Совершенствование системы управления персоналом

Характеристика производства:

· автоматизированные заливочные комплексы

· возможность выпуска продукции до 25'000 тонн в год

· усилие запирания машин литья под давлением от 200 тнс до 3'000 тнс

· развес выпускаемой продукции от 0,04 кг до 35 кг

· финишная дробеметная обработка

Также в «РосАЛит» применяется литье в кокиль

Характеристика производства:

· высокий уровень механизации

· возможность выпуска продукции до 23 500 тонн в год

· развес выпускаемой продукции от 1 кг до 45 кг

· финишная дробеметная обработка

Основная продукция предприятия - отливки деталей «Ступень эскалатора», «Крышка распредшестерен», «Картер сцепления», «Картер коробки передач», «Крышки раздаточной коробки», «Блок цилиндров», «Труба впускная», «Головка цилиндров», «Ресивер» и многое др.

Качеству на ООО «РосАЛит» традиционно уделяется особое внимание. Пожалуй, только высокое качество продукции способно обеспечить предприятию лидерство и конкурентоспособность в своей отрасли. Многолетний опыт показывает, что качество продукта на выходе является результатом усилий абсолютно всех направлений производства предприятия, а значит, каждый работник ответственен за результаты ежедневного труда.

В последние годы в производство было внедрено современное контрольно-диагностическое оборудование, в том числе, рентгеновская установка, контрольно-измерительная машина. Освоено производство песчаных стержней методом холоднотвердеющих смесей.

Сейчас на предприятии ведется серьезная подготовка заводской системы качества к сертификации на соответствие ISO/TS 16949.

Качественность и конкурентоспособность литых деталей по достоинству оценена партнерами завода, что позволило заключить немало контрактов на поставку литья крупным предприятиям России, дальнего и ближнего зарубежья, неоднократно проходило сертификацию на соответствие ГОСТ ИСО и аудиторские проверки Honsel, Ford, Knor-Brems.

Среди партнеров ООО «РосАЛит» - отечественные и зарубежные предприятия автомобилестроения, а также других отраслей: Горьковский автозавод, Заволжский моторный завод, MAN, Honsel, Ford, GM, АП.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных помещениях.

В ООО «РосАЛит» приступили к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов «Управление качеством продукции» ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью в цехе создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводятся до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Еженедельно начальником цеха проводится «День качества», на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении наши рядовые работники цеха. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала цеха методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на предприятии проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга нами создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство акционерного общества активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций.

Особое значение среди видов деятельности персонала имеют управление и производство продукции в соответствии с установленными техническими условиями при оптимальных затратах. В литейном цехе в рамках разработанных «Концептуальных основ и практических рекомендаций по созданию службы маркетинга» ведется реорганизация сбытовой структуры и создание службы маркетинга. Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

- объем производства в натуральном выражении;

- реализация продукции;

- экономические показатели;

- качество продукции;

- расширение рынков сбыта.

Так цели и задачи бизнес-плана на 2007-2009г.г. определены исходя из принципа « Конец столетия - высшее качество». Планирование групп товаров осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному сокращению брака.

Ценовая политика направлена для достижения следующих целей:

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

- достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

- максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Свою деятельность службы управления и производства строят на основе постоянного изучения и развития рынка сбыта продукции, выпуска конкурентоспособных товаров в соответствии с целями предприятия. На ежедневных оперативных совещаниях перед рядовыми исполнителями ставятся задачи. Доводится информация о выполнении определенных критериев качества продукции за прошедшую смену.

Анализ и корректировка планов и целей предприятия происходит на основании проводимой на предприятии аналитической деятельности по результатам опроса конечных потребителей продукции, отчетов и наблюдений продавцов как фирменных, так и торгующих нашей продукцией магазинов, сбора информации через дилерскую сеть, оптовую и мелкооптовую торговлю, писем покупателей.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

В цехе внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации.

ООО «РосАЛит» является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы «Консультант Плюс», «Деловые бумаги», «Нижегородское законодательство», пользователем сети ИНТЕРНЕТ.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информация позволяющей производить обработку информации в системе (вход- процесс- выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы нашего предприятия.

Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать уровень цен на все основное виды закупаемых сырья и материалов.

На предприятии трудится более 1500 человек, для семей многих из которых заработная плата в цехе является единственным источником доходов.

Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует отдел по работе с персоналом. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших 10-15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

Представляю анализ персонала в ООО «РосАЛит».

93

Рис.1 Характеристика персонала ООО «РосАЛит»

Вся система работы с персоналом в ООО «РосАЛит» отражается в следующих документах:

- устав предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор;

- штатное расписание;

- положение об оплате и премировании труда;

- трудовой договор сотрудников;

- должностные инструкции

- регламенты управления.

Персонал ООО «РосАЛит» объединяет все составные части трудового коллектива. К персоналу предприятие относит всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

На ООО «РосАЛит» процесс управление персоналом включает в себя:

· Найм персонала: поиск, отбор, подбор, трудоустройство и адаптация работников

· Мотивация персонала: материальное и нематериальное стимулирование труда, социальный пакет предприятия, условия труда, организация труда, соревнование, морально-психологический климат в коллективе, участие в управлении принятии решений и т.д.

· Обучение персонала: планирование и организация обучения работников, анализ эффективности обучения, аттестация сотрудников, работа с резервом на руководящие должности и т.д.

· Осведомленность и вовлеченность персонала

· Внутренний обмен информацией

Управление персоналом является одним из важнейших факторов в менеджменте и представляет собой профессиональную деятельность в координации людей.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Особое влияние на стратегии и стиль руководства на предприятии, а, следовательно, на принципы работы с персоналом, оказывает тип власти в обществе

Существует три исторически сложившихся типа власти в обществе: охлократия (толпа); автократия (автор); демократия (народ).

Типы власти сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели и интересы, практически не советуясь с трудовым коллективом.

Демократический стиль основан на сочетания принципов единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается и выражает интересы большинства. Сочетая групповые интересы, может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов.

Смешанный стиль - это сочетание всех перечисленных выше стилей, к нему и относится стиль руководства ООО «РосАЛит», с преобладанием авторитарного и демократического стиля.

Руководитель (директор ООО «РосАЛит») избирается общим собранием участников общества.

2.2 Анализ найма персонала

Профессиональный найм кадров в ООО «РосАЛит» является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

· объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

· создание кадровой комиссии;

· медицинское обследование здоровья и работоспособность работника;

· комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование итогового списка;

· заключение кадровой комиссии по выбору кандидата на вакантную должность;

· утверждение в должности, заключение трудового договора;

· оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата;

Первоначальную информацию о кандидате на вакантное место можно получить из резюме и анкеты. Первоначальный отбор работников на основании резюме, анкет и личной беседы производит инспектор отдела кадров, который предлагает кандидатов к собеседованию.

Собеседование со вновь принимаемыми на работу имеет решающее значение при приеме на работу. У собеседования две основные цели - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список и помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Оно имеет несколько этапов: подготовка к собеседованию, план собеседования, непосредственно собеседование, принятие решения по результатам собеседования.

В ООО «РосАЛит» найм и отбор персонала происходит зачастую только исходя из первичной информации резюме и анкеты без собеседования.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному месту и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. Оценка производится путем анкетирования работником отдела по работе с персоналом.

2. Оценка индивидуального вклада. Устанавливает качество, сложность, результативность труда конкретного сотрудника. Оценка производится путем беседы и рассматриванием анкет по биографическим данным и резюме работником отдела по работе с персоналом.

3. Аттестация кадров - комплексная оценка персонала. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей аттестации используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему цеха. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

В ООО «РосАЛит» часто отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях отдается предпочтение большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Т.е необходимо изучать продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Также практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому отдается предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявляются физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и используются эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Также в ООО «РосАЛит» одной из важнейших личностных характеристик работника считается его социальный статус. Отдается предпочтение семейному, степенному работнику, т.к. он способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, рассматривается в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники подвергаются тщательному отбору.

Также на предприятии могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым.

