Совершенствование кадрового менеджмента на ОАО "Пермская ГРЭС"

Комплексная система подготовки кадрового резерва на предприятии ОАО «Пермская ГРЭС» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Комплексное создание системы работы с кадровым резервом на ОАО ПГРЭС.

Структуру резерва рекомендуется строить в соответствии с категориями руководящих должностей, для замещения которых он создается.

При определении оптимальной численности резерва кадров рекомендуется рассчитать следующие параметры:

· потребность в кадрах на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет),

· фактическую численность подготовленного на данный момент резерва (не зависимо от того, где работник проходил обучение),

· примерный процент выбытия из резерва кадров (увольнение, переход на другое место работы, невыполнение индивидуальной программы подготовки и т.д.),

· число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы на других участках,

· состав резерва должен уточняться ежегодно.

Рекомендовано так же разработать возрастные критерии кандидатов в резерв:

· для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет,

· для руководителей структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст составляет от 30 до 40 лет,

· для руководителей нижнего звена приемлемым является возраст до 38 лет.

В качестве мероприятия по совершенствованию кадрового резерва предлагаю так же проведение анкетирования (Приложение 1) и опросный лист для зачисления в кадровый резерв (Приложение 2).

Анкетирование необходимо для раскрытия уровня управленческого мышления кандидатов и выявления его планов на ближайшее будущее, чтобы спрогнозировать реальное положение кандидата в резерве.

После обработки данных полученных в результате анкетирования и опроса, список кандидатов сокращается, из него исключаются те кандидаты, которые уступают другим хотя бы по одному показателю или не изъявившие желание быть в кадровом резерве.

Работа по созданию резерва кадров должна быть направлена:

· на решение отдельных производственных, технических, экономических вопросов,

· изучение основ организации управления и российского законодательства,

· анализ причин появления недостатков на производстве и разработке предложений по их устранению,

· стажировка на должности не менее 1 года, на которую специалист зачислен в резерв,

· участие в конкурсах с целью решения проблем и вопросов совершенствования процессов труда или управления, в разработке проектов планов по этим направлениям

· обучение на факультетах повышения квалификации, в школах бизнеса, менеджмента, командирование за рубеж с целью приобретения опыта управления экономикой и профессиональных знаний,

· временное замещение должностей соответствующих руководителей на период их командировок, отпусков и т.д.,

· перемещение и продвижение по службе в целях планомерного приближения кандидата к должности, на которую он рекомендуется в резерв.

Совершенствование кадрового резерва будет гарантировано персональной ответственностью директором по кадрам и режиму ОАО, который отвечает так же за информацию о работе с резервом, а так же за подбор кандидатов в резерв и планирование всей работы по подготовке резерва.

Все лица, зачисленные в резерв на руководящие должности, подлежат специальному учету. В отделе кадров на каждого работника, зачисленного в резерв составляется учетная карточка-справка.

В течение 2--4 года на планируемый период с 2004 по 2010 гг. отдел кадров должен представить список кандидатов в резерв. Прогнозирование на переобучение и квалификацию зависит от количества кандидатов, представленных директором по кадрам и режиму ОАО ПГРЭС.

С учетом высвобождения численности предприятия в составе 1089 человек на планируемый период 2004-2005 гг. список кандидатов в резерв выглядит следующим образом:

Таблица 3.2. Список кандидатов в резерв предприятия на 2004-2005 гг. с учетом оптимизации численности.

В таблицу резерва не включены рабочие, численность которых так же снизится в последующие годы, система кадрового резерва рассчитана на управленческий аппарат и категорию специалистов.

В результате внедрения комплексной системы развития резерва «Assessment test» в рамки деятельности ОАО «Пермская ГРЭС» произойдут следующие улучшения:

процесс оценки и планирования развития резервиста становятся единым неразрывным процессом;

руководитель подразделения, будучи руководителем подготовки резервистов, оценивая и ставя им цели развития, сам формирует свою команду;

цели развития резервиста связаны с целями развития подразделений и предприятия в целом. При этом, развиваясь, получая дополнительные знания, навыки и умения, резервист способствует развитию самой организации.

