Управленческий анализ внутренней среды и конкурентных преимуществ предприятия

5. Сила конкуренции на выходе системы

6. Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов

7. Сила конкуренции среди товаров-заменителей

8. Появление новых потребностей

9. Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой

10. Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, средств массовой информации и т.д.)

С повышением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкуренто-способности товара

То же

То же

То же

Увеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товара

То же

То же

Снижает конкурентоспособность выпускаемого товара

Повышение уровня организации повышает конкурентоспособность товара

С повышением активности контактных аудиторий конкурентоспособность товара повышается

Таблица 1.4 Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность

Внутренние факторы конкурентного преимущества товара, определяемые системой	Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара
1. Патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара 2. Рациональность организационной и производственной структур системы 3. Конкурентоспособность персонала системы 4. Прогрессивность информацион-ных технологий 5. Прогрессивность технологических процессов и оборудования 6. Научный уровень системы управления (менеджмента) 7. Обоснованность миссии системы	С повышением патентоспособности товара повышается его конкурентоспособность Структура системы должна отвечать принципам рационализации производственных структур и процессов. Тогда она будет способствовать повышению конкурентоспособности товара Повышение конкурентоспособности персонала повышает конкурентоспособность товара С увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара С увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара С увеличением количества применяемых научных подходов, принципов и современных методов управления повышается конкурентоспособность товара Миссия системы должна быть ориентирована на достижение конкурентоспособности системы и ее товара

1.4.3 Фирма

Факторы конкурентного преимущества организации можно подразделять на внешние, проявление которых в малой степени зависти от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Таблица 1.5 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внешние факторы конкурентного преимущества организации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
1. Уровень конкурентоспособности страны 2. Уровень конкурентоспособности отрасли 3. Уровень конкурентоспособности региона 4. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах 5. Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов 6. Открытость общества и рынков 7. Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т.д. 8. Национальная система стандартизации и сертификации 9. Государственная поддержка развития человека 10. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности 11. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии 12. Уровень интеграции внутри страны в рамках мирового сообщества 13. Налоговые ставки в стране и регионах 14. Процентные ставки в стране и регионах 15. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов 16. Система подготовки переподготовки управленческих кадров в стране 17. Климатические условия и географическое положение страны или региона 18. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране	Открыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль Принять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион Переработать законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное ведение бизнеса Переработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.) Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции Применение экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике, 20 научных подходов к управлению и специфических принципов управления различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой Увеличить расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузии), увеличить расходы из бюджета на науку Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники Вступление страны в международные организации и развитие по международным законам Пересмотреть налоговую систему ,по возможности состыковать и унифицировать ставки Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования Увеличить удельный вес добываемых из недр Земли ресурсов, находящихся в государственной собственности. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители.

Внутренние конкурентные преимущества организации можно разделить на шесть групп:

1) структурные, образуемые при проектировании организации;

2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

4) управленческие;

5) рыночные;

6) эффективности.

В таблице 1.6 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.6 Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации	Что необходимо для достижения и использования конкурентного преимущества
1.Структурные 1.1. Производственная структура организации 1.2. Миссия организации 1.3. Организационная структура организации 1.4. Специализация и концентрация производства 1.5. Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства 1.6. Учет и регулирование производственных процессов 1.7. Персонал 1.8. Информационная и нормативно-методическая база управления 1.9. Сила конкуренции на выходе и входе системы	Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных моделей и систем Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкуренто-способный продукт, популярную товарную марку и т.д. Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкурентному товару ( проблемно-целевая организационная структура) Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т.д. Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т.д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков
2. Ресурсные 2.1. Поставщики 2.2. Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам 2.3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации 2.4. Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции 2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов	Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества Стимулировать проведение подобного сложного, но эффективного анализа Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни
3. Технические 3.1. Патентованный товар 3.2. Патентованная технология 3.3. Оборудование 3.4. Качество изготовления товаров	Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов То же Увеличить удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества
4. Управленческие 4.1. Менеджеры 4.2. Анализ выполнения законов организации 4.3. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок» 4.4. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации 4.5. Функционирование системы управления качеством в организации 4.6. Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем	Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов. В условиях удорожания производственных площадей укрепление дисциплины поставок становится эффективным направлением конкурентной борьбы Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам, научным подходам и принципам управления качеством Удержание этого преимущества возможно при достижении высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции
5. Рыночные 5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации 5.2. Доступ к рынку новых технологий 5.3. Лидирующее положение на рынке товаров 5.4. Эксклюзивность товара организации 5.5. Эксклюзивность каналов распределения 5.6. Эксклюзивность рекламы товаров организации 5.7. Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания 5.8. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры	Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения - проводить мониторинг рыночной инфраструктуры То же Для удержания этого преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации Это преимущество достигается высокой патентоспособности товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и, конечно, необходимыми средствами Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов
6.Эффективность функционирования организации 6.1. Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж) 6.2. Интенсивность использовании капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала) 6.3. Финансовая устойчивость функционирования организации 6.4. Доля экспорта наукоемких товаров	Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления. Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяется индивидуально. Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров. Конкуренция является также фактором повышения эффективности использования всех ресурсов

