С 1993 - 1998 гг. - клиническая ординатура по дерматовенерологии на базе ГКБ №14 им. Короленко, г. Москва.

2000 г. - повышение квалификации по специальности "дерматология подросткового возраста" РМАПО.

С 2001 - врач дерматохирург в клинике «Вега»

Врач косметолог

В 1989 году закончил Новосибирскую государственную медицинскую академию, специальность - лечебное дело

1989-1993 - аспирантура Томского государственного медицинского института.

С 1994 г. - повышение квалификации в повышение квалификации по специальности «врачебная косметология» на базе Российской Медицинской Академии последипломного образования.

С 1997 года - врач косметолог в клинике «Вега».

Ассистенты врачей

Окончание Новосибирской государственной медицинской академии. Студенты, удостоившееся наград за свою деятельность.

Опыт работы не менее 3 лет в подобной должности.

Медсестры

В конце 90-х годов закончили Новосибирскую государственную медицинскую академию.

Сестра-хозяйка

В 1985 году закончила Новосибирское медицинское училище.

С 1985 года - сестра-хозяйка в городской больнице № 25, гинекологическое отделение.

Главный бухгалтер

В 1982 году закончила Новосибирскую государственнуюакадемию экономики и управления.

С 1982 года - помощник бухгалтера в ООО «Бриз»

С 1990 года - главный бухгалтер в ООО «Бриз»

1990-1997 - начальник финансового отдела ООО «Бриз»

С 1997 года - главный бухгалтер в клинике «Вега»

В клинике для управления персоналом используется метод косвенного воздействия. Заведующий создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации - удовлетворенность клиентов в качественных услугах, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые в клинике:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность работников. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности; экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. здесь имеет место быть прямая зависимость: чем больше количество оказанных услуг, тем больше прибыль. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от выручки. Но стоит отметить, что получение наибольшей прибыли не является главной целью клиники. Главная ее цель - помощь клиентам и удовлетворение их потребностей, т.к. медицина не терпит «навязывания» услуг всем и каждому и не имеет права без необходимости оказывать ту или иную услугу, особенно, если она требует операционного вмешательства.

2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников.

Люди - один из важнейших факторов деятельности клиники «Вега», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для клиники «Вега». Это объясняется тем, что персонал клиники должен отвечать многим требованиям, и в первую очередь, он должен быть профессиональным и высококвалифицированным работником.

Процесс отбора персонала в клинику «Вега» очень долгий. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Заведующий детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование.

Набор сотрудников в клинику на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также стоит отметить, что здесь не используется такой вид поиска сотрудников, как помещение объявления в СМИ. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Тем более, что часто встречаются случаи, когда дети идут по стопам своих родителей. Такой способ наиболее эффективен, т.к. в этих сотрудниках заведующий будет уверен.

Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент, или люди, которые прошли курсы повышения квалификации и могут в дальнейшем взять на себе дополнительные обязанности. Например, ранее человек работал врачом-дерматологом. Затем он прошел обучение, получил диплом косметолога и теперь занимает должность врача дерматолога-косметолога. Наиболее наглядным примером здесь служит продвижение по служебной лестнице главного врача, который сначала был врачом-косметологом, а при смене руководства в 1999 году получил должность главного врача. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в клинику не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Естественно, при приеме на работу, кандидат, особенно недавно окончивший вуз и имеющий опыт работы около 3 лет, не может рассчитывать на должность врача. При этом, заведующий прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров заведующий отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.

Большое внимание уделяется социальной адаптации в коллективе. Работник, приходящий в клинику «Вега» имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации.

При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность заведующего и каждого сотрудника клиники - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

В клиники распространен такой элемент кадровой политики, как повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда. Повышение квалификации обычно проходит в Москве или за рубежом, что дает работнику возможность не только получить профессиональные знания, но и обменяться опытом работы с коллегами.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «НОРД» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

В клинике проводится оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

При приеме на работу сотрудника заключается коллективный договор. Содержание коллективного договора - это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Примерный перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:

Оплата труда - форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных коллективным договором.

Обеспечение занятости - занятость, переобучение, условия высвобождения работников.

Рабочее время и время отдыха - их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих работу с обучением.

Охрана труда - улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи.

Контроль за выполнением коллективного договора, социальное партнерство, ответственность его сторон, обеспечение гарантий деятельности профсоюзов.

Заведующий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У него нет специального психологического образования, и управление персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.

Что касается времени работы, то врачи работают 6 дней в неделю, с 9 до 19 часов и имеют один выходной - воскресенье.

Один раз в месяц главный врач посещает медицинскую конференцию, на которую он может отправить одного из своих сотрудников.