3.1.2 Мероприятия по совершенствованию найма, отбора, подбора кадров

В рамках развития персонала в обществе будет реализована система непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации, ориентированная на получение работником новых знаний по важным для Общества направлениям, умений разрешить конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. Основная цель данной системы состоит в подготовке сотрудников к выполнению более сложных производственных функций, занятию новых должностей, решению ранее неизвестных задач, в преодолении расхождения между требованиями к работнику и качествами реального специалиста или менеджера (профессиональное развитие).

В процессе реализации указанной системы обучения достигаются как цели предприятия, так и конкретного работника. При непрерывном профессиональном обучении с точки зрения руководства Общества достигаются следующие цели:

· формирование состава персонала с заданными профессиональными компетенциями;

· овладение персоналом навыками и умениями, определять и решать производственные и экономические проблемы;

· воспроизводство квалифицированного и высококвалифицированного персонала;

· стабилизация квалифицированного и высококвалифицированного персонала;

· адаптация персонала к изменяющимся условиям работы;

· облегчение внедрения нововведений.

С точки зрения конкретного работника Общества в процессе непрерывного профессионального обучения достигаются следующие цели:

· поддержание на соответствующем уровне и повышение собственной профессиональной квалификации;

· приобретение новых профессиональных знаний;

· развитие способностей в области планирования и организации производства и управления.

Одной из основных целей реализации данного направления кадровой работы является прохождение всеми ключевыми менеджерами и специалистами Общества до конца отчетного периода профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

Общество организует повышение квалификации и переподготовку персонала в рамках средств, предусмотренных бюджетом согласно установленных нормативов по срокам обучения.

Рабочие и специалисты производственных цехов, как правило, проходят переподготовку и повышение квалификации в Центре подготовки и тренажа ОАО «Пермская ГРЭС».

Работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала 'на станции проводится в соответствии с «Правилами организации работы с персоналом на предприятиях и в учреждениях энергетического производства» на основании годовых, перспективных планов подготовки и повышения квалификации.

Отделом управления персоналом и ЦПТ рекомендуется проводить ежегодный анализ персонала станции. На основе анализа необходимо подготовить и утвердить планы подготовки и обучения персонала на 2004 год. В соответствии с этими планами должна быть составлена и утверждена смета расходов на подготовку кадров.

Для этого рекомендовано выполнить следующие мероприятия:

- сформировать базу данных по вопросам подготовки персонала станции;

- совместно со структурными подразделениями составить годовой план подготовки всего персонала станции как в ЦПТ, так и за его пределами по каждой профессии и должности;

- ввести ежемесячный, ежеквартальный учет и отчетность по реализации годового плана подготовки кадров по установленной форме;

- подготовить проекты приказов на обучение персонала с отрывом от производства;

- разработать новые, скорректировать действующие программы обучения и учебно-методический материал, компьютерные программы обучения и тестирования;

- провести спецподготовку оперативного персонала;

- добиться, чтобы персонал ЦПТ принимал участие во всех тренировках как общестанционного, так и цеховых, плановых пусках и остановах энергоблоков и присутствуют на их разборах. Материалы по этим видам работ лягут в основу учебного материала;

- добиться, чтобы специалисты ЦПТ выезжали на специализированные семинары, выставки, по обмену опытом в другие энергопредприятия и организации с целью изучения опыта этих организаций, возможности наращивания своей учебной базы и программного обеспечения в процессе повышения квалификации всех категорий работников станции.

- ввести в практику проведение собраний по ежегодному подведению итогов работы ЦПТ на расширенном совещании руководителей служб, цехов, отделов, подразделений с выпуском приказа «О подготовке персонала в отчетном году и задачах на текущий год».