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

2. Методы анализа среды

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также сильные и слабые стороны последней.

В настоящее время наиболее популярным комплексным методом стратегического анализа в зарубежных и отечественных академических кругах и среди практиков является метод SWOT-анализа.

Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths - силы, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.

1. Сильные стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы фирмы (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны важны, поскольку могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может нет.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

3. Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента).

Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках фирмы), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.

4. Угрозы - внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации (например, укрепление внутренней валюты, которое будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций).

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие фирме большой ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.»

Впервые публично определение акрониму SWOT дал профессор К.Эндривс в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики.

Сначала SWOT-анализ предназначался для систематизации и структурирования знаний о текущей ситуации и возможных тенденциях развития. Позднее SWOT-анализ получил развитие, и была разработана технология анализа и разработки стратегий.

Метод SWOT-анализа принято относить к числу основополагающих методов стратегического анализа, который используется:

ѕ для идентификации и оценки степени воздействия, а также исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения предприятия и внутренних факторов, действующих на предприятии;

ѕ синтеза и интеграции различных факторов с целью установления позиции и выработки стратегии предприятия.

В основе метода SWOT лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другое - о положении внутренней среды предприятия.

Двухсторонняя направленность воздействий при анализе привела к появлению в специальной литературе и в практической деятельности двух подходов к формированию стратегии предприятия:

ѕ подход, направленный изнутри предприятия вовне - SWOT;

ѕ подход, направленный извне предприятия вовнутрь - TOWS.

Данные подходы взаимно дополняют друг друга, и в каждом из них после проведения группировки внешних и внутренних факторов по двум направлениям - позитивные и негативные - получаются следующие наборы факторов:

ѕ позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия;

ѕ негативные внутренние факторы, которые связаны со слабыми сторонами предприятия;

ѕ позитивные внешние факторы, которые представляют шансы и возможности предприятия;

ѕ негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах предприятия.

Полученные факторы могут быть представлены в виде матрицы, которая состоит из четырех полей.

	Факторы
	Внутренние	Внешние
Влияние	позитивные	Сильные стороны	Шансы и возможности
	негативные	Слабые стороны	Угрозы

Существует типовой перечень характеристик для оценки сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, например, список факторов, предложенный Томпсоном и Стриклендом.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внешние возможности фирмы (О)
полная компетентность в ключевых вопросах адекватные финансовые ресурсы хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупателей признанный лидер рынка хорошо проработанная функциональная стратегия экономия на масштабах производства умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов собственная технология более низкие издержки (преимущество по издержкам) лучшие рекламные кампании опыт в разработке новых товаров проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта) лучшие возможности производства превосходные технологические навыки другое	способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции вертикальная интеграция (вперед или назад) снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных ранках ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий другое
Потенциальные внутренние слабые стороны (W)	Потенциальные внешние угрозы (T)
нет четкого стратегического направления развития устаревшее оборудование низкая прибыльность из-за… недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности плохо зарекомендовавшая себя стратегия фирмы внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок слишком узкий ассортимент продукции неудовлетворительный имидж на рынке плохая сбытовая сеть неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов другое	выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками рост продаж продуктов-субститутов медленный рост рынка неблагоприятное изменение курса политики иностранных правительств дорогостоящие законодательные требования высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса растущая требовательность покупателей и поставщиков изменение потребностей и вкусов покупателей неблагоприятные демографические изменения другое

После анализа каждой группы факторов и проверки эффекта синергии, который состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих к усилению или ослаблению конечного результата, в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества шансов (возможностей) и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон позволяют сформулировать четыре общих стратегии.

