Критерии оценки персонала

-Управление результативностью

- Изменение оплаты труда

- Аттестация

- Управление по целям

-Управление результативностью

- Определение сильных и слабых сторон деятельности сотрудника

- Тестирование

- Метод "360 градусов"

- Ассессмент-центр

- Увольнение

- Аттестация

- Формирование мотивационного профиля, психологического портрета сотрудника

- Интервью

- Тестирование

- Включение в кадровый резерв

- Аттестация

-Управление результативностью

- Ассессмент-центр

- Определение размеров премий, компенсаций, предоставления льгот

- Управление по целям

-Управление результативностью

- Подбор кандидата на руководящие позиции

- Ассессмент-центр

- Развитие компетенций сотрудника

-Управление результативностью

- Ассессмент-центр

- Определение коэффициента эффективности работы сотрудника

- Аттестация

- Управление по целям

-Управление результативностью

- Включение в проектную группу или работу в конкретной команде (определение совместимости с группой) и отведение конкретной роли

- Тестирование

- Метод "360 градусов"

- Метод деловых игр

- Оценка текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;

- Аттестация

Таким образом, изучая недостатки и преимущества рассмотренных методов оценки разделим методы оценки на возможности оценивать результаты труда и оценивать потенциал сотрудника (рис. 1.7).

Рис. 1.7 Методы оценки персонала

Можно сделать вывод, что оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

Но используют на практике одновременно оба вида оценки деятельности работников, то есть по результатам труда и оценка потенциала, качеств, влияющих на достижение результатов.

Процедура оценки персонала - это оценка результатов деятельности и оценка потенциальных возможностей сотрудника.

Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов, чтобы была возможность оценивать и потенциальные возможности сотрудника с целью оценки перспектив роста и результаты труда.

При выборе метода оценки персонала исходя из целей необходимо учитывать определенность целей (для чего проводится данный метод оценки), трудовые и финансовые затраты метода, возможности оценивать потенциальные возможности сотрудника, уровень развития компетенций, достижения сотрудника.

Для небольшого количества оцениваемых сотрудников можно использовать традиционные более простые методы.

1.3 Аттестация как основной метод оценки персонала

Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала.

Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников.

Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации целей компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает.

Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

Таблица 1.11 Цели, задачи, критерии, основные принципы организации аттестации

Цели аттестации	Основные задачи аттестации	Критерии оценки деловых качеств	Основные принципы организации и правового регулирования аттестации
§ Административные цели (повышение, перевод, понижение, прекращение трудового договора; § Информационные цели; § Мотивационные цели.	§ Оценка квалификации, уровня знаний, практических навыков; § Оценка деловых и личностных качеств работников; § Оценка качества труда и его результатов; § Установления соответствия (несоответствия) занимаемой должности.	§ Профессиональные критерии (профессиональные знания работника, опыт работы, повышение квалификации, обучение в соответствующих учебных заведениях без отрыва от работы); § Личностные (добросовестность, честность, личная дисциплинированность и так далее).	§ Соблюдение коллективных и личных интересов; § Периодичность и обязательность аттестации; § Объективность оценки профессиональных и личных качеств аттестуемого работника; § Определенность предъявляемых при аттестации требований; § Дифференциация предъявляемых к работникам требований; § Гласность проведения аттестации.

Таблица 1.12 Характеристика целей

Цели	Характеристика целей
Административные: - повышение - перевод - понижение - прекращение трудового договора.	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности. Расширение опыта работника В случае, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штата
Информационные	Информируются работники об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда Используются экономические стимулы и социальные гарантий. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

В основе проверки и оценки деловых качеств для руководителей, специалистов и других служащих лежат специальные нормативные правовые акты.

Главными из них являются Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37, и Тарифно-квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям служащих, утвержденные постановлением Минтруда России от 06.06.96 № 32.

Применяя профессиональный критерий, необходимо оценить качество выполнения работником трудовой функции, определить его роль и степень участия в решении поставленных перед организацией (ее структурным подразделением) задач. . [Аттестация в организации, 2006, Кадровик. Кадровый менеджмент №12, Кибанов А.]

Личностные качества, перечисленные в таблице 1. закреплены в трудовом законодательстве, а именно в статье 21 ТК РФ, которая предписывает работнику: добросовестно исполнять трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, трудовую дисциплину, выполнять установленные нормы труда, бережно относиться к имуществу работодателя и других работников.

К основным признакам (характеристикам) аттестации следует отнести следующие:

1. Аттестация всегда вытекает из трудового правоотношения;

2. Субъектами аттестации являются работники определенной категории, перечисленные в нормативных правовых актах об аттестации либо в соответствующих локальных нормативных актах;

3. Аттестация проводится с определенной периодичностью;

4. Аттестация осуществляется в специальной организационно-правовой форме;

5. Результаты аттестации всегда имеют под собой определенные правовые последствия для аттестуемого работника;

6. Она является одним из средств подбора и расстановки кадров.

Проведение аттестации - это право работодателя, которое он может реализовать в отношении определенной категории работников в соответствии с установленным порядком.

Юридические характеристики аттестации.

Говоря о сущности правового регулирования аттестации работников, следует подчеркнуть, что одним из главных ее назначений является создание благоприятных условий для правильного решения следующих юридических вопросов:

1. сохранение содержания трудового договора в прежнем виде;

2. изменение содержания трудового договора вследствие предстоящей корректировки трудовой функции работника;

3. прекращение трудового договора.

Сохранение прежнего содержания трудового договора означает, что аттестационная комиссия констатирует факт соответствия аттестуемого работника требованиям выполняемой им по трудовому договору работы. [Порядок проведения аттестации, Полетаев Ю.Н. Справочник кадровика №11, 2007. стр. 9-22]

Изменение содержания трудового договора имеет место тогда, когда аттестационная комиссия констатировала один из двух юридических фактов:

* уровень профессиональной подготовки работника и иные его данные (в зависимости от занимаемой должности) таковы, что позволяют перевести его в установленном порядке на более высокую должность;

* вследствие недостаточной квалификации работник не соответствует занимаемой должности.