При организации системы подбора кадров ООО»РосАЛит» сталкивается с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала

2. Не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников

3. Не разработаны процедуры подбора новых работников

4. Используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему - проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Известно, что ошибки при подборе новых работников могут приводить к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к некачественному выполнению обязанностей, конфликтам и т.п. Плохо организованный подбор персонала может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

2.3 Анализ мотивации персонала

Рассмотрим, какие элементы мотивации присутствуют в ООО «РосАЛит».

Основой стимулирования трудовой деятельности работника предприятия является заработная плата, которая складывается из постоянной части оклада (тарифная ставка) и переменной части, состоящей из материального и морального стимулирования.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата на предприятии выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому ООО «РосАЛит» использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников:

1. Премию ОРХД (по организации производственной деятельности), которая выплачивается ежемесячно и составляет процент от тарифной ставки. Премия ОРХД начисляется за выполнение определенных показателей деятельности, которые регламентированы премиальным положением по подразделению.

2. Надбавку из Фонда руководителя. По результатам работы за месяц руководитель за выполнение дополнительных задач и важных производственных заданий имеет право поощрить работника из данного фонда.

3. Премию за добросовестный труд, которая выплачивается работнику при его уходе в очередной отпуск если в течении года у работника не было административных нарушений.

4. Стимулирование итогов производственного соревнования. В целях повышения эффективности деятельности подразделений, моральной и материальной заинтересованности работников в обеспечении выполнения объема производства, качества продукции, услуг и достижения высоких производственных результатов введены между подразделениями, которые разбиты на группы, производственные соревнования.

5. Бонусы руководителям по итогам года. За выполнение целей и задач подразделением руководителю по итогам года выплачивается бонус, равный нескольким окладам.

6. Полугодовые и годовые вознаграждения за бездефектную продукцию рабочим. Работникам, не имеющим замечания по качеству за отчетный период, выплачивается вознаграждение, равное нескольким заработным платам.

7. Компенсационные выплаты.

8. Стимулирование рационализаторской деятельности.

За каждое поданное рационализаторское предложение работнику выплачивается независимо от его эффективности вознаграждение в размере 300 руб. При внедрении его рационализаторского предложения автору выплачивается процент от эффекта его внедрения.

9. Стимулирование инвестиционной деятельности.

Стимулирование состоит из основной (нормируемой) заработной платы за время работы над проектом, премии за основные результаты производственной деятельности и премии за инвестиционную деятельность. Премия за инвестиционную деятельность выплачивается

· Ежемесячно членам проекта (рабочих) групп в течение периода разработки и реализации инвестиционного проекта

· Единовременно: инициаторам проектов и руководителям проектных групп после утверждения экспертных заключений ОИП и ОЭР; руководителям проектов после утверждения акта закрытия инвестиционной фазы проекта

10. Выплата премий по снижению затрат на производство.

Начисление премии за внедрение мероприятий, направленных на снижение затрат на производство, производится за каждые 6 месяцев по итогам работы на основании распоряжения начальника цеха.

Премия за внедрение мероприятий, направленных на снижение затрат на производство, включается во все виды исчисления среднего заработка.

11. Повышение размера оплаты труда работников, выполняющих работы, предусмотренные «Перечнем работ с тяжелыми и вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда, на которых могут устанавливаться доплаты работникам за условия труда».

12. Доплата за выполнение работ более высокой квалификации. Доплата учитывается при начислении премии за основные результаты производственной деятельности и при всех случаях исчисления среднего заработка.

На предприятии помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое.

Денежное вознаграждение

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории:

- Основной персонал - это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль;

- Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов;

- Управленческий персонал.

Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности компании.

Под понятием разряд в компании принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В цехе такими критериями являются:

- финансовая ответственность;

- принятие решений;

- менеджмент;

- коммуникация;

- образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд - это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента. Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д. Уровень дохода сотрудника зависит непосредственно от значимости его работы для компании.

В ООО «РосАЛит» используется система надбавок.

Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность.