Внешние факторы	Внутренние факторы
	Сильные стороны больше, чем слабости	Слабости больше, чем сильные стороны
Возможности больше, чем угрозы	1 макси-макси	2 мини-макси
Угрозы больше, чем возможности	3 макси-мини	4 мини-мини

Поле 1 - наиболее благоприятная ситуация, для которой рекомендуется стратегия «макси-макси». Предприятие имеет больше достоинств, чем слабостей, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации предприятие должно предпринимать действия по укреплению позиции на рынке посредством увеличения доли своего участия на нем, диверсификация продуктов и введения на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рентабельные предприятия, действующие в том же секторе экономики.

Поле 2 - хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини-макси». Предприятие, несмотря на преобладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней среде и должно стремиться к выборочному улучшению конкурентной позиции, а также к увеличению своего долевого участия на рынке при одновременной ликвидации имеющихся слабых сторон посредством улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Поле 3 - нехорошая ситуация, при которой предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде и вынуждено, используя имеющиеся у него достоинства и сильные стороны, преодолеть угрозы, исходящие из внешней среды.

Стратегией, рекомендуемой в данном случае, является стратегия «макси-мини». В этой ситуации предприятие должно стремиться к выборочному завоеванию большей доли участия на рынке, искать на рынке благоприятные ниши и, опираясь на свои внутренние и внешние достоинства, стремиться к снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Поле 4 - плохая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини-мини», заключающаяся в постепенном уменьшении активности и постепенном уходе из данной сферы деятельности. Таким путем предприятие может избежать возможные убытки и потери, поскольку находясь в трудной внутренней ситуации, оно не в состоянии эффективно противостоять тем угрозам, которые исходят со стороны внешнего окружения. Возможным вариантом действий является также поиск других, более рискованных решений, которые заключаются в привлечении капитала посредством эмиссии, получения банковского кредита или объединения с другим предприятием, обладающим прочной позицией на рынке.

Рассмотрим последовательность шагов при проведении стратегического анализа на основе метода SWOT.

SWOT-анализ включает следующие этапы:

Шаг 1. Определение объекта SWOT-анализа.

Шаг 2. Анализ внутренней среды и деятельности объекта на рынке на предмет выявления сил и слабостей.

Шаг 3. Анализ внешней среды (микро- и макро-) на предмет выявления возможностей и угроз для объекта исследования.

Шаг 4. Сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок.

Шаг 5. Определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии фирмы.

Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

Делают ли фирму слабые стороны уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ее возможности использовать определенные перспективные отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?»

Таким образом, руководство предприятия, зная его сильные и слабые стороны и представляя внешние возможности и угрозы, сможет разработать стратегию, наилучшим образом соответствующую положению предприятия, проанализированного на основе метода SWOT, который является важным компонентом при принятии стратегических решений.

3. Анализ конкурентных преимуществ на примере унитарного предприятия по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевдорпроект»

3.1 Характеристика унитарного предприятия по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевдорпроект»

Филиал коммунального унитарного Предприятия по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевоблдорстрой» ? «Могилевоблдорстрой» был образован 9 мая 1938 года Постановлением Совета Народных Комиссаров №1180. В соответствии с решением Могилевского областного исполнительного комитета от 11 августа 2005 года №17-26 Предприятие было реорганизовано путем присоединения к нему 23 дочерних предприятий.

Коммунальное унитарное Предприятие по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевоблдорстрой» расположено по адресу: 212030 г. Могилев, ул. К.Маркса, 8/26.