Для каждого из указанных вариантов изменения трудового договора нормами трудового права установлена особая процедура (статья 72 "Изменение определенных сторонами условий трудового договора" ТК РФ). Она обязательна для работодателя.

Прекращение трудового договора может иметь место в силу подтверждаемых аттестационной комиссией фактов несоответствия аттестуемого работника требованиям занимаемой должности. В этом случае законодательством также установлена обязательная для работодателя специальная процедура.

Исходя из сказанного аттестацию можно определить, как юридическую обязанность работников проходить периодическую проверку уровня своей профессиональной подготовленности (квалификации) и соответствия занимаемой должности (выполняемой работе), организуемую работодателем, согласно установленным правилам и положениям, с целью оптимизации использования кадров, стимулирования роста их квалификации, повышения ответственности, исполнительской дисциплины и установления возможностей сохранения, изменения или прекращения трудовых договоров.

Как вытекает из части 2 статьи 81 ТК РФ, порядок проведения аттестации работников устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников.

Поэтому непосредственно в организации Положение об аттестации целесообразно разрабатывать для определенной категории работников с учетом особенностей их трудовой функции, например для работников экономической, финансовой, технической, бухгалтерской, юридической и других служб, для материально ответственных лиц.

Принципы правового регулирования аттестации работников.

Основные принципы организации и правового регулирования аттестации приведены в таблице 1.11.

Аттестуемый работник сам заинтересован в своевременной и объективной оценке уровня своего профессионального мастерства, поскольку от результатов такой оценки во многом зависит размер вознаграждения за его труд, устанавливаемый работодателем на основе, как правило, локальных нормативных актов.

Кроме того, работники, показавшие в результате аттестации высокие деловые качества и профессиональные знания, могут быть повышены в должности или зачислены в резерв на выдвижение.

Периодичность аттестации должна определяться непосредственно работодателем и зависеть от занимаемой работником должности (выполняемой работы), содержания его трудовой функции, степени ответственности и других факторов. [Порядок проведения аттестации, Полетаев Ю.Н. Справочник кадровика №11, 2007. стр. 9-22]

Объективность оценки профессиональных и личных качеств аттестуемого работника - это один из главных принципов аттестации. От соблюдения этого принципа нередко зависит дальнейшая судьба работника.

Сущность данного принципа состоит не только в том, что уровень профессиональных и личных качеств аттестуемого должен оцениваться на основе представленных в отношении него объективных показателей и характеристик (отзыва).

С принципом объективности оценки профессиональных и других качеств работника тесно связан принцип определенности предъявляемых к нему при аттестации требований.

Он означает, что работнику заранее должно быть известно, на какие вопросы он должен конкретно и предельно ясно ответить аттестационной комиссии в ходе аттестации.

О предстоящей аттестации работников, работе аттестационной комиссии, результатах аттестации должен быть проинформирован каждый работник, подлежащий аттестации.

Тем самым аттестуемым предоставляется возможность заранее ознакомиться с поступающими на них материалами (характеристикой, отзывом и другими документами).

Работники, подлежащие аттестации по нормам трудового права.

Круг аттестуемых работников зачастую определяется в локальных нормативных актах, принимаемых работодателями в установленном законом порядке (статья 8 ТК РФ). Иногда в такие акты, помимо категории служащих (руководители, специалисты, технические исполнители), включаются и работники, относящиеся к категории рабочих.

Для рабочих, как известно, используется иной способ определения уровня профессиональных знаний по той или иной профессии или специальности - тарификация (или перетарификация) с присвоением соответствующего разряда (повышение или понижение разряда).

Это также своего рода проверка профессиональной подготовки работника, но назвать эту процедуру аттестацией нельзя, так как тарификация (перетарификация) существенно отличается от аттестации не только механизмом подготовки и проведения, но и целями, задачами, процедурой, а также правовыми последствиями.

Этапы подготовки к аттестации.

Подготовительный период является наиболее ответственным при организации аттестации.

От того, насколько своевременно и в соответствии с действующим положением о порядке проведения аттестации выполнена соответствующая подготовительная работа, предусмотренная на данном этапе, во многом зависят конечные результаты аттестации:

· определение степени соответствия работника занимаемой должности (выполняемой работе);

· выявление перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирование роста его профессиональной компетенции;

· определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки;

· обеспечение возможности долгосрочного планирования движения кадров, а также своевременного освобождения работника от должности или перевода на менее квалифицированную работу.

Подготовка к проведению аттестации должна проводиться планомерно и включать следующие этапы:

1. Организация разъяснительной работы в коллективе о целях, задачах и порядке проведения аттестации;

2. Уточнение круга работников, подлежащих аттестации;

3. Утверждение графиков и сроков проведения аттестации;

4. Создание аттестационных комиссий;

5. Подготовка необходимых документов на аттестуемых и представление этих документов в аттестационную комиссию;

6. Проверка наличия должностных инструкций аттестуемых и ознакомление с ними членов аттестационной комиссии.

Подготовку к проведению аттестации следует начать с издания руководителем организации приказа (распоряжения).

В нем перед руководителями соответствующих структурных подразделений (кадровой, юридической служб, отдела по организации труда и другие) ставятся конкретные задачи по обеспечению подготовки, проведения и завершения аттестации в соответствии с действующим в организации порядком ее проведения.

На основании соответствующих нормативных актов об аттестации (централизованных, ведомственных, отраслевых, межотраслевых или локальных) в приказе определяются конкретные сроки аттестации, утверждается график ее проведения, состав аттестационной комиссии (при необходимости - нескольких комиссий).

Особое внимание следует обратить на круг работников, в отношении которых может проводиться аттестация. Их перечень по занимаемым должностям (работам) должен соответствовать принятым в централизованном порядке или отраслевым нормативным правовым актам об аттестации, а также локальному нормативному акту, регулирующему аттестацию работников в данной организации.

С учетом конкретных сроков проведения аттестации, установленных локальными нормативными актами, составляется и утверждается график аттестации. График доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

Создание аттестационной комиссии.

Одним из важных подготовительных этапов аттестации является создание аттестационных комиссий, в которые поступают на рассмотрение необходимые документы аттестуемых работников.

