Нетрадиционные методы компенсации характеризуются изменчивостью от влияния различных факторов, в первую очередь от результатов деятельности работника.

Также имеет место влияние на производительность труда такого факторного показателя, как средний стаж работы в фирме или коэффициента текучести. Эти факторы относятся к нерегулируемым показателям, поэтому влиять на них можно только косвенно.

Автор считает, что целесообразно для увеличения среднего стажа работы в фирме, а значит, снижения коэффициента текучести использовать экономические методы, такие как доплата за стаж. Однако, более выгодно для фирмы и действенно для персонала использовать не надбавки к заработной плате, а премию по итогам года, такой вид премии получил широкое распространение на отечественных «до перестроечных» предприятиях под названием «тринадцатая зарплата». Так получение единовременной надбавки, соразмерной с основным заработком, воспринимается работниками более значительно, нежели эту же сумму им выплатили, как надбавки к заработной плате в течение всего года, в таком случае премия потеряет свой основной смысл и будет расцениваться как простое повышение жалования. Для фирмы же, такой вид премии выгоден еще и тем, что в течение всего года деньги не отзываются из оборота, а следовательно, можно получить больший доход.

Наличие такого фактора, как возможность работникам самим выбирать график работы, учитывая свои индивидуальные особенности, также положительно сказывается на производительности труда. Так доля сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала, оказывает заметное влияние, как на производительность труда, так и на коэффициент текучести.

«Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством контроля за издержками на рабочую силу». Исходя из этого, автор предлагает ввести в практику гибкий график работы.

При этом гибкие рабочие часы означают, что работники могут выбирать время начала и окончания работы в пределах, устанавливаемых руководителем. Так в зависимости от экономической активности в течение дня, недели и месяца работники, по согласованию с администрацией могут ежедневно выбирать время начала и окончания работы. При этом продолжительность рабочего дня переменная, с учетом того, что в месяце в общей сложности должно выйти 160 рабочих часов, для лиц на полной ставке, но не больше 200 (регламентируемое по КЗОТ), так же должно учитываться время, устанавливаемое менеджером, обязательного присутствия всех работников.

В литературе описаны следующие виды гибких графиков:

гибкий цикл, когда работник выбирает время начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода;

скользящий график, разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом работать полный рабочий день;

переменный день, разрешается «дебет и кредит» рабочих часов, при условии 40 часовой недели;

сжатая рабочая неделя, график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели;

очень гибкий график, разрешается «дебет и кредит» часов, но требуется каждодневное присутствие в общее время;

гибкое размещение, работник может менять не только часы, но и расположение работы.

Автор предлагает, в соответствии со спецификой работы (обязательное присутствие хотя бы одного работника в течение всего 12-24 часового рабочего дня), переменный день, так как он в большей мере отвечает специфике работы фирмы, позволяя освобождать персонал в периоды сезонного экономического спада, что в значительной мере позволяет сократить издержки на персонал. Также следует принять во внимание методы оптимизации численности персонала, такие как перевод части работников на сокращенный рабочий день или разделение работы, это позволяет избежать увольнений, сохранить приобретенную работниками квалификацию при одновременном сокращении издержек на персонал, так же этот метод хорошо согласуется гибким графиком, в виде переменного дня, а также предоставление неоплачиваемых отпусков.

Применение программ гибкого времени, влечет за собой рост производительности, повышение морального уровня, отмечается также выгоды от снижения затрат на оплату сверхурочных из-за снижения уровня пропусков. Так же растет удовлетворенность работников своим расписанием, а как следствие повышается эффективность отдачи от тех часов, которые работник проводит на предприятии, снижается текучесть и связанные с нею издержки. Однако многие руководители избегают введения гибкого рабочего времени, так как это связано с увеличением нагрузки непосредственно на них, поскольку в их обязанности, помимо основной работы по планированию и координации производства, дополнительно включается балансирование рабочих графиков, обеспечение для работников определенной гибкости расписания, планирование действий на будущее. Построение таких гибких систем требует большого сотрудничества и согласия между администрацией и работниками. Такое согласие может иметь место лишь в том случае, если все детали и тонкости каждого из вновь принимаемых альтернативных графиков хорошо ясны и понятны.

Еще одним фактором, заметно влияющим на эффективность управления персоналом является коэффициент использования персонала. Известно, что издержки, связанные с использованием рабочей силы, составляют для многих фирм достаточно заметную часть производственных затрат. Это обуславливает выявление и использование резервов экономии человеческих ресурсов.

Очевидно, что фирма заинтересована в более полном использовании максимально возможного фонда рабочего времени путем сокращения простоев, на величину которых руководство фирмы может оказать целенаправленное влияние. В частности, учет потерь рабочего времени позволяет дать обобщенную оценку интенсивности труда работников: чем меньше в структуре рабочего времени будут занимать различного вида потери, тем, соответственно, выше будет интенсивность труда.

