Развитие организационных структур управления на предприятии

На рисунке 25 приведен концептуальный подход по формированию и анализу экономической информации о тенденциях развития энергетических компаний в мире.

К ключевым стратегическим направлениям развития российского ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды, участники которой - различные по размерам и специализации нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.

Рисунок 25. Концептуальный подход о тенденциях развития энергетических компаний

Пути совершенствования российских энергетических компаний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления, инновации, информационные технологии и т.д.).

Современные условия хозяйствования, нарастание конкуренции среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения основной цели производства -- прибыли. Стремясь усилить экономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, компании осуществляют диверсификацию своей деятельности.[1,2]

Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.

Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:

1. Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходной информации в результате проведенных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.

2. Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов прогноза поведения внешней среды.

3. Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

4. Выработка долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.).

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями. Стратегия позволяет организации выбрать цели (ориентиры) и представляет собой процедуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

В связи с динамизмом изменений экономических условий не только в нашей стране, но и в мире, систематизированная и открытая стратегия оказывается наиболее эффективной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.

В компании «ЛУКойл» разработана долгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом «нефтяной портфель» конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.

Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.

Третье главное направление долгосрочного развития «ЛУКойла» - диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.

Эффективное повышение качества управления стало основой нового комплекса мер, необходимых для достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса.

Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы - ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2001 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования:

реорганизация корпоративного центра;

реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;

создание эффективной системы проектного управления инвестициями.

Стратегическая задача «ЛУКойла» - посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

Программы реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.

На последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:

совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;

поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом;

укрепление корпоративной морали - лояльности и солидарной ответственности персонала;

и другие необходимые меры.

Реализация стратегий долгосрочного развития - залог устойчивого роста производственного потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов.

Анализ деятельности крупнейших мировых компаний показывает, что изменения стратегий и организационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом:

- стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру;

- многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.

На выбор стратегии оказывает влияние, как изменение внешней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач.

3.3 Совершенствование организационной структуры ООО «Рантье»

Этапу совершенствования организационной структуры ООО «Рантье» должна предшествовать разработка стратегии развития, т.е. чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития фирмы. Казалось бы, здесь все ясно и сформулировано выше - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегическом плане это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестиционной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет падение "качества" деятельности всей фирмы.

Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной и возникает необходимость разработки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего и внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода, ибо уже сегодня, а не на начальном этапе функционирования фирмы, факторы развития внешней среды значительно влияют на результат деятельности. Дальнейшее использование фирмой цели: завоевание лидерства по показателям доли рынка, считая, что компания, которой принадлежит самая большая доля рынка, будет иметь самые низкие издержки и самые высокие долговременные прибыли, сама по себе правильна, но достижение этого за счет максимально возможного снижение цен, возможно ошибочно.

Следующий шаг - конкретизация целевой установки применительно к самой фирмы. Теперь целевая установка понимается, как желательное состояние системы по достижению заданного горизонта планирования и может описываться в виде объемных или структурных показателей. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов фирмы, ее реструктуризацию, ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д.

Не останавливаясь на всех аспектах возможных решений, автор считает целесообразным рассмотреть возможность использования франчайзинга в ООО «Рантье». Автор настоящего исследования предлагает рассмотреть использование в стратегии развития фирмы ООО «Рантье» франчайзинга по следующим причинам:

снижение цен и наценок за счет сокращения затрат фирмы маловероятно;

необходим принципиально новый взгляд (подход) для завоевания рыночного сегмента в борьбе с конкурентами;

франчайзинг зарекомендовал себя во всем мире. По данным экспертов Всемирной организации интеллектуальной собственности (ВОИС), в 1995г. в США товарооборот на условиях франчайзинга составил более трети всей розничной торговли в долларовом исчислении. Имеются официальные сообщения о том, что франшиза используется уже более чем в 70 странах [22]. Популярность франчайзинга объясняется эффективностью и высокой устойчивостью бизнеса перспективно развивающихся предприятий.