Общие положения о порядке формирования и деятельности аттестационных комиссий должны быть конкретизированы в положениях об аттестации работников с учетом особенностей деятельности организации.

Это обусловлено тем, что деятельность аттестационных комиссий не ограничивается ознакомлением с документами, представляемыми на аттестуемого, и вынесением на этой основе соответствующего решения.

Работа комиссий значительно шире. В нее входит также: сбор необходимых для аттестации документов; проведение в необходимых случаях собеседования с аттестуемыми; доведение до них принятого комиссией решения; доведение до сведения работодателя результатов периодической аттестации; обеспечение гласности в ходе аттестации и подведении ее итогов и другие. Все это требует соответствующей правовой регламентации. [Основы УП, Кибанов А.Я., 2007г. стр. 224]

С учетом сказанного выше и руководствуясь действующим законодательством, а также практикой его применения, в локальные нормативные акты, регулирующие отношения по аттестации работников, целесообразно включить следующие положения, относящиеся к деятельности аттестационных комиссий.

1. Формирование аттестационных комиссий, их количественный и персональный состав осуществляется работодателем с учетом численности и категории аттестуемых, а в необходимых случаях и территориального размещения подразделений, где работают аттестуемые работники (например, для строительных и транспортных организаций, организаций добывающих отраслей, организаций материально-технического обеспечения и другие).

2. В целях проведения аттестации в установленные графиком сроки работодатель вправе принять решение о создании нескольких аттестационных комиссий. При этом целесообразно учитывать необходимость специализации комиссий при аттестации работников различных профессий и направлений деятельности данной организации (экономическая, юридическая, бухгалтерская, договорно-правовая, техническая, коммерческая, охрана труда и другие).

Целесообразно создать специальные комиссии для аттестации работников аппарата управления организации в целом, а также по группам подразделений.

3. Персональный состав аттестационных комиссий утверждается работодателем, как правило, одновременно с утверждением графика аттестации. В приказе (распоряжении) следует указать фамилию, имя, отчество каждого члена комиссии, занимаемую должность и структурное подразделение, в котором он работает, а также назначить председателя комиссии, его заместителя и секретаря. Изменять состав аттестационной комиссии без приказа (распоряжения) работодателя не допускается.

4. Члены комиссии и ее секретарь назначаются из числа руководителей структурных подразделений, а также высококвалифицированных специалистов.

5. В состав комиссии должны быть включены представители выборного органа первичной профсоюзной организации. Это в полной мере соответствует части 3 статьи 82 ТК РФ и Федеральному закону от 12.01.96 № 10-ФЗ "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности". После издания приказа о формировании аттестационной комиссии она приступает к своей работе.

Необходимые документы.

Подготовка необходимых документов согласно действующему законодательству предусматривает, как правило, составление отзыва (характеристики) на аттестуемого работника (см. Приложение 1). При каждой последующей аттестации в комиссию представляется, наряду с отзывом, аттестационный лист на работника с данными предыдущей аттестации

Юридическое значение отзыва (характеристики) состоит в том, что он является одним из главных письменных документов, подтверждающих в значительной степени факт выполнения (или невыполнения) аттестуемым работником возложенных на него трудовых обязанностей в соответствии с занимаемой должностью (выполняемой работой).

Следовательно, отзыв лежит в основе признания работника соответствующим (или несоответствующим) занимаемой должности.

Подготовка необходимых документов на аттестуемых работников предусматривает также заполнение аттестационных листов.

Одним из основных моментов в работе аттестационной комиссии является ознакомление с поступившими в комиссию документами и другой информацией об аттестуемых работниках.

Проведение аттестации и принятие решений комиссией.

По завершении всей необходимой подготовительной работы аттестационная комиссия в соответствии с утвержденным графиком приступает к проведению аттестации, руководствуясь при этом действующими правилами и положениями, включая локальные нормативные акты.

Основным документом, содержащим информацию о ходе и результатах аттестации, является протокол заседания аттестационной комиссии. Его ведет в установленном порядке секретарь комиссии. (см. Приложение 2)

Вопросы членов аттестационной комиссии аттестуемому работнику могут относиться только к его профессиональной деятельности.

Это способствует объективности оценки работы аттестуемого и степени его соответствия занимаемой должности (выполняемой работе).

Наиболее ответственной частью заседания аттестационной комиссии является подготовка решения об оценке работы аттестуемого.

Оценка профессиональной деятельности работника должна основываться на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его роли и степени участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, конкретной ее результативности.

При этом должны учитываться не только профессиональные знания аттестуемого, но и его опыт. [Порядок проведения аттестации, Полетаев Ю.Н. Справочник кадровика №11, 2007

Аттестационная комиссия открытым голосованием дает, как правило, одну из следующих оценок деятельности аттестуемого:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

3) не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении отдельных работников по работе или других поощрениях за достигнутые ими успехи.

Аттестационные комиссии обобщают рекомендации и предложения, принятые в отношении аттестуемых работников по улучшению их работы, повышению квалификации и профессиональных знаний, целесообразность которых выявилась в процессе аттестации. [Порядок проведения аттестации, Полетаев Ю.Н. Справочник кадровика №11, 2007. стр. 9-22]

Исполнение решений по результатам аттестации.

Завершающим этапом аттестации является реализация решений, принятых аттестационной комиссией.

Итоги обобщения рекомендаций и предложений передаются работодателю. На их основе он издает приказ (распоряжение), где анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по выполнению рекомендаций комиссии, направленные на улучшение работы с кадрами, а также по организации очередной аттестации работников.

Решения, принятые аттестационной комиссией в отношении аттестуемого работника, имеют для руководителя организации рекомендательный характер.

1.4 Отечественный и зарубежный опыт оценки персонала

Интерес к проблеме оценки персонала со стороны руководителей и кадровых менеджеров российских компаний возрастает. По мнению автора, трудности, с которыми сталкиваются руководители и менеджеры российских компаний при проведении оценочных мероприятий (рис. 1.8). Это подтверждает результаты опроса, проведенного компанией "Топ Менеджмент Консалт". Участники исследования - представители средних и крупных предприятий сферы услуг, торговли и производства российских, как правило, имеющих филиалы и отделения в разных городах нашей страны.