Предприятие имеет статус юридического лица, является коммерческой организацией, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные обязательства и личные неимущественные обязательства, исполнять обязательства, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество Предприятия находится в собственности Могилевской области и принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения. Полномочия собственника в отношении имущества Предприятия осуществляет Могилевский областной исполнительный комитет. Государственным органом, уполномоченным управлять Предприятием, является Комитет по строительству, инвестициям и строительной индустрии Могилевского областного исполнительного комитета.

Имущество КУП «Могилевоблдорстрой» состоит из основных и оборотных средств, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.

Уставный фонд составляет 775 000 000 (Семьсот семьдесят пять миллионов) рублей, что по состоянию на 1 августа 2005 года эквивалентно 293 000 евро.

Уполномоченный орган (контрольно-ревизионная служба областного финансового управления) осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего предприятию имущества.

Организационно-правовая форма собственности - государственная.

Основными видами деятельности являются осуществление строительства, реконструкции, ремонта и содержания автомобильных дорог и сооружений на них; приемка работ, выполненных подрядным способом на условиях конкурса, на местных автомобильных дорогах и производственных базах КУП «Могилевоблдорстрой»; разработка и реализация мероприятий по повышению безопасности дорожного движения, экологической безопасности автомобильных дорог, их пропускной способности и благоустройства. Кроме того, предприятие осуществляет подготовку и выдачу экспертных заключений по проектно-сметной документации на текущий ремонт автомобильных дорог.

Ежеквартально (ежегодно) предприятие КУП «Могилевоблдорстрой» представляет сводную бухгалтерскую отчетность финансово-хозяйтсвенной деятельности в Департамент «Белавтодор».

Управление «Могилевдорпроект» (в дальнейшем Управление) является обособленным структурным подразделением (филиалом) коммунального унитарного предприятия по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевоблдорстрой», но не является юридическим лицом.

В своей деятельности «Могилевдорпроект» руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями Могилевского областного Совета депутатов, решениями Могилевского областного исполнительного комитета, Уставом Предприятия, приказами Предприятия.

Место нахождения Управления: 212030 г. Могилев, ул. К.Маркса, 8/26.

Управление наделяется имуществом создавшего его Предприятия, имеет отдельный баланс, являющийся составной частью баланса Предприятия, вправе иметь счета, открываемые в банковских учреждениях в соответствии с законодательством Республики Беларусь, а также печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, штампы, фирменные бланки, товарный знак.

Управление осуществляет свою деятельность от имени Предприятия.

Управление вправе от имени Предприятия совершать сделки, представлять интересы Предприятия в государственных органах и судах по делам, связанным с деятельностью Управления, в пределах полномочий, предоставленных Положением и доверенностью Предприятия, выданной начальнику, а на период его отсутствия - главному инженеру Управления.

Основные задачи, виды и цели деятельности:

Изыскания и проектирование строительства, реконструкции и ремонта автомобильных дорог и искусственных сооружений на них, линейных зданий, производственных баз, сооружений промышленного и гражданского назначения по типовым и повторно применяемым проектам, проектирование малых и средних мостов, проектирование инженерных сетей, систем водоснабжения канализации, электроснабжения, освещения, отопления и слаботочных устройств.

Изыскания и проектирование подъездов к населенным пунктам, центральным усадьбам СПК и другим предприятиям, находящимся в сельской местности, благоустройство проездов (улиц) и площадок в сельских населенных пунктах.

Выполнение полного комплекса топогеодезических работ необходимых для составления технической документации для строительства и ремонта дорог и искусственных сооружений на них, проектирование линейных зданий, производственных баз и других сооружений для дорожного строительства, за исключением сооружений первого класса.

Поиск, детальная разведка и бурение месторождение местных строительных материалов для строительства и ремонта дорог, проектирование документации для производства горных работ открытым способом и для рекультивации карьеров. Инженерно-геологические рекогносцировка и съемка, лабораторное исследование грунтов.

Сбор исходных данных, участие в выборе трассы и площадок, согласование их с заинтересованными инстанциями по поручению УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» и договорам с заказчиком, оформление материалов отвода земель под застройки.

Организация авторского надзора по договору с заказчиком, участие в приемке работ.

