспринимают конфликты и все, что с ними связано. Считается, что конфликт всегда нежелателен, что его необходимо, по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Однако в настоящее время придерживаются мнения, что конфликты неизбежны и более того полезны для деятельности организации. Возникший конфликт дает возможность выявить проблемы, которые ранее были скрыты, и активно в них вмешаться, что далеко не всегда возможно, когда противоречия существуют в скрытой форме. Так как неразрешенные во время проблемы накапливаются и могут привести в последствии к открытым столкновениям, разногласиям между людьми.

Однако следует заметить, что единая классификация конфликтов на данный момент времени отсутствует.

Выделяют 4 основных вида конфликтных взаимодействий: межличностный, внутриличностный, межгрупповой и конфликт между группой и личностью.

Помимо этого, конфликты бывают в зависимости от проявления во внешней среде - скрытые и явные; в зависимости от влияния последствий конфликта на объект и субъект - конструктивные и деструктивные; в зависимости от продолжительности конфликта - длительные и кратковременные.

У всех конфликтов есть несколько причин, однако любой конфликт включает в себя объективную и субъективную составляющие. Причина конфликта может заключаться как в объекте, так и в субъекте конфликта.

Правильное выявление причин конфликтного столкновения помогает в поиске путей разрешения и предупреждения противодействия сторон.

Наиболее частыми причинами конфликтов в КУП «Ресторан Рамонак» являются различия в восприятии одних и тех же вещей, разница в жизненном опыте, недопонимание друг друга, недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных работников.

Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Она заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Как показало проведенное исследование в КУП «Ресторан Рамонак», для предотвращения конфликтных ситуаций проводят специальный отбор персонала, где путем коллективных бесед и индивидуального тестирования претендентов изучают их личностные характеристики и особенности взаимодействия в трудовом коллективе. Эта мера помогает сохранить благоприятный климат в коллективе. Кроме того, проводится сплочение персонала, вырабатывается целеустремленность, трудовой коллектив избавляется от бездельников. Так как реакция нормальных работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразных формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей, то руководство при приеме на работу новых сотрудников учитывает этот факт.

Дополнительным условием для профилактики бесконфликтной трудовой деятельности является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, хорошая осведомленность о его настроениях, тревогах, опасениях.

Для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников ресторана стараются учитывать их потребности. Для примера график выхода на работу составляется за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей. Кроме того, администрация организации проводит в коллективе обсуждение вопросов, которые относятся к сфере распределения материальных ресурсов.

Важным моментом является урегулирование конфликтных разногласий, которое заключается в анализе конкретной ситуации и принятии решения о процедуре разрешения конфликта.

Выбор стиля поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Следует принять во внимание, что к важным навыкам разрешения конфликтов относят: умение сотрудничать, умение общаться, позитивные утверждения личности.

В КУП «Ресторан Рамонак» используют следующие стили разрешения конфликтов: конкуренция, уклонение, приспособление, сотрудничество и компромисс.

Здесь же выработаны рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в трудовом коллективе, среди которых:

проведение профилактики предупреждения конфликтов с целью создания благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, включающую в себя грамотный подбор персонала, выработку общих целей и принятие структуры системы вознаграждений, методику диагностики;

для того чтобы лучше разобраться в разногласии конфликтующих сторон целесообразно составить карту конфликта, которая поможет взглянуть на проблему с противоположных точек зрения и определить более отчетливо суть разногласий или найти новые возможности разрешения конфликта;

целесообразно разработать и внедрить «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиций по предмету конфликта. «Кодекс поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход;

в трудовом коллективе необходимо воспитать уважительное отношение к противоположным взглядам;

руководителю для выработки необходимых навыков воздействия на проблемную ситуацию, используя различные способы для правильной оценки результатов деятельности своих подчиненных, для проведения анализа конфликтной ситуации с выяснением интересов заинтересованных сторон с помощью карты конфликтов, следует изучать специальную литературу с тем, чтобы повысить свою компетентность при использовании методов эффективного предупреждения и разрешения конфликтов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 1999. 551 с.

Бабосов Е.М. Основы конфликтологии. Мн.: Право и экономика, 1997. 392 с.

Балашова Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. - М.: ООО «Вершина», 2005. - 176 с.

Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 1998. 112 с.

Горянина В.А., Масалков И.К. Преображение жизненных ситуаций. Эффективные психологические технологии. М.: Изд-во «Совершенство», 2001. 400 с.

Грановская Р.М., Никольская И.М. Защита личности: психологические механизмы. СПб.: Знание, 2007. 352 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн.: БГЭУ, 2007. 284 с

Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юристъ, 1998. 440 с.

Конфликты в коллективе и пути их преодоления/Под ред. Каманова В.И. Л.: Лениздат, 1991. 30 с.

Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общее в работе руководителя. М.: ОАО «НПО «ЭКОНОМИКА», 2000. 286 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:«Дело», 1993. 702 с.

Овчинников Б.В., Павлов К.В., Владимирова И.М. Ваш психологический тип. СПб.: Речь, 2004. 236 с.

Ошуркова Н.А. Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения. М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2002. 24 с.

Разрешение конфликтов: игры и упражнения / Под ред. Казаченок В. Мн.: Минсктиппроект, 1998. 54 с.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. Кибанова А.Я. М.: ЦНФРА, 2004. 453 с.

Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. М.: Изд-во МГУ, 1992. 80 с.

Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Конфликты: избегать или форсировать? Учеб. пособие. - М.: Издательство РИОР, 2006. - 674 с.

Шупейко И.Г. Поведение человека в организации. М.: БГУИР, 2000. 60 с