Рис. 1.8 Трудности, возникающие при проведении оценочных процедур

Основной проблемой (рис.1.8), с которой сталкиваются руководители, и менеджеры компаний является отсутствие точно определенных целей и задач (48%). [Система координат для оценки, Опарина Н.Н., Справочник по УП №4, 2005, стр.10]

Стратегия предприятия, определение целей его деятельности входят в зону ответственности представителей высшего управленческого звена компании, но реализуют намеченное именно сотрудники.

Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. HR-специалист должен решить "что именно, когда и главное, для чего оценивать? " исходя из целей компании. Данная проблема характерна для многих крупных компаний.

Поэтому руководителю необходимо выбрать инструментарий (управления по целям, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности деятельности), позволяющий при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией.

"Управление по целям" (МВО - Management by Objectives)

Наиболее известна на Западе концепция "Управление по целям" (МВО - Management by Objectives) Питера Друкера, который в своей работе "Основы менеджмента" впервые описал ее суть, а также с компанией "General Electric", которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику.

На западе многие компании периодически увольняют 10% работников из числа тех, кто показал худшие результаты. Ford Motor Company, Intel, Microsoft используют те или иные варианты рейтинговой оценки.

"360 градусов"

Западные компании все чаще используют обратную связь "на 360 градусов", или многооценочный рейтинг, который становится все более популярным методом оценки.

Этот метод внедрен в большинстве из тысячи компаний "Fortune" и продолжает распространяться даже среди более мелких фирм.

Фирмами, использующими обратную связь на 360 градусов, являются McDonnell-Douglas, AT&T, Allied Signal, Dupont, Honeywell, Boeing и Intel.

Эти фирмы используют обратную связь "на 360 градусов" для того, чтобы дать оценку в традиционных целях. Однако для многих других фирм этот процесс используется строго для целей развития, и только оцениваемые менеджеры видят обратную связь.

Благодаря компьютерным сетям люди, которые обеспечивают процесс оценки, могут делать это быстро и легко, поскольку многие рейтинговые инструменты могут теперь администрироваться он-лайн.

Включение перспективы множества источников приводит к более широкому видению результатов деятельности сотрудника и помогает минимизировать искажения, возникающие из-за ограниченности точки зрения на поведение.

Персональное развитие требует доброкачественной, честной, хорошо выраженной и конкретной обратной связи, которая имеет большое значение на рабочем месте.

Некоторые эксперты полагают, что обратная связь "на 360 градусов" должна использоваться только для целей развития. Они так обосновывают свое мнение: оценка не будет честной, если оценщики будут считать, что травмируют этой оценкой других.

Противоположная точка зрения состоит в том, что информация поступает от равных по положению людей, которые, опасаясь конкуренции в вопросах увеличения зарплаты и продвижения по службе, могут намеренно исказить данные.

360-градусная оценочная система United Рагсеl.

Деятельность United Parcel Service (UPS) на авиалиниях координируется из Луисвилля, штат Кентукки.

На предприятии каждые полгода используется автоматизированный 360-градусный процесс, который измеряет навыки, такие как сосредоточенность на заказчике, знание финансовых и внутренних бизнес-процессов, знание людей, бизнес-ценности и лидерство.

Прежде чем приступить к осуществлению этого процесса, инструкторы человеческих ресурсов просто объясняют участниками цель мероприятия и суть процесса. Также сотрудники могут получить информацию о данном процессе из локальной сети компании.

Каждые полгода менеджеры сами инициируют процесс, обращаясь к своим коллегам, руководителям и остальным с просьбой оценить их.

Они оцениваются по шкале в пределах от одного до семи, и результаты затем рассматриваются вместе с руководителями и непосредственными подчиненными.

Основываясь на обратной связи, сотрудник вместе со специалистом по человеческим ресурсам, обеспечивающим в случае необходимости обучение, ставит цели на следующие полгода. Через полгода сотрудник вновь рассматривает свои достижения и результаты. [Управление человеческими ресурсами, 2003, Грэхэм Х.Т., Беннет Р., Базаров В., Еремин]

Хоуп Золлер Штит (Hope Zoeller Stith), инструктор отдела обучения и развития человеческих ресурсов, особо выделяет значение непрерывного процесса обмена информацией, а также индивидуальной обратной связи.

Чтобы обеспечить наличие обратной связи, UPS использует две основные стратегии: организуемый самой фирмой курс, призванный помочь менеджерам дать и получить обратную связь, и неформальные собрания, именуемые "Разговаривай, слушай, действуй" ("Talk, Listen, Асt").

На этих встречах руководителей и их непосредственных подчиненных подталкивают к разговору о проблемах, связанных с работой. Такие собрания назначаются, по меньшей мере, два раза в год, но проводиться они могут в любое время. [Внутренний PR, Брянцева Ю.С., Управление персоналом №22, 2006, стр. 49]

Большинство компаний сегодня разделяют подход управления персоналом, основанный на компетенциях. Согласно данным исследования "Axes Monitor", в большинстве западных компаний (76,5% выборки) (рис. 1.9) разработана модель компетенций.

Рис. 1.9

Считается, что определенный интерес для отечественных организаций представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам аттестования персонала.

В ряде работ западных авторов приводятся требования к аттестации, имеются схемы аттестации, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала.

При этом определяются три группы аттестационных характеристик: отражающие профессионально важные качества, личностные особенности и способности управлять персоналом, то есть способность к взаимодействию с внешним окружением. [Служба кадров и персонал, №10, 2006, Аттестация как механизм]

Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассесментов-центров).

Подобные оценочные центры выполняют в США несколько задач одновременно, а именно:

· Осуществляется отбор кандидатов на работу в организацию, выявляются сотрудники, обладающие потенциалом для последующего продвижения;

· Оцениваются потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, и многое другое.