Краткая характеристика франчайзинга

В настоящее время в странах с развитой рыночной экономикой постоянно увеличивается продажа товаров и услуг на условиях коммерческой концессии, или франчайзинга, т.е. путем предоставления на договорной основе (на условиях франшизы) определенных привилегий и льгот. Так, по данным фирмы "Мr. Doors Home Inc", в США после 5 лет деятельности на рынке выживают лишь 23% частных предприятий, а после 10 лет их остается лишь 18%, в то время как среди предприятий, работающих по системе франчайзинга, через 5 лет распадается только 8 предприятий из 100, а через 10 лет - 10 из 100 [6]. Франчайзинг, являясь определенным типом организации бизнеса, предполагает создание широкой сети однородных предприятий, имеющих единую торговую марку (товарный знак) и соблюдающих одинаковые условия, стиль, методы и формы продаж товаров или оказания услуг, наиболее важными из которых являются единые требования к качеству товаров (услуг) и единые цены, устанавливаемые и регулируемые централизованно.

В настоящее время в зависимости от размеров первоначального капитала франшизы бизнес-формат делят на следующие основные подгруппы:

франшиза - рабочее место (рабочая франшиза, Job franchise), где франчайзер создает хорошо подготовленное рабочее место для предпринимателя; основные инвестиции направляются на покупку прилавка-фургона;

франшиза-предприятие (коммерческая франшиза, Busines franchise), требующая более крупных инвестиций в производственное оборудование, наличия рабочих помещений, дополнительного наемного персонала; инвестиционная франшиза (Investment franchise), основная цель которой - возврат первоначальной суммы инвестиций.

Созданная в 1977 г. Британская франчайзинговая ассоциация (БФА) (British Franchise Аssociation) определяет франшизу как контрольную лицензию, выданную одним лицом (франчайзером) другому лицу (франчайзи), которая:

дает разрешение или обязывает франчайзи заниматься в течение периода франшизы определенным бизнесом, используя специфическое наименование, принадлежащее или ассоциируемое с франчайзером;

дает право франчайзеру осуществлять контроль в течение всего периода франшизы за качеством ведения бизнеса, являющегося предметом франшизы;

обязывает франчайзера предоставлять франчайзи помощь при ведении бизнеса, являющегося предметом франшизы (помощь в организации предприятия, обучение персонала, управление продажами и т.д.);

обязывает франчайзи регулярно в течение всего периода франшизы выплачивать франчайзеру определенные денежные суммы в оплату франшизы или товаров, услуг, предоставляемых франчайзером франчайзи; не является обычной сделкой между холдинговой и ее дочерней компаниями или между частным лицом и компанией, контролируемой им [23].

Таким образом, франшиза - это прежде всего контракт, в котором выражены условия ведения бизнеса с правом возмездного использования торгового имени и фирменных технологий франчайзера.

Естественно, если ООО «Рантье» будет пользоваться торговой маркой, технологиями и т.д. «Московского ювелирного дома», «Уральских самоцветов», в конце концов - «ДеБирс», то это принципиально изменит и ее полжение на рынке (за счет гарантий качества и т.д.) и организационную структуру.