Оказание за оплату технической помощи дорожным организациям в вопросах строительства и ремонта дорог, производство геодезических и геолого-разведочных работ, осмотр мостов и других искусственных сооружений на дорогах.

Паспортизация автодорог и искусственных сооружений на них.

Использование в проектах результатов научных разработок, изобретений, передового опыта и других достижений науки и техники в дорожном строительстве.

В целях обеспечения деятельности Управление вправе в пределах своей компетенции получать от государственных органов, субъектов хозяйствования, независимо от формы собственности, информацию, необходимую для осуществления своей деятельности.

Управление в установленном порядке может осуществлять любые другие виды деятельности, не противоречащие целям и задачам, изложенным выше и не запрещенные законодательством Республики Беларусь. Определенными видами деятельности, перечень которых устанавливается законодательством, Управление может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии), полученного Управлением.

Руководство

Управление «Могилевдорпроект» возглавляется начальником, который организует производственную и техническую деятельность, осуществляет все права и обязанности в соответствии с поставленными перед ним задачами, представляет Управление по доверенности во всех государственных учреждениях и организациях, распоряжается в пределах установленных законом всеми средствами и имуществом, несет в установленном законом порядке ответственность за деятельность Управления.

Прием и увольнение начальника Управления производится генеральным директором УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» путем заключения с ним трудового договора или контракта.

Главный инженер, главный бухгалтер назначаются на должность приказом начальника Управления по согласованию с генеральным директором УКДПРСП «Могилевоблдорстрой». Назначение и увольнение главных инженеров проектов, ведущих специалистов и других ИТР производится начальником Управления.

Правила внутреннего трудового распорядка для работников Управления устанавливаются едиными как для работников УКДПРСП «Могилевоблдорстрой».

Права и обязанности начальника Управления определяются действующим законодательством Республики Беларусь, Уставом УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» и Положением. Управление имеет штампы и бланки со своим наименованием. Текущий расчетный счет открывается по ходатайству УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» и закрывается им по согласованию с Управлением.

Контроль за состоянием финансово-хозяйственной деятельности Управления, а также за соблюдением им действующего законодательства осуществляет УКДПРСП «Могилевоблдострой». Ревизия и проверка деятельности Управления осуществляется не реже одного раза в 2 года. Результаты ревизии и проверок деятельности Управления рассматривается руководством УКДПРСП «Могилевоблдорстрой»

Структура.

Управление «Могилевдорпроект» состоит из изыскательных и проектных групп и отделов.

Численность работников Управления, их квалификационный состав зависит от объемов выполняемых работ и определяется штатным расписанием, утвержденным начальником Управления с предоставлением в УКДПРСП «Могилевоблдорстрой».

Имущество.

Имущество Управления составляют основные фонды, переданные Управлению УКДПРСП «Могилевоблдорстрой», оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Имущество Управления находится в областной коммунальной собственности и закрепляется за Управлением на правах хозяйственного ведения в пределах распоряжения, установленного УКДПРСП «Могилевоблдорстрой».

Управление несет ответственность по своим обязательствам в пределах доходов, полученных Управлением в результате осуществления хозяйственной деятельности.

Норматив собственных оборотных средств устанавливает УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» и пересматривает их в случае необходимости.

С согласия УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» Управление может получать банковские кредиты. Управление осуществляет свою деятельность на основе хозрасчета, имеет отдельный баланс в составе баланса Предприятия, но не является юридическим лицом. Фонды социального развития и развития производства обеспечиваются за счет централизованных фондов УКДПРСП «Могилевоблдорстрой». Начисления и перечисления налогов Управление производит в соответствии с действующим законодательством.

Работники Управления обязаны бережно относится к имуществу, осуществлять правильную его эксплуатацию. Лица, виновные в порче имущества и причиненного ущерба, несут материальную ответственность в установленном порядке.

Учет и отчетность.

Управление «Могилевдорпроект» отчитывается перед УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» по установленным формам и срокам соответствующей статистической и бухгалтерской отчетности.

Списание с баланса задолженности, недостач, потерь товарно-материальных ценностей, морально устаревшего оборудования производится в порядке установленном УКДПРСП «Могилевоблдорстрой».