На Западе (страны ЕС) и на востоке (Япония) давно уже формализована система оценки: линейный менеджер (возможно, привлекая смежных специалистов) оценивает работника, а представители кадровых служб отвечают за планирование, контроль и анализ результатов. Деятельность представителя кадровой службы заключается в управлении этим процессом.

Различия состоят в том, что если в Европе считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японцы уверены, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но не реже, чем раз в квартал). [Управление человеческим потенциалом, № 1, 2009, стр. 23]

Японский подход.

Как показывает опыт управления персоналом японских компаний, наиболее эффективной и адекватной является система управления, базирующаяся на оценке профессиональных качеств, а также ориентация на подготовку и "выращивание" собственного квалифицированного персонала и руководителей.

Краткое описание основные положения системы оценки профессиональных качеств или управления персоналом на базе способностей:

1. Описание перечня профессиональных способностей (знаний и компетенций), требуемых от работника в зависимости от его разряда и должности, а также их уровня (профессиональные требования).

2. Четкое определение стандарта кадровой оценки и цели для развития профессиональных качеств.

3. Зависимость оклада работника от результатов оценки его профессиональных способностей и результатов.

4. Разработка системы оценка персонала, которая складывается из оценки профессиональных способностей, результатов, стремления работать и поведения.

Способности сотрудника ранжируются, и, в зависимости от ранга или класса, рассчитывается заработная плата.

Разрабатывается система классификации способностей, а также специальный тарификационный справочник, по которому и определяется разряд.

В справочнике требования к квалификации подробно описываются, при этом учитываются возраст и стаж работы человека.

Достоинства этого подхода:

- наличие возможности подготовки персонала с расчетом на долгосрочную перспективу, формирование и поддержание лояльности компании;

- возможность "выращивания" собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);

- стимулирование у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повышается общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании;

- решение проблемы нехватки должностей для карьерного роста работников и обеспечение возможности роста "по горизонтали" в рамках должности (гибкое управление персоналом).

Недостатки подхода:

- трудности обеспечения объективной и взвешенной оценки профессиональных способностей (проблемы с разработкой критериев оценки);

- необходимость постоянной адаптации к происходящим изменениям функций и содержания работы;

- необоснованный рост фонда заработной платы из-за необходимости оплачивать более высокую, чем требуют должностные обязанности, квалификацию персонала.

Но главный секрет эффективности японского подхода заключается в том, что в центре всей системы управления персоналом в японском менеджменте стоит человек, с его способностями и компетенциями, а потом уже работа для него.

В этом случае делается акцент на измерение и развитие компетенций человека для того, чтобы иметь возможность максимально использовать его потенциал.

На некоторых российских предприятиях происходит все наоборот - есть некая работа, и для ее для выполнения подбирается человек.

В результате большая часть ценного профессионального потенциала человека остается неиспользованной.

В России пока не сложилась единая система оценки, и некоторые компании применяют оставшуюся с советских времен аттестацию по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему.

При этом уже сейчас ясно, что построение единой российской системы оценки персонала не за горами, именно поэтому в последние годы стали появляться центры и клубы, где ведется активная работа по формированию единого видения системы оценки.

2.1 Характеристика предприятия

МУП "Иркутскгорэлектротранс" является крупным транспортным предприятием. В составе предприятия трамвайное и троллейбусное управления (трамвайное депо и троллейбусный парк), и соответствующие службы.

Предприятие "Иркутскгорэлектротранс" оказывает услуги по перевозке пассажиров городским электрическим транспортом.

Парк муниципального транспорта по состоянию на 01.01.2008 г. насчитывает 73 трамвая , 78 троллейбусов.

В течение 2008 года силами МУП ИГЭТ произведены работы по капитальному ремонту контактной сети и трамвайных путей: отремонтировано 0,665 км одиночного пути, заменено 8 стрелочных переводов, 11 крестовин, отремонтировано 37 стрелочных переводов, 40 крестовин, заменено контактного провода - 9,67 км. Всего на эти работы было использовано 3,7 млн. рублей средств МУП ИГЭТ.

Коллектив предприятия трудятся как настоящие патриоты родного предприятия, радуя жителей г. Иркутска отличной работой по доставке их к месту работы, учебы и отдыха.

Достаточно сказать, что на сегодняшний день более 200 рабочих, специалистов, водителей, работники из службы пути, движения, энергохозяйства работают на предприятии 25 и более лет.

В 2008г. были проведены мероприятия направленные на улучшение качества обслуживания пассажирского транспорта: Троллейбусное депо - месячник по безопасности движения среди водителей троллейбуса, обучение водителей по 20-ти часовой программе по безопасности, повышение классности водителей троллейбуса. Трамвайное депо - подведение итогов и присвоение звания "Лучший водитель 2008г.", повышение классности водителей трамвая, проведение технической учебы по выполнению требований должностной инструкции и эксплуатации подвижного состава, проведение конкурса по безопасности движения.

Коллектив МУП "ИГЭТ" прилагает немало усилий для того, чтобы городской электрический транспорт соответствовал требованиям сегодняшнего дня. Предприятие постоянно стремится к улучшению качества работы. Повышается регулярность движения, культура обслуживания пассажиров.

Успешно решаются задачи по проведению капитально- восстановительного ремонта подвижного состава. МУП "Иркутскгорэлектротранс" на протяжении многих лет является одним из лучших в своей отрасли.

Хорошая техническая база, применение новых технологий в работе, хорошие специалисты позволяют предприятию сохранять свой потенциал и развивать качество предоставляемых услуг.

Все усилия коллектива и руководства МУП "ИГЭТ" направлены на то, чтобы сделать город Иркутск образцовым городом по обслуживанию пассажиров.

Задачи и функции предприятия:

- удовлетворение общественных потребностей в транспортном обслуживании населения г. Иркутска;

- постоянное улучшение культуры обслуживания пассажиров;

- развитие сети трамвая и троллейбуса.

- улучшение качества перевозки пассажиров г. Иркутска.

Для выполнения указанных целей осуществляются следующие виды деятельности:

- организация перевозки пассажиров городским электрическим транспортом;

- ремонт, эксплуатация и содержание подвижного состава;

- изготовление запчастей к подвижному составу;

-строительство, капитальный ремонт, реконструкция, эксплуатация трамвайных и троллейбусных линий, контактной и кабельной сети;

- транспортно-экспедиционная деятельность.