Ассистенты имеют такой же график работы, как и врачи. Но стоит отметить, что при необходимости их рабочий день может продлиться до 20 часов.

Медсестры работают посменно. Их смена составляет 24 часа и работают они сутки через трое.

Рабочий день бухгалтера начинается с 9-00 и заканчивается в 18-00.

Обслуживающий персонал (повар, уборщица, водитель) работает с 9-00 до 19-00.

Важным в кадровой политике является то, что врачи должны один раз в неделю оставаться на дежурства. Естественно, что это оплачивается как сверхурочная работа.

Наглядно штат рабочих и их график работы представлен в таблице:

Таблица 2.1.

Каждый из работников имеет право на ежегодный 24-х дневный отпуск.

Работникам предоставляется кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

1) собственной свадьбы, дочери, сына - 3 дня;

2) рождения ребенка отцу - 2 дня оплачиваемые;

3) ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;

4) смерти близкого родственника - 3 дня;

5) собственный день рождения - 1 день оплачиваемый;

6) провожание в Армию сына - 1 день оплачиваемый.

Расходы на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.

Так как клиника «Вега» - это коммерческая организация, следовательно, заработная плата зависит от выручки.

Ставки заработной платы следующие (в месяц):

Заведующий - 20000 руб

Главный врач - 15000 руб.

Врачи - 10000 руб.

Ассистенты - 5300 руб.

Медсестры - 4000 руб.

Бухгалтер - 15000 руб.

Администратор - 13000 руб.

Водитель - 10000руб.

Повар - 7000 руб.

Уборщица - 5000 руб.

2.3 Анализ эффективности кадровой политики клиники «Вега»

Следовательно,

За данный период коэффициент выбытия кадров составил 0,0968, что говорит о низком уровне смены кадров в клиники, а следовательно это положительно влияет на производительность труда.

2. Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Количество принятых на работу за данный период соответствует количеству уволенных. Это объясняется тем, что каждому уволенному работнику находилась замена, а, в свою очередь, расширения кадровоно состава не наблюдалось.

Коэффициент приема кадров за данный период составил 0,107

3. Коэффициент стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Р_у.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Р_у.в. - 3 человек;

Р - 26 человек;

Р_п - 3 человек.

Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Перемена работы - сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с неукомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших в клинику, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное - можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров понимается уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с).

В клинике текучесть кадров за 2004 год составляет ТК = 1/28=0,036.

Из этого можно сделать вывод о том, что текучесть кадров очень низкая. Это, естественно, большой плюс клиники «Вега».

Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Проанализировав приказы об увольнении за весь период существования клиники можно сделать вывод о том, что основной причиной увольнения является - собственное желание.

Вопрос карьерного роста в клинике «Вега» решается следующим образом. Как было сказано выше, к каждому врачу прикрепляются ассистент. Он обязан проработать в должности ассистента не менее трех лет, и только после этого он может продвинуться вверх по служебной лестнице.

Для того чтобы стать врачом он должен пройти обучение и получить соответствующий опыт. Обучение проходит либо внутри клинике «Вега», либо в какой-либо другой клинике.

Аттестация врачей проходит каждые три года. Также каждый врач обязан прослушать лекции.

При приеме на работу к кандидатам предъявляются следующие требования: высшее медицинское образование, опыт работы не менее 5 лет в подобной должности, ответственность, аккуратность, внимание.

Анкета работников показала, что работа в клинике «Вега» их, в общем, устраивает. Они довольны коллективом, управлением, уровнем заработной платы. Но самое главное здесь является то, что в клинике работают по истине талантливые специалисты, которые к каждой работе относятся в наивысшим уровнем профессионализма.

Список использованной литературы

1. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. - М.: Финансы и статистика, 2004.-336с

2. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие.- Н.Новгород: НИМБ, 2003.-320с

3. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. - М.: Академический проект, 2004.-144с.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998.-312с

5. Управление персоналом организации: Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова. - м.: ИНФРА-М, 1997.-512с.

6. Экономика предприятия: учебник / под редакцией Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ,2003.-608с.

7. Трудовой кодекс РФ от 1 февраля 2001г.

8. Адамчук В.В., Кокин Ю.П. Экономика труда: учебник. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. - 431с.

10. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум.-М.: Финансы и статистика, 2004.-366с.

12. Колосницына М.Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических вузов. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2003.-240с

15. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.- 434с.

16. Райзберг Б.А. Курс экономики. - М.: «Инфа-М», 1997.-286с.

17. Сафронова Н.А. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Юристъ,2003.-608с.

Приложение

Штатное расписание работников