Прибыль, остающаяся после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет и отчислений вышестоящей организации поступает в распоряжение Управления и направляется:

ѕ в фонд накопления - не менее 40 (сорока) процентов;

ѕ вся оставшаяся прибыль направляется в фонд потребления.

Управление ежемесячно производит отчисления на содержание аппарата Предприятия по фактическим расходам, пропорционально выполненному объему (ЛКВ).

Управление производит отчисления в централизованный амортизационный фонд Предприятия, который направляется на модернизацию, приобретение производственных фондов, оборудования и техники. Размеры отчислений в централизованный амортизационный фонд Предприятия устанавливаются согласно действующему на Предприятии Положению.

Материально-техническое снабжение.

Материально-техническое снабжение осуществляется централизованно через УКДСП «УПТК-Дорстрой», Управление может самостоятельно приобретать материально-технические ресурсы и товары народного потребления на рынке, ярмарках, предприятиях розничной торговли, аукционах для обеспечения своей жизнедеятельности.

Взаимоотношения Управления со структурами УКДПРСП «Могилевоблдорстрой»

УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» ежегодно в срок к 1 апреля года, предшествующего планируемому представляет проект двухлетнего плана и уточненный план будущего года. На основании этих планов составляются заказы на проектно-изыскательские работы (ПИР), которые утверждаются у генерального директора УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» и до 30 апреля года, предшествующего планируемому, передаются Управлению «Могилевдорпроект».

УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» организовывает и участвует в работе комиссии по выбору трассы дороги с подготовкой и оформление необходимых материалов. Определяет объемы и характер работ совместно с эксплуатационной организацией и проектировщиками на объекты строительства и реконструкции. Выдает разрешение на право ПИР. Составляет и согласовывает с проектировщиками перечень объектов авторского надзора. Вносит изменения годовых планов ПИР и уточнение объемов не позднее февраля и 1 августа текущего года.

Задание на объекты капитального и среднего ремонта дорог выдает УКДПРСП «Могилевоблдорстрой», согласовывает его с Управлением и утверждается главным инженером Предприятия. Дефектные ведомости на капитальный и средний ремонт утверждается главным инженером УКДПРСП «Могилевоблдорстрой».

Задания на строительство и ремонт объектов производственных баз совместно со всеми исходными данными в вышеуказанные сроки выдает ответственный отдел УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» по собственному строительству.

Управления «Могилевдорпроект» на основании заказа составляет план ПИР, который является и тематическим планом. Проект этого плана до 15 ноября года, предшествующего планируемому, согласовывается с УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» и до 1 декабря представляется на утверждение главному инженеру Предприятия.

Внесение изменений в план ПИР допускается не позднее 15 марта и до 15 августа по результатам работы за 1 полугодие текущего года.

Проект на ПИР составляет Управление после утверждения плана ПИР с приложением смет, графика ПИР и утвержденного задания на ПИР. После получения проекта договора заказчик в 15-дневный срок подписывает его и возвращает проектировщикам или извещает об отказе. Проектно-изыскательские работы Управление начинает после подписания договора. Основанием для составления смет являются действующие госрасценки (сборники цен на ПИР) и ценник о порядке определения стоимости ПИР для строительства и ремонта дорог общего пользования с соответствующими повышающими коэффициентами Министерством АИС РБ на увеличение стоимости ПИР.

Реорганизация и ликвидация.

Реорганизация и ликвидация Управления производится по решению УКДПРСП «Могилевоблдорстрой» в установленном законодательством порядке. В случае ликвидации правопреемником Управления является УКДПРСП «Могилевоблдорстрой».

Раздел имущества ликвидированного Управления после расчета по оплате труда с его работниками, выполнения обязательств перед бюджетом и кредиторами, осуществляется в соответствии с правилами, изложенными в Уставе УКДПРСП «Могилевоблдорстрой».

Представим основные технико-экономические показатели Управления.

Таблица 3.1 - Основные технико-экономические показатели «Могилевдорпроект» за 2006-2008 г.г.