Основная идея современных форм франчайзинга бизнес-формата заключается в концепции "честной сделки", при которой обе стороны получают взаимную выгоду от усилий друг друга и справедливо делят затраты и прибыли от совместной деятельности. Традиционно франчайзеры первого поколения получали дополнительный доход от увеличения продаж своих товаров. Современные франчайзеры бизнес-формата все меньше зависят от продаж поставляемых товаров и все более - от суммы платы за управленческие услуги как основного источника дохода [23]. Источниками дохода франчайзера (правообладателя) обычно являются: доход от торговых точек, принадлежащих компании; наценка на первую поставку материалов, сырья; наценка на текущие поставки товаров; вступительный взнос; премия за подбор помещений, оборудования; доход от арендных платежей (аренда, субаренда); доход от лизинга оборудования/транспортных средств; проценты за кредиты; плата за оказываемые управленческие (или другие) услуги в форме процента от продаж франчайзи, или процента от прибыли, или фиксированной ежемесячной платы; маркетинговый взнос; отчисления за содействие продаже товара (услуг), т.е. затрат на рекламу, стимулирование сбыта и поддержку торговой марки [23]. Все отчисления (платежи) франчайзи (пользователя) франчайзеру (правообладателю) в соответствии с принятой в России классификацией и правилами бухгалтерского учета можно разделить на: разовые, первоначальные единовременные платежи (в литературе по франчайзингу их называют вступительным взносом), которые производятся из собственных (заемных) средств франчайзи (пользователя) и рассматриваются как долгосрочные инвестиции капитального характера в нематериальные активы, совершаемые, как правило, до начала выпуска и реализации продукции или услуг по договору коммерческой концессии (франшизе); периодические отчисления в зависимости от объемов продаж (оборота, прибыли), которые, в свою очередь, должны рассматриваться как текущие в соответствии с условиями договора, производственные расходы (платежи), связанные с производством и реализацией продукции, что позволяет соответственно включать эти периодические отчисления в себестоимость производства работ (оказания услуг).

Более подробная информация в доступной литературе отсутствует, поэтому целесообразно провести анализ основных экономических условий коммерческой концессии (франшизы) ООО «Рантье. При этом основными задачами анализа экономических условий являются установление функциональных зависимостей между отдельными экономическими показателями (параметрами, условиями) коммерческой концессии (франшизы) и представление этих зависимостей в виде выражений, позволяющих на практике производить расчет неизвестных показателей по совокупности других известных показателей, а также рассмотреть расчета (оценки) размера платежей при условии принятия решения об использовании фрачайзинга руководством ООО «Рантье».

3.4 Анализ экономических условий коммерческой концессии (франчайзинга) ООО «Рантье

Анализ проведем для ООО «Рантье, уже функционирующего по традиционной технологии и выпускающего традиционную продукцию (услуги), с целью выявления приемлемых (справедливых) условий приобретения франшизы для расширения производства, освоения новых технологий и получения дополнительной прибыли. Цена (Ц) производства и реализации продукции (услуг) по договору коммерческой концессии (франшизе) может быть представлена как сумма себестоимости производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (С) и общей прибыли (Пробщ), получаемой от производства и реализации новой продукции:

Ц = С + Пробщ (1)

Общую прибыль (Пробщ), получаемую от производства и реализации продукции (услуг) по франшизе, можно выразить как сумму базовой прибыли (Прбаз ), ранее получаемой в фирме при использовании имеющихся в наличии основных и оборотных средств, и дополнительной прибыли (Прдоп ), получаемой от использования новых фирменных технологий, выпуска и реализации продукции под торговыми марками (товарными знаками) правообладателя (франчайзера):

Пробщ = Прбаз + Прдоп (2)

Естественно, что, в случае если общая прибыль после приобретения франшизы не изменяется (когда дополнительная прибыль Прдоп равна нулю), приобретение франшизы экономически нецелесообразно, поскольку приобретение и освоение франшизы требует определенных усилий и затрат. Исходя из концепции справедливого распределения расходов и доходов дополнительную прибыль (Прдоп) можно представить как сумму прибыли франчайзера (правообладателя) (Прф-ра ) и дополнительной прибыли франчайзи (пользователя) (Прф-зи ):

Прдоп = Прф-ра + Прф-зи (3)

Величину прибыли франчайзера (правообладателя) (Прф-ра) можно выразить также через долю (Д) дополнительной прибыли (Прдоп ), получаемой от производства и реализации продукции (услуг), следующей формулой:

Прф-ра = Прдоп х Д, (4)

где Д - доля прибыли франчайзера (Прф-ра ) в общем объеме дополнительной прибыли от производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (Прдоп).