Недавно руководство предприятия ввела новую надбавку за владение иностранным языком. Эта надбавка выплачивается тем сотрудникам, где это не является прямым требованием к должности. Этой надбавкой стимулируется карьер-ориентированность, а также имеется в виду, что в любой момент можно использовать знание языка.

В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Данные решения принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями, такими как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Это, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

Так же в отделе продаж и частично на производстве используется система индивидуального стимулирования. Системы индивидуального стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь результаты труда - оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов (премий). Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Моральное стимулирование складывается:

1. Вознаграждений при занесении портрета на Доску почета и Аллею трудовой славы.

2. Награждений дипломами за различные конкурсы

3. Награждений Государственными наградами.

4.Обеспечение загранкомандировками.

5.Выдвижения на вышестоящую должность

Также для «РосАЛит» предусмотрен пакет социальных благ и гарантий, который включает:

1. Материальную помощь малообеспеченным работникам.

2. Разовые выплаты в связи с уходом на пенсию.

3. Помощь при рождении ребенка.

4. Помощь на организацию погребения.

5. Компенсацию стоимости медикаментов.

6. Выплату подъемных, демобилизованных из РА.

7. Выплату Совету ветеранов.

8. Компенсацию школьных обедов.

9. Выплату по юбилейным и знаменательным датам.

10. Компенсацию родительской платы в дошкольных учреждениях.

11.Конкурсы общественного характера.

12. Оплату льготных отпусков.

13. Выплату чернобыльцам и донорам.

14. Оплату учебы в высших учебных заведениях частично или полностью.

15. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

16. Повышение квалификации за счет предприятия.

17. Представление беспроцентной отсрочки в купле жилья на длительный период.

18. Выплату дивидендов от акций.

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий».

Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать нервным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В цехе руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

Корпоративная культура

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в цехе является корпоративная культура.

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

2.4 Анализ обучения персонала

Целью обучения и развития персонала в ООО «РосАЛит» является поддержание компетентности повышения квалификации персонала до уровня, необходимого для реализации целей бизнеса, в том числе достижения высоких результатов в области качества выпускаемой продукции.

Работа по обучению персонала в ООО «РосАЛит» ведется согласно разработанному СТП «Обучение и развитие персонала», где устанавлен порядок профессионального обучения и развития (далее - обучение и развитие) персонала ООО «Литейный завод «РосАЛит» на основе требований к его компетентности.

В работе по обучению персонала выделены следующие семь основных этапов:

§ Постановка целей обучения.

§ Определение потребностей в обучении.

§ Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

§ Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

§ Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

§ Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

§ Оценка эффективности обучения

Обучение в ООО «РосАЛит» осуществляется:

· На учебно-производственной базе предприятия (в кабинете технического обучения)

· В ОАО «ЗМЗ»

· В учебных учреждениях Нижегородский области, РФ и за рубежом

На предприятии стараются проводить обучение и тренинги своими силами.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне предприятия, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу в более широкой перспективе. Часто обучение вне предприятия дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне «РосАЛит» дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации, когда его результаты востребованы. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения на предприятии используют обучение вне организации в основном только для обучения руководителей среднего и высшего звена. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность предприятия.

Для проведения обучения делается выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственный преподавателей.

Если ООО «РосАЛит» обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то можно позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования. Если же стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то организовывается подготовка собственных преподавателей или приглашается на постоянную работу соответствующие специалисты (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Часто привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое предприятие получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Место, время и продолжительность занятий устанавливается распоряжением директора. Ответственность за планирование, организацию обучения и развития персонала несет начальник отдела по работе с персоналом. Ответственность за определение потребности в обучении несут руководители структурных подразделений.

Ежегодно руководителями проводиться анализ персонала на предмет:

· Необходимой и установленной численности работающих

· Квалификации и обученности персонала

· Потребностей в обучении, исходя из изменений в технике, технологии, организации труда и производства

На основании потребности руководителями предоставляются планы проф.обучения персонала на год в ОРП, где составляется сводный план по предприятию на год, утвержденный директором предприятия и согласовывается с Представителем потребителя - заместителем директора по маркетингу и продажам.

Повышение квалификации - это основной метод обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики.