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн.руб.	1632	2048	2683
Среднесписочная численность персонала, чел	58	61	66
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	859,6	1022,1	1222,3
Себестоимость реализованной продукции, работ, млн.руб.	989	1250	1566
Прибыль от реализации, млн.руб.	364	444	662
Рентабельность работ, %	36,8	35,5	42,3

Как показывают данные таблицы 3.1 в целом, «Могилевдорпроект» сработало эффективно: выручка от реализации продукции, работ, услуг составила в 2006 году - 1632 млн.рублей, в 2007 году - 2048 млн.рублей, в 2008 году - 2683 млн.рублей; среднесписочная численность персонала в 2006 году составила 58 человек, в 2007 -- 61, а в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 5 человек. За 2006-2007 гг. произошло и увеличение заработной платы - на 162,5 тыс.рублей и на 200,2 тыс.рублей в 2008 году по отношению к 2007 году. Так как за данный период увеличилась выручка от реализации продукции, работ, услуг, то увеличилась и себестоимость реализованной продукции: в 2007 году на 261 млн.рублей, в 2008 году - на 316 млн.рублей. Как результат деятельности рассматриваемого предприятия прибыль от реализации увеличилась: в 2007 году на 80 млн.рублей, в 2008 году на 218 млн.рублей. Однако следует отметить некоторое снижение рентабельности реализованной продукции, работ в 2007 году на 1,3%, но в 2008 г. рентабельность выросла на 6,8%.

Динамика основных показателей за 2006-2008 гг.

Производственно-финансовая деятельность «Могилевдорпроект» на протяжении 2006-2008 гг. года была направлена на выполнение доведенных прогнозных показателей.

Проанализируем основные показатели производственно-хозяйственной деятельности в динамике за 2006-2008 гг. (таблица 3.2.).

Таблица 3.2. - Динамика основных показателей предприятия за 2006-2008 гг.

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Изменение (2007 и 2006), +,-	Темп изменения, %	Изменение (2008 и 2007), +,-	Темп изменения, %
1) Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.	1632	2048	2683	416	125,5	635	131
2) Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. руб.	989	1250	1566	261	126,4	316	125,3
3) Прибыль отчетного года, млн. руб.	364	444	527	80	122	83	118,7
4) Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб.	50,5	80	137,5	29,5	158,4	57,5	171,9
5) Среднегодовой остаток оборотных средств, млн. руб.	281,5	481	833	199,5	170,9	352	173,2
6) Дебиторская задолженность на конец года, млн. руб.	190	280	900	90	147,4	620	321,4
7) Кредиторская задолженность на конец года, млн. руб.	139	255	368	116	183,5	113	144,3
8) Фондоотдача, руб./руб.	32,3	25,6	19,5	-5,8	79,3	-6,1	76,2
9) Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	5,8	4,3	3,2	-1,5	74,1	-1,1	74,4
10) Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	364	444	662	80	122	218	149,1
11) Рентабельность реализованной продукции, %	36,8	35,5	42,3	-1,3	96,5	6,8	119,2



Рисунок 3.1. -- Экономические показатели предприятия за 2006-2008 гг.

Результаты анализа, представленные в таблице 3.2. и на рисунке 3.1. позволяют сделать следующие выводы. На предприятии в 2008 году по сравнению с предыдущими двумя периодами наблюдается относительно положительная тенденция в динамике основных показателей. Так, выручка от реализации работ в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 635 млн. руб. (31%), в 2007 по сравнению с 2006 годом наблюдалась также положительная динамика: рост на 416 млн. руб. (25,5%).

Себестоимость реализованной продукции в 2006 г. составляла 989 млн. руб., в 2007 году наблюдается рост себестоимости на 261 млн. руб. (26,4%), в 2008 г. также наблюдается рост на 316 млн. руб. (25,3%) по сравнению с предыдущим годом.

Прибыль отчетного периода за 2008-2007 гг. возросла на 83 млн. руб. (18,7%), эта положительная динамика наблюдалась и за 2007-2006 гг. (прибыль возросла на 80 млн. руб. (22%)).

Среднегодовая стоимость основных фондов на 2006 г. составила 50,5 млн. руб. В 2007 г. их стоимость увеличилась на 29,5 млн. руб. (58,4%), а в 2008 - на 57,5 млн. руб. (71,9%) по сравнению с 2007 годом.