Далее, в рамках подготовительного этапа реструктуризации РАО «ЕЭС России» и ОАО «Пермская ГРЭС» дополнительно необходимо выполнить работу по обучению и переподготовке руководящего состава и ведущих специалистов для работы в новых экономических условиях, а именно:

1. Провести целевые семинары с руководителями и специалистами станции.

2. Обучить на курсах повышения квалификации в ЦПТ по следующим направлениям:

экономика и финансы- 24 человека;

управление- 9 человек;

право- 7 человек;

информационные технологии- 3 человека;

техника- 22 человека

В системе управления персоналом ОАО ПГРЭС создать систему учета профессионального и карьерного роста работников.

Создать компьютерная база данных на каждого работника, в которой четко указаны не только его возраст и образование, но и сроки прохождения им курсов переподготовки, повышения квалификации, очной и заочной учебы.

Необходимо превратить аттестацию из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных и неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии Общества.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала должна базироваться на следующих основных принципах:

- Целостность системы аттестации;

- Многоуровневостъ системы аттестации;

- Стратегическая направленность;

- Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими -- подсистемами управления производством в Обществе;

- Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов.

· учет участия работников в реорганизации деятельности Общества. Критерием личного вклада должна стать фактическая годовая экономия, полученная от внедрения новшеств: изобретений, рационализаторских предложений, исследований, организационных мероприятий, новых методов труда, освоенных другими работниками, новинок, заимствованных из литературы, с выставок, других предприятий и т.п.

Переход к новой системе аттестации персонала, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, корпоративного управления, трудового потенциала менеджеров и работников, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Необходимо радикально изменить систему аттестации, подчинив ее цели достижения существенных улучшений таких показателей как результативность бизнеса, экономическая эффективность, уровень надежности эксплуатации оборудования и т.п.

Система аттестации персонала должна находить в тесной взаимосвязи с другими подсистемами управления, в частности, системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, то есть представлен как мерами материального, так и морального воздействия, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой им социальной политики, а, с другой, - была обеспечена возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации.

3.1.3 Мероприятия по оптимизации численности персонала.

В связи с проблемами реструктуризации в проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия предлагается включить реорганизацию предприятия и мероприятия по снижению численности управленческого аппарата ОАО ПГРЭС. Процесс сокращения численности и переквалификации персонала в рамках произведенных изменений на предприятии, носит название оптимизации. Необходимо, чтобы данный процесс носил как можно более безболезненный характер. Для сокращения необходимы веские основания: в первую очередь сокращены будут те, кто работает на предприятиях, не имеющих отношения к основному виду деятельности ОАО, то есть работники «побочных бизнесов и производств». Они получат пособия и будут переведены на дочерние предприятия. Принципиально изменится оргструктура предприятия: схема представлена на следующей странице (рис. 3.1.).

Среднесписочная численность сотрудников при этом снизится с 3041 человек до 2348.

В рамках реструктуризации ОАО «Пермская ГРЭС» руководству предприятия целесообразно произвести следующее организационно-структурные изменения:

создать Департамент Финансово-экономического контроллинга, состоящего из следующих подразделений: Служба учета (отдел бухгалтерского учета, сектор налогового учета), Отдел экономики и ценообразования, Отдела бюджетного планирования, Отдела контроля операций, Отдела налогового планирования и учета;

создать Отдел по связям с общественностью и средствами массовой информации (ОСОиСМИ);

создать Центр информационных технологий, состоящий из следующих подразделений: Отдел внедрения и сопровождения информационных систем, Отдел управления безопасностью и качеством информационных систем;

ликвидировать Отдел автоматизированных систем управления предприятием (ОАСУП);

создать Оперативно- управленческий центр, состоящий из следующих подразделений: Отдел управления собственностью, группы поддержки изменений;

создать Отдел по управлению инвестициями;