Для менеджеров высшего звена и резерва с целью расширения управленческих знаний определены программы MBA и профессиональной переподготовки для индивидуального обучения в престижных и имеющих высокий рейтинг учебных заведениях России.

Повышение квалификации менеджеров проводится по программам продолжительностью до 3 недель и заканчивается выполнением выпускных работ с использованием полученных знаний в области управления, экономики, международных и российских стандартов качества, психологии личности.

Обучение и развитие руководителей и специалистов осуществляется с использованием следующих видов обучения:

- подготовка;

- переподготовка;

- повышение квалификации

Целью подготовки, переподготовки и повышения квалификации РСС является приобретение и постоянное обновление профессиональных знаний, совершенствование деловых и личностных качеств в соответствии с требованиями к должности.

Подготовку специалистов проводят по следующим направлениям:

- подготовка молодых специалистов в высших и средних профессиональных учебных заведениях по личной инициативе работника или на договорной основе между ООО «РосАЛит» и образовательными учреждениями;

- послевузовское образование, осуществляемое в аспирантуре, ординатуре ВУЗов для решения научно-технических проблем по темам, интересующим предприятие.

Переподготовка и повышение квалификации осуществляются через программы дополнительного профессионального образования.

Переподготовку проводят с целью получения руководителями, специалистами новой специальности или дополнительных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности, исходя из потребностей производства.

Переподготовка осуществляется на основе договоров, заключаемых ООО «РосАЛит» с образовательными учреждениями, и может проводиться за счет средств ООО «РосАЛит» или с долевым участием руководителей и специалистов, зачисленных на обучение.

Направление специалистов на переподготовку производится по рекомендации руководителей структурных подразделений ООО «РосАЛит

Повышение квалификации специалистов направлено на расширение знаний по специальности, освоение новой техники и инновационных технологий, автоматизацию труда, обеспечение функционирования системы качества и безопасности труда.

Повышение квалификации РСС включает в себя следующие виды обучения:

-изучение нового оборудования, технологических процессов, проблем в области качества продукции, системы менеджмента качества, экономики, требований охраны труда и техники безопасности, правил Ростехнадзора, современных методов управления и других вопросов по профилю профессиональной деятельности;

- стажировку на передовых предприятиях, в образовательных учреждениях и консультационных фирмах РФ и зарубежных стран с целью формирования и закрепления на практике знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретического обучения, а также с целью изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности;

- самообразование с целью поддержания уровня квалификации путем изучения руководителями и специалистами новой документации, специальной литературы, посещения лекций и консультаций ведущих специалистов, участия в конференциях, «круглых столах» и т.д.

Обучение проводится с отрывом и без отрыва от производства, в Учебном центре ОАО «ЗМЗ», структурных подразделениях, иногородних учебных заведениях, силами заводских специалистов, с привлечением профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений, специалистов консультационных и внедренческих организаций.

Повышение квалификации и переподготовка рабочих проводится, в основном, в Учебном центре ОАО «ЗМЗ» и на учебно-производственной базе предприятия. Это и ускоренное обучение, и переобучение на новую профессию и новую ступень квалификации, и целевое тематическое обучение по заводским программам (освоение новой техники, прогрессивных технологических процессов, новой продукции).

По результатам обучения руководителям и специалистам выдается удостоверение (сертификат) образовательного учреждения, проводящего обучение, или удостоверение по форме, установленной другими инспекциями.

Целью профессиональной подготовки рабочих является приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения работы в соответствии с требованиями ЕТКС и рабочих мест.

Профессиональная подготовка осуществляется в системе внутризаводского обучения ООО «РосАЛит». Профессиональная подготовка проводится по всем имеющимся рабочим профессиям. Профессиональная подготовка состоит из теоретического обучения и производственной практики.

Зачисление слушателей на профессиональную подготовку производится распоряжением директора предприятия с указанием сроков, места проведения теоретического обучения, назначением преподавателя теоретического обучения и инструктора производственной практики.

Преподаватели теоретического обучения назначаются из числа руководителей начального звена управления участков и специалистов ООО «РосАЛит».

Производственную практику проходят индивидуально на рабочих местах под руководством (не освобожденного от основной работы) инструктора производственной практики.