Общую рентабельность промышленного производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (Рентобщ ) можно определить как отношение величины общей прибыли (Пробщ) к себестоимости производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (С) по формуле:

Рентобщ = Пробщ. / С (5)

Уровень базовой рентабельности (Рентбаз ) (т.е. рентабельности по базовой прибыли Прбаз ) можно определить как отношение базовой прибыли (Прбаз) к себестоимости производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (С) по формуле:

Рентбаз = Прбаз / С(6)

Соответственно уровень дополнительной рентабельности (Рентдоп ) (т.е. рентабельности по дополнительной прибыли Прдоп) можно определить как отношение дополнительной прибыли (Прдоп ) к себестоимости производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (С) по формуле:

Рентдоп = Прдоп / С(7)

По определению, ставка роялти (R) - процент периодических отчислений в пользу франчайзера (правообладателя) - представляет собой отношение отчислений в пользу франчайзера (прибыли франчайзера (Прф-ра) к цене (Ц) производства и реализации франчайзи (пользователем) продукции (услуг) по франшизе, что может быть выражено следующей формулой:

R = Прф-ра / Ц. (8)

Подставляя в формулу (8) выражение прибыли франчайзера (Прф-ра) из формулы (4) и выражение цены продукции (Ц) из формулы (1), получим:

R = Прдоп х Д/(С + Пробщ ). (9)

Подставляя в формулу (9) выражение дополнительной прибыли (Прдоп ) из формулы (2), получим:

R = {(Пробщ - Прбаз ) х Д}/(C + Пробщ ). (10)

Подставляя в формулу (10) выражения общей прибыли (Пробщ) и базовой прибыли (Прбаз) через общую рентабельность (Рентобщ ) и базовую рентабельность (Рентбаз ) соответственно из формул (5) и (6), получим:

R = {(C х Рентобщ - С х Рентбаз ) х Д}/(С + С х (Рентобщ ). (11)

После вынесения за скобки формулы (11) значения себестоимости (С) получим:

R = {C(Рентобщ - Рентбаз ) х Д}/[С(1 + Рентобщ )]. (12)

Сокращая числитель и знаменатель формулы (12) на величину себестоимости производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (С), получим:

R = {( Рентобщ - Рентбаз ) х Д}/(1 + Рентобщ ). (13)

Аналогичным образом из формулы (9) можно получить выражение ставки роялти (R) через дополнительную рентабельность (Рентдоп ), общую рентабельность (Рентобщ ) и долю (Д) франчайзера (правообладателя) в дополнительной прибыли франчайзи (пользователя):

R = (Рентдоп х Д)/(1 + Рентобщ ). (14)

Таким образом, численное значение ставки роялти периодических отчислений по франшизе (договору коммерческой концессии) есть отношение, в числителе которого - произведение дополнительной рентабельности (Рентдоп) и доли франчайзера (пользователя) (Д) в дополнительной прибыли от производства и реализации продукции по франшизе, а в знаменателе - сумма единицы и общей рентабельности (Рентобщ) производства и реализации продукции (услуг) по франшизе. Анализ функциональных зависимостей (13 и 14) показывает, что ставка роялти, т.е. процент периодических отчислений в пользу франчайзера (правообладателя) прямо пропорционален дополнительной прибыли (Прдоп ) и дополнительной рентабельности (Рентдоп ) или соответственно разности между общей рентабельностью (Рентобщ ) и базовой рентабельностью (Рентбаз ). В предельном случае, когда дополнительная прибыль (Прдоп ) отсутствует, ставка роялти равна нулю, т.е. отчислений франчайзеру (правообладателю) не причитается. В свою очередь, чем больше вклад франчайзера (правообладателя) в подготовку и обеспечение эффективного функционирования бизнеса по франшизе, тем больше доля франчайзера (правообладателя) (Д) в дополнительной прибыли от производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (договору коммерческой концессии).