Предприятие стремиться достичь высоких темпов развития и совершенствование производства в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения в перевозке пассажиров, выпуске подвижного состава на маршруты города, выполнение плана пробега и других показателей.

Обеспечивать городу бесперебойное функционирование городского электрического транспорта.

Развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, рост объема перевозки пассажиров.

Добивается повышения производительности труда, эффективности производства и качества технических осмотров и ремонтов подвижного состава на основе широкого внедрения новой техники и прогрессивной технологии, регулярности движения, устранять неполадки, нарушений, технических неисправностей, задержки, опозданий подвижного состава.

Основная цель предприятия в настоящее время - разработать мероприятия направленные на снижение влияния финансового кризиса на деятельность предприятия в 2009г. МУП "ИГЭТ" возглавляет Генеральный директор, который назначается на должность и освобождается от должности в установленном порядке. Директор имеет двух заместителей: заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по коммерческой работе, главный инженер, инспектор по контролю за исполнением поручений (секретарь). Организационная структура МУП "Иркутскгорэлектротранс" (см. Приложение 3).

Далее рассмотрим отделы и структурные подразделения МУП "Иркутскгорэлектротранс".

Таблица 2.1 Отделы и структурные подразделения МУП "ИГЭТ"

Отделы	Структурные подразделения
1. Финансовый отдел	1. Трамвайное депо
2. Планово-экономический отдел	- Ремонтная служба
3. Производственно-технический отдел	- Отдел эксплуатации
4. Бухгалтерия	2. Троллейбусное депо
5. Отдел кадров	- Ремонтная служба
6. Отдел охраны труда	- Отдел эксплуатации
7. Отдел безопасности движения	3. Служба сбора выручки
8. Отдел компьютерных систем	4.Служба движения
9. Юрисконсульт	5. Служба пути
	6. Служба энергохозяйства
	7. ОМТС
	8. Автогараж
	9. Учебный пункт
	10. Здравпункт
	11. Отдел связи

Все начальники отделов и структурных подразделений подчиняются генеральному директору.

Сотрудники предприятия несут ответственность за исполнение должностных обязанностей в соответствии с законодательством.

Для анализа соответствия функций предприятия исполнителям построим матрицу распределения функций управления и проследим, какие функции и за какими структурными подразделениями закреплены (см. Приложение 3).

Согласно составленной матрице распределения функций управления предприятия МУП "ИГЭТ" видно, что абсолютно все функции предприятиязакреплены за соответствующими исполнителями и провисающих функций нет.

Таким образом, предприятие имеет широкую организационную структуру, включающая такие подразделения, которые способствуют выполнению поставленных перед предприятием стратегических целей и задач.

Динамика основных технико-экономических показателей МУП "Иркутскгорэлектротранс" за 2007-2008гг.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2007-2008 гг.

Таблица 2.2 Производственные показатели.

	2007г.	2008г.
	План	Факт	% к плану	План	Факт	% к плану
1. Перевезено пассажиров, в том числе:	44862,0	38807,0	86,5	38220,0	38698,0	101,3
- трамвай	25950,0	25119,4	96,8	24520,0	24794,3	101,1
- троллейбус	18912,0	13687,6	72,4	13700,0	13903,7	101,5
2. Пассажирооборот	112334,4	97172,7	86,5	95702,9	96899,8	101,3
3. Среднесписочное кол-во:	133,6	133,6	100,0	121,0	121,1	100,1
- трамваев	58,9	58,9	100,0	57,0	57,1	100,2
- троллейбусов	74,7	74,7	100,0	64,0	64,0	100,0
4. Машино-дни в хозяйстве	48786	48786	100,0	44294	44339	100,1
- трамвай	21504	21504	100,0	20862	20907	100,2
- троллейбус	27282	27282	100,0	23432	23432	100,0
5. Машино-дни в работе	40815	34535	84,6	32868	32123	97,7
- трамвай	18743	14795	78,9	15062	14788	98,2
- троллейбусс	22072	19740	89,4	17806	17335	97,4
6. Коэф. технич. готовности	91,6	91,8	-	92,0	91,1	-
- трамвай	92,9	91,3	-	92,9	91,0	-
- троллейбус	91,2	92,2	-	91,2	91,2	-
7. Отработано машино-часов	493,0	416,7	84,5	436,6	394,0	90,2
- трамвай (тыс. час)	195,2	190,6	97,6	199,4	195,7	98,1
- троллейбус	297,8	226,1	75,9	237,2	198,3	83,6
8. Общая вместимость	16694	16694	100,0	14669	14669	100,0
- трамвай	7307	7307	100,0	7084	7084	100,0
- троллейбус	9387	9387	100,0	7584	7584	100,0
9. Количество отработанных дней	305,5	258,5	84,6	271,6	265,3	97,7
- на 1 трамвай	318,1	251,2	79,0	264,2	259,3	98,1
- на 1 троллейбус	295,3	264,0	89,4	278,1	271,9	97,8
10. % регулярности движения
- трамвай	85,0	90,1	-	85,0	90,4	-
- троллейбус	90,0	71,0	-	90,0	75,1	-
11. Количество рейсов	902962	787139	87,2	811225	742660	91,5
- трамвай	438728	428043	97,6	445098	436716	98,1
- троллейбус	464234	359096	77,4	366127	305944	83,6
12. Доходы на I час работы, руб.	512,5	513,8	100,3	639,3	715,7	112,0
- трамвай	745,7	742,1	99,5	967,1	999,7	103,4
- троллейбус	359,6	321,3	89,3	363,7	435,3	119,7
13. Доходы за I рейс, руб.	285,3	272,0	95,3	344,0	379,7	110,4
- трамвай	331,8	330,5	99,6	433,3	448,0	103,4
- троллейбус	230,7	202,3	87,7	235,6	282,2	119,8
14. Расходы на I рейс, руб.	317,6	507,7	159,9	449,3	537,0	119,5
- трамвай	298,7	426,6	142,8	374,2	471,3	575,5
- троллейбус	335,4	604,3	180,2	540,5	631,0	633,8

В таблице 2.2 видно, что в МУП "ИГЭТ" среднесписочное количество трамваев и троллейбусов в 2008г. уменьшилось по сравнению с 2007г. потому, что увеличилось количество неисправных трамваев и троллейбусов, с каждым годом увеличивается срок эксплуатации. Среднесписочное количество троллейбусов в 2008г. больше, чем трамваев на 7 единиц.