создать Контрольно-ревизионный отдел;

ликвидировать Представительство в г. Перми;

ликвидировать Представительство в г. Кирове;

ликвидировать Представительство в г.Челябинске;

ликвидировать гостиницу (здание передать в аренду);

ликвидировать кафе «Теремок» (столовая № 5) (здание передать в аренду);

ликвидировать Цех Общественного питания;

создать Отдел организационного - хозяйственного обеспечения;

создать лечебно-оздоровительный отдел в структуре ОТБН включающий в себя психофизиологическую лабораторию и здравпункт;

ликвидировать подразделения Спортивный комплекс и Объединение культуры, на их базе создан культурно-спортивный центр;

создать Отдел по управлению имуществом;

ликвидировать ЖДЦ и УПТК;

создать Отдел комплектации;

создать Цех транспорта и логистики;

ликвидировать отделение по производству овощей (здание передано в аренду);

изменить структуру ОППР (создать группу сметно-аналитической работы);

произвести выделение подразделений УТТ, КСЦ, профилактория с созданием на их базе самостоятельных юридических лиц (ОАО «Управление технологического транспорта», некоммерческое учреждение Культурно-оздоровительный центр, некоммерческое учреждение «Санаторий-профилакторий»).

В соответствии с решением Совета Директоров ОАО «Пермская ГРЭС» (выписка из протокола от 16.07.2003 № 2) утверждена программа по оптимизации численности персонала на 2004 год:

Таблица 3.3. Прогноз общего изменения численности персонала на 2004 год.

Таблица 3.4. Результаты мероприятий по оптимизации численности персонала за 2003 год:

Цель оптимизации - снижение издержек головного предприятия, эффективное распределение кадровых ресурсов по дочерним предприятиям, дать возможность персоналу «дочек» зарабатывать самостоятельно.

3.2 Компьютерный раздел

Обеспечение таблиц и формул для финансовых расчетов и показателей деловой активности и финансовой устойчивости предприятия ОАО Пермская ГРЭС было компьютерным. Текст проекта был сделан в редакторе Word. Для расчетов были применены специальные формулы и данные финансовой отчетности предприятия.

Таблица 3.5. Анализ структуры и динамики пассива баланса

Данные таблицы показывают, что сумма собственных средств на конец года уменьшилась на 12582 тыс.р., а удельный вес снизился на 15,52%, что является отрицательной тенденцией в деятельности предприятия.

Таблица 3.6. Анализ структуры и динамики актива баланса

Общая сумма актива увеличилась на 14400 тысяч рублей. В основном, это произошло за счёт увеличения оборотных активов. Стоимость основных средств уменьшилась на 10254тыс.р., это произошло за счёт списания основных средств.

В ходе анализа рассматриваются показатели движения и состояния основных фондов, такие как коэффициенты обновления, годности, выбытия и износа, фондовооружённость, техническая вооружённость, фондоотдача, фондоёмкость, производительность труда, которые рассчитываются следующим образом:

В ходе анализа рассматриваются показатели движения и состояния основных фондов, такие как коэффициенты обновления, годности, выбытия и износа, фондовооружённость, техническая вооружённость, фондоотдача, фондоёмкость, производительность труда, которые рассчитываются следующим образом:

Стоимость новых основных фондов

К обновления = -------------------------------------- (4)

Стоимость основных фондов на конец период

Стоимость выбывших основных фондов

К выбытия = ---------------------------------------------------------------- (5)

Стоимость основных фондов на начало периода

Сумма начисленного износа

К износа = -------------------------------------------------- (6)

Стоимость основных фондов

К годности=1- К износа (7)

Стоимость основных фондов

фондовооружённость = --------------------------------------------- (8)

ССЧ

Стоимость активной части ОПФ

Техническая вооружённость = ------------------------------------------- (9)

ССЧ

Объём реализации

фондоотдача = ----------------------------------------------- (10)

Стоимость основных фондов