В том частном случае, если новое предприятие организуется полностью за счет средств франчайзера (правообладателя), вся общая прибыль (Пробщ ) подлежит распределению между франчайзером (правообладателем) и франчайзи (пользователем). В этом частном случае дополнительная прибыль (Прдоп ) равна общей прибыли (Пробщ ), а формула (14) может быть представлена в виде, совпадающем с ранее выведенной формулой для расчета ставок роялти для лицензионных соглашений [19]:

R = (Рентобщ х Д)/(1 + Рентoбщ ). (15)

Простое арифметическое преобразование формулы (14) позволяет произвести расчет доли франчайзера (правообладателя) (Д) в дополнительной прибыли от производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (договору коммерческой концессии) в зависимости от соотношения ставки роялти (R), общей рентабельности (Рентобщ) и дополнительной рентабельности (Рентдоп ) по формуле

Д = R(1 + Рентобщ )/Рентдоп (16)

Или

Д = R(1 + Рентобщ )/(Рентобщ - Рентбаз ). (17)

Дополнительную рентабельность (Рентдоп ) можно вычислить по соотношению ставки роялти (R), общей рентабельности (Рентобщ ) и доли франчайзера (правообладателя) (Д) в дополнительной прибыли от производства и реализации продукции (услуг) по франшизе (договору коммерческой концессии) по формуле, полученной простым арифметическим пребразованием формулы (16):

Рентдоп = [R(1 + Рентобщ )]/Д. (18)

Аналогично можно вычислить общую рентабельность (Рентобщ ) по дополнительной рентабельности (Рентдоп ), доле франчайзера (правообладателя) (Д) в дополнительной прибыли от производства и реализации продукции (услуг) по франшизе и ставке роялти (R) по формуле:

Рентобщ = [Рентдоп (Д - R)]/R. (19)

Тaким образом, можно сделать вывод, что существуют функциональные зависимости отдельных экономических показателей (параметров), которые позволяют на практике расчетным путем определять значения одних неизвестных показателей по совокупности других известных показателей (параметров) франчайзинга (коммерческой концессии).

Практические примеры оценки коммерческой концессии ООО «Рантье»

1. Вычислим максимальное и минимальное значения "разумных" ("справедливых") ставок роялти (R) при договоре коммерческой концессии (франшизе) в ситуации, когда ООО «Рантье» (франчайзи) должен отчислять правообладателю (франчайзеру) 5 - 15% своей ежемесячной дополнительной прибыли. Предположим, что общая рентабельность ООО «Рантье» -- Рентобщ = 0,25 (25%) (при базовой рентабельности Рент = 0,15 (15%)).

Ставки роялти (R) составят:

2. Вычислим долю отчислений (Д) в пользу франчайзера фирмы

"Московский ювелирный дом" от дополнительной прибыли ООО «Рантье» (при условии, что это предприятие-франчайзи) с общей рентабельностью Рентобщ = 0,35 (35%) и базовой рентабельностью Рентбаз = 0,1 (10%), если известно, что стандартные условия франшизы (договора коммерческой концессии) данной фирмы предусматривают размеры двух ставок роялти: R1 = 6% общего товарооборота и дополнительно R2 = 4% общего товарооборота в качестве возмещения расходов франчайзера на рекламу, стимулирование сбыта и поддержку торговой марки, осуществляемой в пользу всех франчайзи данного франчайзера на территории предоставления франшиз. Доли отчислений (Д) в пользу франчайзера составят:

Анализ полученных результатов показывает, что фирма «Московский ювелирный дом», вероятно, оказывает значительный объем дополнительных управленческих услуг по сопровождению франшизы и осуществляет большие расходы на рекламу, стимулирование сбыта и поддержание торговой марки на территории предоставления франшизы (г.Челябинск).

3. Вычислим значение ставки ежегодных отчислений роялти (R), если предлагается заключить договор коммерческой концессии (купить франшизу) для производства товаров (оказания услуг) с оборотом Q = 150 000 рубл../год сроком на 3 года с общей текущей стоимостью франшизы PVтек = 50 000 рубл., с первоначальным (вступительным) разовым взносом PVвст = 20 000 рубл. и ставкой доходности по альтернативным долгосрочным валютным депозитам I = 15% годовых.