Износ парка подвижного состава муниципального пассажирского транспорта составляет по троллейбусам - 23,5%. Требуют списания (полностью самортизированы) -19 троллейбусов. Капитальный ремонт требуется 46 трамваям, 22 троллейбусам.

Пассажирооборот в 2008г. уменьшился по сравнению с 2007г. Это обусловлено следующими факторами:

- уменьшение среднесписочного количества подвижного состава;

- увеличение стоимости проезда в трамваях и троллейбусах;

- увеличение частных маршрутных такси, автобусов;

- уменьшение количества отработанных дней;

- уменьшение общей вместимости в трамваях и троллейбусах.

Все это повлияло на то, что уменьшился спрос на электрический транспорт.

Доходы за 1 рейс, руб. в 2008г. увеличились на 39,6% по сравнению с 2007г., перевыполнили план на 10,4%. На это повлияли следующие факторы:

- увеличение стоимости проезда;

- увеличение среднего дохода на одного работающего;

Расходы за 1 рейс, руб. в 2008г. по сравнению с 2007г. (рис. 2.1) увеличились на 5,8%, по факту потрачено больше, чем по плану на 19,5%. На это повлияло:

- увеличение цен на ремонт подвижного состава, на оборудование;

- увеличение заработной платы работникам.

Рис. 2.1 Показатели доходов и расходов за 1 рейс в 2007-2008гг.

Можно сделать вывод, что в 2008г. расходы, также и доходы за 1 рейс значительно увеличились по сравнению с прошлым годом. В 2008г. перевыполнили план, так как % к плану равен 100,1%, а % к прошлому году равен 90,6%.

Таблица 2.3 Показатели по труду

	2007г.	2008г.	% к прошлому году
	план	факт	% к плану	план	факт	% к плану
1. Среднесписочное кол-во работающих, чел., в том числе:	901	822	91,3	438,5	386	88,0	47,0
- Водители всего: в том числе	360	313	86,9	341	287	84,2	91,7
- водителей трамвая	161	145	90,1	160	149	93,1	102,8
- водителей троллейбуса	199	168	84,4	181	138	76,2	82,1
- рабочих	372	332	89,2	20	21	105,0	6,3
- вспомогательных рабочих	62	61	98,4	4	4	100,0	6,6
- кондукторов	0	9	0,0	-	-	0,0	0,0
- специалистов	86,5	89	102,9	58,5	63	107,7	70,8
- несписочного состава	20	18	90,0	15	11	73,3	61,1
2. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	120652,0	120833,5	100,2	78619,0	78868,5	100,3	65,3
3. Выплаты соц. характера, тыс. руб.	371,1	371,1	100,0	371,1	371,1	100,0	37,8
4. Среднемес. з/пл. всего (руб.), в том числе:	11249,9	12349,6	109,8	15011,4	17107,0	114,0	138,5
- Водители всего: в том числе	10173,9	11816,5	116,1	14564,6	17396,1	119,4	147,2
- водителей трамвая	10925,5	12334,5	112,9	16837,4	18172,3	107,9	147,3
- водителей троллейбуса	9565,8	11369,4	118,9	12555,5	16558,0	131,9	145,6
-рабочих	11891,7	13292,6	111,8	21002,1	19754,0	94,1	148,6
- вспомогательных рабочих	4922,0	4998,4	101,6	10397,9	10385,4	99,9	207,8
- кондукторов	-	-	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
- специалистов	15984,9	15457,2	96,7	17316,8	16095,6	92,9	104,1
- несписочного состава	5448,3	5902,3	108,3	8933,3	11955,3	133,8	202,6
5. Средний доход на одного работающего, руб.	11242,0	12396,0	110,3	15077,0	17181,5	114,0	138,7

Среднесписочное количество работающих в МУП "ИГЭТ" в 2008г. уменьшился на 53% в связи с кризисом (рис. 2.2). Это обусловлено тем, что в 2008г. на предприятии было значительное сокращение штата. В связи с этим произошли следующие изменения:

- уменьшение фонда оплаты труда;

- увеличение среднемесячной заработной платы;

- уменьшение затрат на персонал.

В 2008г. увеличили среднемесячную з/п работникам, на 38,5% по сравнению с 2007г. На это повлияли следующие факторы:

- увеличение стоимости потребительской корзины, услуг и так далее;

- увеличение МРОТ в регионе;

- увеличение среднего дохода на одного работающего.

Средний доход на одного работающего в 2008г. увеличился на 4%, перевыполнили план на 14% по сравнению с прошлым годом, поэтому увеличилась среднемесячная заработной платы работников МУП, так как при увеличении показателей премии, работники показывают хорошие результаты работы, а месячный фонд заработной платы работника на 50% зависит от премии.

Рис. 2.2 Изменение заработной платы работников в 2007-2008гг.

Таким образом, предприятию в 2008г. необходимо было сократить штат, уменьшился фонд оплаты труда, увеличили заработную плату работникам.