Среднегодовой остаток оборотных средств за 2007-2006 гг. изменился на 199,5 млн. руб. (70,9%), за 2008-2007 гг. это изменение составило уже 352 млн. руб. (73,2%).

В 2006-2007 гг. дебиторская задолженность возросла на 90 млн. руб. (47,4%), а кредиторская - на 116 млн. руб. За 2007-2008 гг. дебиторская и кредиторская задолженности также увеличилась на 620 млн. руб. (221,4%) и на 113 млн. руб. (44,3%) соответственно. Это является отрицательным моментом в деятельности предприятия, что означает рост закредитованности и финансовой зависимости предприятия с одной стороны, и сокращение возможных путей получения денежных средств в краткие сроки - с другой стороны.

Фондоотдача на протяжении 2006-2008 гг. постепенно сокращалась. Это означает, что каждый рубль стоимости основных фондов ежегодно приносил меньше рублей выручки от реализации продукции: в 2006 - на рубль основных фондов приходилось 32,3 рубля выручки, в 2007 году - 25,6 рублей, в 2008 - 19,5. То есть основные фонды предприятия используются не на полную мощность.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств также имеет отрицательную динамику. В 2007 г. этот коэффициент снизился на 1,5 %, а в 2008 - на 1,1%.

Прибыль от реализации продукции с каждым последующим годом растет. В 2006 г. она составляла 364 млн. руб., в 2007 - 444 млн. руб., а в 2008 - уже 662 млн. руб.

Уровень рентабельности предприятия за 2006 г. составил 36,8%, в 2007 г. наблюдается незначительное снижение уровня рентабельности на 1,3 %, а вот уже в 2008 гг. предприятие получило рост уровня рентабельности на 6,8%.

Таким образом, в общем можно сказать, что предприятие работает с положительной динамкой. Практически все показатели свидетельствуют о прибыльной деятельности предприятия.

3.2 Анализ прибыли и убытка за 2006-2008 гг.

Для анализа второй формы бухгалтерской отчетности будем использовать аналитическую таблицу вида 3.3.

Таблица 3.3. - Анализ структуры и динамики прибыли предприятия

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Изменение (2007 и 2006)	Изменение (2008 и 2007)
				млн. руб.	%	млн. руб.	%
1) Выручка от реализации (с налогами)	1632	2048	2683	416	25,5	635	31
2) Себестоимость реализованной продукции	989	1250	1566	261	26,4	316	25,3
3) Прибыль от реализации	364	444	662	80	22	218	49,1
4) Прибыль от операционной деятельности	0,3	0	0	-0,3	-100	0	0
5) Прибыль от внереализационной деятельности	0	0	-135	0	0	-135	-100
6) Прибыль за отчетный период	364	444	527	80	22	83	18,7

Анализ структуры и динамики прибыли предприятия за 2006-2008 гг., представленный в таблице 3.3., показывает, что выручка от реализации в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на 416 млн. руб (25,5%), в 2008 году также выросла на 635 млн. руб. (31%) по сравнению с 2007 годом; себестоимость реализованной продукции в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на 26,4%, а в 2008 году - на 25,3% по сравнению с 2007 годом.

Прибыль от реализации наметила тенденцию к росту. В 2007 году она выросла на 80 млн. руб. (22%) по сравнению с предыдущим годом, а в 2008 году прибыль возросла на 218 млн. руб. (49,1%) в сравнении с 2007 г.

Прибыль от операционной деятельности за анализируемый период имеет тенденцию к снижению. И уже в 2007-2008 гг. имеет нулевой результат.

Отрицательное влияние на финансовое положение предприятия оказали убытки от внереализационной деятельности за 2008 г., котоые составили 135 млн. руб. Это обусловлено ростом прочих расходов в структуре внереализационных доходов и расходов.

Таким образом, все вышеперечисленные виды прибылей и убытков оказали свое влияние на прибыль отчетного периода. Так, в 2006 году прибыль отчетного периода составляла 364 млн. руб., в 2007 году - 444 млн. руб., в 2008 году предприятие получило 527 млн. руб.