Инструкторами производственной практики назначаются руководители начального звена управления участков, специалисты или рабочие ООО «РосАЛит», имеющие высшие квалификационные разряды и стаж работы по профессии не менее трех лет.

Ответственность за подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов производственного обучения и организацию профессионального обучения возлагается на руководителей структурных подразделений и начальника ОРП.

Профессиональная подготовка рабочих осуществляется с использованием следующих видов обучения:

- подготовка новых рабочих;

- переподготовка;

- обучение второй профессии на КОВП.

Подготовка новых рабочих - это обучение лиц, не имеющих профессии. Новые рабочие должны пройти первую ступень профессиональной подготовки в объеме требований квалификационной характеристики (согласно ЕТКС).

Переподготовка и обучение на КОВП - это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой, необходимой для выполнения обязанностей в пределах рабочей инструкции.

Переподготовке и обучению на КОВП подлежат рабочие в следующих случаях:

- освоение нового производства;

- высвобождение в результате реорганизации производства;

- обеспечение многофункциональности.

Программа обучения профессиональной подготовке рабочих включает в себя в т.ч. изучение основных понятий из области статистического управления процессами, а также информирование рабочего о возможных последствиях его ошибок в работе с точки зрения выполнения требований потребителя по качеству.

Для обеспечения надлежащего качества обучения персонала проводится контроль учебного процесса.

Контроль учебного процесса включает проверку:

- методики обучения;

- ведение учетно-отчетной документации.

Контроль учебного процесса проводит специалист по персоналу ОРП, ответственный за обучение.

По результатам контроля учебного процесса специалист по персоналу ОРП оформляет анализ урока. Запись о проверке учебного процесса производится специалистом по персоналу ОРП в журнале учета теоретического обучения. Основными документами при проведении учебных занятий являются:

- учебная программа (учебный план);

- план урока (занятия, консультации) или конспект;

- журнал учета теоретического обучения ;

Ведение учетно-отчетных документов осуществляют преподаватели теоретического обучения, инструкторы производственного обучения и специалист по персоналу ОРП, ответственный за обучение персонала.

Качество заполнения учетно-отчетных документов контролирует специалист по персоналу ОРП, ответственный за обучение персонала.

Рассматривая систему обучения персонала в ООО «РосАЛит» можно отметить, что отдельные виды обучения не рассматривают в отрыве друг от друга. Т.к. целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров рассматривают дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи.

Серьезной проблемой для «РосАЛит» является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, предприятие тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом часто возникает проблема в том, что, потратив большие деньги на обучение, через какое-то время можно не досчитаться значительной части обученных работников - их переманивают другие организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что ООО «РосАЛит» готовит кадры для других и выбрасывает деньги на ветер. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой мотивации труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.); работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, применением новейших методов обучения и развития персонала.

Глава 3 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «РосАЛит»

3.1 Предложения по совершенствованию найма персонала

Проведенный анализ найма персонала в ООО «РосАЛит» выявил следующие недостатки:

1. Отсутствие планирования трудовых ресурсов.

2. Выбор источников набора персонала

3. Отсутствие поэтапного отбора персонала, собеседований и объективных тестов

В целях устранения выявленных недостатков автором настоящей выпускной квалифицированной работы предлагается следующее.

Планирование трудовых ресурсов в ООО «РосАЛит» логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования необходимо прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.

В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу - правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д. Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием можно вести через центр занятости.

Когда предприятию необходимо принять новых работников возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы - внутренний и внешний.

Существуют внешние и внутренние источники набора кадров. Формы решения кадровых проблем за счет внутренних источников: перераспределение рабочих или служебных функций, подготовка и переподготовка кадров, модернизация оборудования и технологии производства, использование премиальных систем оплаты труда, изменение климата в отношениях людей внутри организации. Набор кадров со стороны должен осуществляться в том случае, когда исчерпаны эти методы.

ООО «РосАлит» необходимо использовать оба источника. Прежде чем начинать набор работников со стороны - директор предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты должны проходить отбор по общим правилам. После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты - самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.