Выявить такие элементы работы не сложно путем анализа данных отчетных балансов рабочего времени и сравнения таких балансов за расчетные периоды времени, а также сопоставления доступных данных о положении дел в области использования рабочей силы в отдельных подразделениях этой фирмы. Нематериальные аспекты работы по найму также оказывают существенное влияние на производительность труда и на коэффициент текучести. Усиливается значение таких социальных факторов, как отношения с коллегами по работе и отношение с администрацией, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрение «пакета компенсаций», включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией. Для улучшения ситуации в этой области необходима более тщательная работа линейных менеджеров, по подбору персонала и воспитательной работы внутри коллектива, так же можно предложить проведение совместных мероприятий, таких как, например, бесплатные однодневные путевки, проведение банкетов, посвященные дню создания фирмы. Также линейные менеджеры должны отслеживать дни рождений своих подчиненных. Все это позволит ощутить работникам свою значимость для фирмы, и, следовательно, они будут стремиться остаться в этой фирме, что в конечном итоге скажется и на доходах фирмы.

Не последнюю роль в мотивации персонала играют бытовые условия. Так по данным социологических исследований проведенных НИИ труда 52,9% мужчин и 59,2% женщин, в том числе 65,7% в возрасте от 25 до 29 лет отмечают комфортную мотивацию в числе приоритетных. Особое внимание следует уделять факторам обстановки, влияющим на здоровье и безопасность. Несомненно, наиболее решающим фактором является профессиональный характер работы, определяемый производственными и технологическими условиями труда на предприятии.

2.2 Организация мероприятий по повышению производительности труда на предприятии

Таким образом, на основании проведенного анализа, задачи по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Гранж» можно сформулировать так:

1) Совершенствование работы управленческого персонала.

В данный момент сотрудники, связанные с обработкой экономической информации и принятия управленческих решений не используют в достаточной степени компьютерное обеспечение. Хотя в настоящее время предприятие приобрело несколько компьютеров и внедряет в бухгалтерский учет систему «1С Бухгалтерия», почти весь учет осуществляется вручную. Таким образом, необходимо повышение квалификации управленческого персонала и привлечение на постоянную работу эксперта в области компьютерных технологий. Это позволит максимизировать эффективность управления и в конечном итоге уменьшить затраты на содержание управленческого персонала.

3) усиление мотивации эффективного труда персонала ООО «Гранж»;

4) повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников;- обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;- усиление стратегических компонентов в деятельности руководства.

Существуют три альтернативных подхода к достижению этих целей. Первый заключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении контроля, замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. Практика показывает, что такой подход дает свои плоды, но, как правило, положительные результаты невелики, а отрицательные последствия могут быть очень серьезными. При этом подходе ведущим мотивом, кроме зарплаты, становится страх: боязнь допустить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерять работу. Эти мотивы могут помочь в наведении некоторого порядка и укреплении дисциплины, однако они парализуют инициативу и творчество работников, формируют психологический барьер между персоналом и руководителями.

Другой подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Привлекательность этого несомненна: можно “включить” новые стимулы, дать каждому работнику почувствовать себя органической частью предприятия в целом, обрести стремление работать “командой” и расти профессионально. Вместе с тем этот подход приемлем далеко не всегда. Его можно внедрять в полной мере лишь в зрелом коллективе, в котором высок уровень общей культуры, в частности культуры сотрудничества, компромисса, согласия, и в котором различия во взглядах и поведении воспринимаются как благо, а не как зло.

И, наконец, третий подход представляет собой разумное сочетание первого и второго, которые лишь на первый взгляд являются антагонистами, а на самом деле могут хорошо дополнять друг друга. Такой синтетический подход представляется в настоящий момент для ООО «Гранж» наиболее желательным и осуществимым.

Что касается конкретных средств и методов, то мировой опыт показывает: для решения многоаспектных проблем не существует какого-то одного универсального средства. Эффективным оказывается лишь комплекс средств, направленных на одновременную реализацию всех перечисленных задач.

Важно подчеркнуть, что предлагаемая ниже система направлена на выявление внутренних неиспользованных возможностей персонала, то есть является реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. Она не требует значительных финансовых затрат, поскольку не включает в себя существенных изменений организационной структуры ООО «Гранж», не предполагает приема на работу новых сотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу и т.д.

Предлагается:

1. Создание принципиально новой системы контроля за работой персонала.

2. Введение гибкой системы стимулирования деятельности сотрудников.

3. Развитие горизонтальных, в частности формализованных связей между подразделениями ООО «Гранж».

4. Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала ООО «Гранж».

5. “Двойная лестница” карьеры сотрудников.

6. Развитие системы взаимо и самообучения персонала.

7. Демократизация процесса подготовки и принятия решений.

8. Изменение содержания работы с кадрами.

9. Подготовка “Правил для персонала ООО «Гранж», “Памятки для руководителя подразделения ООО «Гранж», должностных инструкций сотрудников.

На взгляд автора, наиболее активно следует развивать систему обучения персонала, так как в настоящее время руководство ООО «Гранж» не уделяет должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривает эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководство ООО «Гранж» столкнется с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

ООО «Гранж» предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, в данном случае упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации, что разуется положительно скажется на «текучести» кадров.

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства.

Для ООО «Гранж» можно рекомендовать следующие методы обучения на рабочем месте. Методы обучения персонала на рабочем месте представлены в таблице № 3.2.1.

Табл. № 1.Методы обучения персонала на рабочем месте