Текущая стоимость общей суммы ежегодных денежных потоков отчислений роялти (PV) составит:

PV = PVтек - PVвст = 50 000 - 20 000 = 30 000 рубл.

Будущая стоимость суммы ежегодных денежных потоков отчислений роялти на конец срока действия франшизы (FV) составит:

FV = PV (1 + I)3 = 30 000 (1 + 0,15)3 = 45 626 рубл.

Величина ежегодных денежных потоков отчислений роялти (CF), необходимых для того чтобы накопить к концу третьего года действия франшизы стоимость суммы денежных потоков роялти FV = 45 626 рубл. при I = 15% годовых, составит:

(1 + 0,15)3 - 1 (1 + 0,15)3 - 1

Тогда расчетная ставка ежегодных отчислений роялти (R) составит:

R = cf/q = 13 139/150 000 = 0,0876 (8,76%)

Таким образом, расчетное значение ставки ежегодных отчислений роялти (R) составит:

R = 0,0876, или 8,76%.

4. «Уральские самоцветы» предлагают ООО «Рантье» купить франшизу за PVпредл = 20 000 рубл. с условиями неограниченного во времени срока ее действия и постоянными по величине (фиксированными) отчислениями периодических платежей в пользу покупателя франшизы, по которой передано право на использование фирменной технологии с объемом товарооборота продукции Q = 100 000 рубл./год, обеспечивающей увеличение рентабельности производства на Рентдоп = 0,25 (25%) при первоначальной (базовой) рентабельности производства Рентбаз = 0,10 (10%). Необходимо обосновать принятие решения о покупке (или отказе от покупки), если известно, что стандартная доля (Д) отчислений франчайзеру (правообладателю) в дополнительной прибыли франчайзи (пользователя) для аналогичных условий обычно составляет 5 - 15%, а ставка капитализации альтернативных инвестиций (К) на дату предложения составляет 0,15 (15% годовых).

Расчетное значение минимальной (Rmin ) и максимальной (Rmax ) ставок роялти составит:

Тогда величина минимального (CFmin ) и максимального (CFmax ) ежегодных денежных потоков отчислений роялти составит:

CF = Qmin х Rmin = 100 000 х 0,00925 = 925 рубл./год;

CF = Qmax х Rmax = 100 000 х 0,0278 = 2780 he,л./год.

Таким образом, минимальная и максимальная текущие стоимости денежных потоков периодических отчислений роялти (PV), рассчитанные методом капитализации, составят:

Итак, минимальная текущая стоимость будущих денежных потоков периодических отчислений роялти по франшизе составляет PVmin = 6167 рубл., а максимальная - PVmax = 18 533 рубл., в то время как цена предложения PVпредл = 20 000 рубл. Таким образом, предлагают купить за 20 000 рубл. контракт, который обладает максимальной текущей стоимостью 18 533 рубл. Другими словами, предлагают дорого купить дешевый объект. Поэтому ООО «Рантье» следует либо отклонить предложение покупки франшизы на оказанных условиях, либо потребовать снижения цены предложения, с тем чтобы новая цена предложения была меньше 18 533 рубл.

Таким образом, по мнению автора, мы проанализировали ситуации, которые могут возникнуть при том или ином варианте заключения договора. Это далеко не полный перечень необходимых расчетов, которые целесообразно будет выполнить при решении руководство ООО «Рантье» использовать в своей стратегии развития франчайзинг. Понятно, что при положительном решении организационная структура фирмы должна будет претерпеть изменения.

И, в качестве перспективного изменения организационной структуры, автор исследования, считает целесообразным использовать сетевую схему построения ООО «Рантье.

Заключение

Не останавливаясь подробно на теоретических аспектах подробно рассмотренное и проанализированное в настоящем исследовании, выделим главное:

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход.

Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

Организационной структуре фондовой биржи проанализированной в разделе 2.1, наиболее полно удовлетворяющей требованию оптимизации параметров организационного построения биржи, отвечает комбинированная структурированность высших звеньев системы управления фондовой биржей, в которой максимальная структурированность первого и второго уровней управления сочетается с минимальной и средней структурированностью третьего уровня управления.

Использование предложенной методики для анализа организационной структуры Московской фондовой биржи позволило выдвинуть ряд предложений по оптимизации структуры ее управления. Основными из них являются уменьшение численного состава департамента программных обеспечений и технологий и переход от 5-звенной системы управления фондовой биржей к 4-звенной.

Организационная структура исследуемой фирмы (ООО «Рантье») относится к механистическому типу.

ООО «Рантье» использует линейно-функциональную систему управления.

Основной задачей ООО «Рантье» в области стратегического планирования является обеспечение роста прибылей.

Для обеспечения большей доступности товара и услуг руководство ООО «Рантье» считает необходимым добиваться снижения цен на товар и снижения процентной ставки на услуги.

Организационную структуру по взаимодействию с человеком можно охарактеризовать как корпоративную.

Как показал анализ вертикально-интегрированных компаний (ВИНС) - пути совершенствования российских энергетических компаний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления, инновации, информационные технологии и т.д.).

Рекомендуется расширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы - ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции.

Для дальнейшего развития организационной структуры ООО «Рантье», автор исследования предлагает включить в структуру сетевую модель при решении руководством заняться франчайзингом.

Выполненный анализ экономических условий франчайзинга ООО «Рантье» позволяет рассматривать различные варианты проведения сделок коммерческой концессии

Библиографический список

Алекперов В. «Заглядывая в будущее» - «Нефть России» №2-1998

Алекперов В. «Наша цель - стать компанией мирового уровня» - «Нефть России» №5-6-1997

Ансофф И. Стратегическое управление/Пер.с англ.-М.: Экономика, 1989

Базелевич Л.А. Анализ организационных структур, Л.:-ЛГУ, 1979

Базелевич Л.А. Моделирование организационных структур, Л.:-ЛГУ, 1979

Бизнес: франчайзинг как средство от неудач. - Аргументы и факты. 1998. N 9.

Бовыкин В.Н. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). -- М.: Экономика, 1997.

Вебер М. Избранные произведения.-М., 1990

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -- М.: Гардарики, 2000, С.-12

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. -- СПб.: СпецЛит, 2000.

Евдокимова В. Франшиза и договор коммерческой концессии в Гражданском кодексе РФ. - Хозяйство и право. 1997. N 12. С. 113-120.

Иванова С. Наша марка - ваша марка. - Экономика и жизнь. 1994. N 46. С. 20.

Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах, тестах: Учебное пособие -- ИНФРА-М, 1998.

Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. «Структура управления нефтяными компаниями» М.,1997.

Куликов В.Г. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности/Ответ.ред. И.О. Фаризов. - М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2000.

Мухин А. «Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании: проблемы управления» - «Вопросы экономики» №1-1998

Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Менеджмент организации. учебное пособие / под ре. З, П. Румянцевой, Н. А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М. - 1997.

Новосельцев О. Франчайзинг: История развития, правовое регулирование, оценка//Финансовая газета, № 21, 1999.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Соломатина. -- М.: ИНФРА-М, 1998.

Ракитов А.И. Философия компьютерной революции.-М., 1991

Руководство по франшизе. - ВОИС. Женева, 1995. - 82 с.

Стэнворт Дж., Смит Б. Франчайзинг в малом бизнесе/Пер. с англ. под ред. Л.Н. Павловой. - М.: Аудит. ЮНИТИ, 1996. - 200 с. (Руководство Барклайз Банка по малому бизнесу).

Фатхундинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синез”, 1995.

Chandler Jr.A Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, 1962

Tofler A. The third wave. InterPress, 1989