Таблица 2.4 Финансовые показатели

	2007г.	2008г.	% к прошл. году
	план	факт	% к плану	план	факт	% к плану
1. Доходы - всего, в том числе:	257633,8	228890,8	88,8	297530,0	301312,3	101,3	131,6
- Доходы от перевозки пассажиров	252651,8	214090,4	84,7	279100,0	281970,7	101,0	131,7
- Доходы от предоставлении доп. услуг.	4982,0	14800,4	297,1	18430,0	19341,6	104,9	130,7
2. Расходы, тыс. руб., в том числе:	286743,7	399603,5	139,4	364463,0	398845,3	109,4	99,8
-ФОТ	120652,0	120833,5	100,2	78619,0	79514,2	101,1	65,8
- Начисление на ФОТ	31167,2	32682,6	104,9	20870,0	19965,6	95,7	61,1
- Электроэнергия	10650,0	12553,3	117,9	17000,0	17863,0	105,1	142,3
- Теплоэнергия	3065,0	3679,8	120,1	3900,0	4113,9	105,5	111,8
- Вода и канализация	505,0	574,4	113,7	695,0	720,3	103,6	125,4
3. Рентабельность, тыс. руб.	3061,6	3228,0	105,4	2500,0	2479,5	99,2	76,8
4. Расходы с рентабельностью, тыс. руб.	289805,3	402831,5	139,0	366963,0	401324,8	109,4	99,6
5. Убытки, прибыль, тыс. руб.	-32171,5	-173940,7	540,7	-69433,0	-100012,5	144,0	57,5
6. Средства бюджета - всего, в том числе:	32171,5	140164,6	435,7	71612,6	71612,6	100,0	51,1
6.1. городского, в тыс. руб. в том числе:	9313,4	7377,3	79,2	5229,5	5229,5	-	70,9
- компенсация за льготный проезд	0,0	0,0	-	5229,5	5229,5	-	-
- субсидии на покрытие убытков	9313,4	7377,3	79,2	0,0	0,0	-	0,0
6.2. областного, в тыс. руб. в том числе:	13218,5	13218,5	100,0	18179,7	18179,7	100,0	137,5
- компенсация за льготный проезд	13218,5	13218,5	100,0	18179,7	18179,7	100,0	137,5
6.3. федерального в тыс. руб. в том числе:	9639,6	119568,8	1240,4	48203,4	48203,4	100,0	40,3
- компенсация за льготный проезд	9639,6	9639,5	100,0	14265,4	14265,4	100,0	148,0
компенсации по Ф3"0 ветеранах" за 2001-2004г	0,0	109929,3	-	33938,0	33938,0	-	30,9
7. Финансовый результат, тыс. руб.	0,0	-33776,1	-	2179,6	-28399,9	-	84,1
8. Прочие доходы					13671,0
Прочие расходы					0,0
Балансовый убыток					-14728,9

Доходы (всего) в 2008г. увеличились, перевыполнили план на 1,3%, на 31,6% увеличилось по сравнению с прошлым годом, что показывает очень хороший результат (таблица 2.3). В 2008г. доход от перевозки пассажиров увеличился на 31,7%, так как:

- увеличилась стоимость проезда;

- увеличилось количество отработанных дней.

Рис. 2.3

Как показано на рис.2.3 доходы (всего) в 2008г. увеличились. Показателями являются увеличение доходов за 1 рейс, увеличение доходов от перевозки пассажиров, от дополнительных услуг, увеличение стоимости проезда в трамваях и троллейбусах.

В 2008г. по факту расходы уменьшились по сравнению с 2007г. на 24%. На это повлияло значительное сокращение численности персонала.

В 2008г. на предприятии произошли следующие изменения:

- увеличились доходы;

- уменьшились расходы;

- увеличили среднемесячную заработную плату работникам МУП;

- сократили штат на 50%;

- уменьшился фонд оплаты труда;

- уменьшились средства из городского и федерального бюджетов.

Таким образом, предприятие характеризуется в 2008г. средними показателями его деятельности, что положительно сказывается на достижении поставленных целей и задач.

2.2 Анализ трудового потенциала работников МУП "Иркутскгорэлектротранс"

Количественно-качественная характеристика всех работников МУП "Иркутскгорэлектротранс".

Численность персонала (фактическая) по состоянию "декабрь 2009г." по МУП "Иркутскгорэлектротранс" составляло 400 человек, по плану - 700 чел.

Рис. 2.5 Динамика численности работников за период 2007-2009 гг.

Таблица 2.5 Анализ численности предприятия (февраль 2009г).

Подразделения	ПЛАН	ФАКТ
Категории работающих	Рабочие	ИТР	Служ	всего	Раб.	ИТР	служ	всего
1. Управление		36		36		27	2	29
2. Здравпункт	4			4	4			4
3. Отдел связи	3			3	3			3
4. Учебный пункт		1	2	3		1		1
5. ОМТС	4	3		7	3	3		6
6. Автогараж		1		1		1		1
7. Служба пути		1		1		1		1
8. СЭХ		2		2		2		2
9. Служба движения	13	27		40

Подобные документы

• Аттестация как метод оценки персонала

  Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
  
  реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008
  

• Организация проведения аттестации персонала на примере ООО "Независимая лаборатория "ИНВИТРО"

  Сущность и значение аттестации в общей системе управления персоналом. Принципы, критерии и методы профессиональной оценки персонала. Анализ процедуры организации проведения аттестации персонала предприятия на примере ООО "Независимая лаборатория "ИНВИТРО"
  
  дипломная работа [590,7 K], добавлен 27.05.2014
  

• Аттестация персонала организации: формирование критериев деловой оценки персонала

  Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.
  
  дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014
  

• Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации

  Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
  
  дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009
  

• Методы оценки персонала

  Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.
  
  курсовая работа [58,7 K], добавлен 13.09.2011
  

• Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"

  Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.
  
  курсовая работа [457,9 K], добавлен 29.06.2010
  

• Оценка персонала как инструмент планирования и прогнозирования его развития в ООО "Альтаир"

  Сущность кадрового планирования и прогнозирования в организации в условиях современного рынка. Критерии и цели оценки персонала и ее роль в его развитии. Понятие процедуры аттестации. Анализ политики персонала и прогноз его развития на ООО "Альтаир".
  
  курсовая работа [191,9 K], добавлен 07.12.2011
  

• Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

  Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.
  
  курсовая работа [101,3 K], добавлен 07.04.2011
  

• Оценка и аттестация персонала

  Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
  
  курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010
  

• Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

  Основные аспекты оценки работы персонала. Особенности аттестации государственных служащих, процедура и методы ее проведения. Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых. Характеристика аппарата Государственной Думы, оценка труда его сотрудников.
  
  дипломная работа [3,2 M], добавлен 11.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам