Стратегия деятельности предприятия на примере ОАО "Фритекс"

Высокий контроль качества

4

Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5

Широкий ассортимент выполняемых работ и оказываемых услуг

5

Не полная загруженность производственных мощностей (в связи с сезонностью спроса на продукцию)

6

Рост оборотных средств

6

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

7

Высокая квалификация персонала

7

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

8

Хорошая мотивация персонала

9

Достаточная известность

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы; те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для ОАО «Фритекс» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента предлагаемых услуг, привлечение к сотрудничеству новых поставщиков и потребителей, а также разработка нового направления по оказанию сопутствующих услуг.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

к критическому состоянию фирму могут привести вход в отрасль большого числа конкурентов и изменение предпочтений потребителей или отказ от услуг фирмы;

к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение налогов, увеличение транспортных тарифов, изменение правил работы.

16. Матрица SWOT-анализа

	Возможности: 1. Улучшение уровня жизни населения 2. Развитие отрасли 3. Рост потенциального спроса 4. Выход на новые рынки сбыта 5. Развитие научно-технического прогресса, появление новой, более совершенной техники 6. Совершенствование менеджмента 7. Совершенствование технологии производства 8. Снижение налогов 9. Благоприятная международная конъюнктура 10. Поддержка местных органов власти	Угрозы: 1. Нестабильность валютного курса рубля 2. Сбои в поставках сырья 3. Высокий уровень конкуренции 4. Усиление конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 5. Рост налогов 6. Изменение уровня цен 7. Ухудшение политической обстановки
Сильные стороны: 1. Отлаженная сбытовая сеть 2. Высокая рентабельность 3. Высокий контроль качества 4. Широкий ассортимент выпускаемой продукции 5. Наличие высококвалифицированных кадров (в т.ч. управленческие) 6. Хорошая мотивация персонала 7. Широкая известность 8. Проводится реструктуризация, ремонт и замена установок и оборудования 9. Сильная рекламная политика 10. Стабильное финансовое положение 11. Применение различных форм оплаты 12. Контроль со стороны государства	«Сила и возможности» 1. Освоение новых рынков, в т.ч. и международных 2. Ориентация выпускаемой продукции на спрос 3. Совершенствование технологии производства за счет обновления оборудования и установок 4. Увеличение собственных оборотных средств Диверсификация покупателей за счет различных форм оплаты	«Сила и угрозы» 1. Оптимизировать схемы поставок потовой продукции. 2. Повышение конкурентоспособности продукции за счет повышения ее качества и снижения себестоимости для борьбы с конкурентами 3. Дальнейшее улучшение имиджа завода за счет активной рекламной деятельности
Слабые стороны: 1. Средний уровень цен 2. Не полная загруженность производственных мощностей 3. Моральный и физический износ оборудования 4. Не соответствие качества некоторой продукции мировым стандартам 5. Недостаточный опыт маркетинговой деятельности 7. Значительная доля кредиторской задолженности	«Слабость и возможности» 1. Проведение инвестиционной программы по модернизации и обновлению оборудования для повышения качества и экологических характеристик продукции. 2. Осуществление контроля за соблюдением платежной дисциплины.	«Слабость и угрозы» 1.Появление новых конкурентов.

«Сила и возможности» включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

«Сила и угрозы» - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

«Слабость и возможности» - стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации.

«Слабость и угрозы» - стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

17. Миссия организации

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком узким понятием. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями. Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: завоевать авторитет перед заказчиками хорошим качеством выполняемых работ и сдачей объектов в сроки, согласно договором подряда и досрочно, поддерживать и расширять партнерские отношения. Таким образом, миссию предприятия ОАО «Фритекс» можно сформулировать в виде девиза: «Выпуск многопрофильной и качественной продукции, удовлетворяющей требованиям широкого круга потребителей; постоянный рост научно-технического и творческого потенциала завода; улучшение экологии и активное развитие социальной сферы предприятия, города и региона страны

18. Цели и задачи предприятия

Цели предприятия имеют огромное значение для выживания и развития предприятия. Они устанавливаются на основе выбранной миссии предприятия. Именно цель придает осмысленность работе предприятия, его четкому движению в условиях развития рыночных отношений.

Цель - это исходный момент для управления предприятием, для принятия любого управленческого решения.

Исходя из проведенного анализа состояния ОАО «Фритекс», можно сформулировать следующие стратегические цели на дальнейшее развитие предприятия:

-повышение стабильности финансового состояния предприятия;

-снизить текучесть персонала до 5-7% в год до 2005 года;

-осуществить переход на управление по целям для руководителей и специалистов до 2005г.;

-общее увеличение объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой;

-осуществление проектов по внедрению новых, ресурсосберегающих технологий, обеспечивающих повышение качества продукции;

-обновление изношенных основных фондов, а также осуществление финансовых инвестиций в ценные бумаги, обладающие средним уровнем доходности и риска;

-укрепление репутации ОАО «Фритекс.

Каждая цель может быть достигнута на основе решения ряда задач. Для ОАО «Фритекс» можно определить следующие задачи:

-обеспечить повышение объемов производства продукции на 15% за счет производительности труда и снижения трудоемкости изготовления изделий;

-провести маркетинговые исследования уровня заработных плат в регионе и по отрасли по категориям, профессиям и специальностям разработать проекты премирования для руководителей и специалистов, основанного на управлении по целям;

-сформировать внутренний кадровый резерв предприятия, создать базу данных специалистов, включаемых в кадровый резерв разработать систему планирования карьеры сотрудников предприятия;

-использование механизма акционерного финансирования инвестиционной деятельности посредством новых эмиссий и выплаты стабильных дивидендов по ним;

-создание новых и постоянное совершенствование традиционно выпускаемых изделий на основе комплексного изучения нужд потребителей повышение точности, стабильности и экономичности технологических операций и процессов за счет технической перевооруженности производства, внедрения передовых технологий оснащение производственных и контрольных операций современным измерительным и испытательным оборудованием.

19. Стратегия предприятия

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

формирование общей стратегии предприятия,

формирование стратегии видов бизнеса,

определение функциональных стратегий.

Конкретные способы реализации функциональных и деловых стратегий определяют операционные стратегии.

Разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам:

стратегия стабильности.,

стратегия роста,

стратегия сокращения.

Организация может выбрать одну из них или сочетать различные.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности предприятия ОАО «Фритекс», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с достаточно сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое

развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить новые (сопутствующие) виды работ и услуг, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций предприятий, занимающихся аналогичным видом деятельности в других регионах.

Исходя из проведенного анализа финансового состояния, опираясь на основные цели предприятия, в рамках миссии, формируется общая стратегия организации, нацеленная на выбор одной из стратегических альтернатив.

Так и для анализируемого предприятия общая стратегия это стратегия стабильности в сочетании со стратегией диверсифицированного роста. Все виды бизнеса, все виды работ и услуг, оказываемых предприятием, являются рентабельными. Финансовое положение предприятия на рынке устойчивое, но имеются некоторые диспропорции в структуре имущества, источниках его формирования и структуре формирования запасов и затрат. Поэтому предприятие должно сосредоточится на существующей деятельности. Внимание должно быть уделено увеличению объема производства, снижению издержек производства, повышению качества продукции. Но, кроме того, необходимо постоянно ориентироваться на постоянный рост производства.

В силу этого, следует выбрать стратегию диверсифицированного роста, включающую следующие направления:

1. Стратегия центрированной диверсификации, т.е. создание производства новых видов работ и услуг на базе существующего бизнеса (расширение номенклатуры и ассортимента).

Стратегия горизонтальной диверсификации, т.е. рост предприятия за счет разработки и создания новых видов продукции (работ, услуг), требующих новых технологий (расширение номенклатуры и ассортимента).

Стратегия вертикальной диверсификации, т.е. создание новых продуктов на предприятии за счет углубления производства выпускаемых видов продукции, что наиболее актуально (применение новых технологий, улучшающих потребительскую и экологическую безопасность построенных объектов и на будущее).

Таким образом, предприятие должно ориентироваться только на рост и расширение деятельности.

20. Стратегии бизнеса (деловые стратегии)

ОАО «Фритекс» занимается различными видами деятельности, для каждого из которых характерна своя стратегия;

а) стратегия производства продукции - производство является основным видом деятельности предприятия, поэтому именно эта стратегия наиболее важна для него. Цель производственной стратегии -удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции. Должны быть:

оптимальная загрузка мощностей

снижение затрат на производство

улучшение качества производства

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией. Таким образом, предприятие производит продукцию, в соответствие с этим должно расширять ассортиментный ряд, совершенствовать производство. Загрузка мощностей на предприятии не оптимальна (сезонность), поэтому

52

необходимо искать варианты загрузки мощностей на период, когда основная деятельность не осуществляется (зимний период).

б) стратегия оказания услуг

в) стратегия на рынке ценных бумаг предприятие занимается инвестиционной деятельностью, занимается формированием инвестиционного портфеля ценных бумаг. Это направление деятельности весьма перспективно.

21. Функциональные стратегии ОАО «Фритекс»

Под функциональными стратегиями подразумеваются такие, которые осуществляются специальными подразделениями предприятия, т.е. отделами, службами. Функциональные стратегии разрабатываются и реализуются по отдельным функциям управления. Они используются для реализации деловых стратегий предприятия, а также общей стратегии. Таким образом, если рассматривать деловую стратегию производства продукции, то в рамках ее можно выделить следующие функциональные стратегии:

а) стратегия разработки, создания или оказания новых или дополнительных к основным работ и услуг. Предприятию для выпуска конкурентоспособной продукции необходимо увеличить ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг, снизить издержки производства, тем самым оптимизировать цены на СМР.

б) стратегия совершенствования производства Для совершенствования производства предприятию необходимо совершенствовать взаимодействие с поставщиками сырья, материалов и оборудования, внедрить на строительных объектах современные технологии и освоить новых механизмов, нарастить производственные мощности, улучшить условия труда работников

в) стратегия диверсификации производства

г) стратегия совершенствования управления персоналом. Здесь можно выделить следующие стратегические направления деятельности:

-Комплектование штата высококвалифицированными кадрами

-Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

Отдел кадров должен заниматься аналитической деятельностью в отношении человеческих ресурсов, их состоянием и динамикой для принятия множества стратегических и тактических решений.

Именно с помощью выявленных изменений в структуре кадров оцениваются будущие потребности, разрабатывается программа кадровых мероприятий, связанных с привлечением или сокращением, увольнением персонала, направленных на подготовку и переподготовку работников и т.д.

На данный момент на предприятии осуществляется подбор персонала в основном только за счет внутренних источников. Главный способ - перевод работников предприятия, проявивших себя с лучшей стороны, т.е. обладающих высокими профессиональными знаниями, умениями, навыками, решительно действующих в экстремальных условиях, уверенных в себе и в качестве выполняемых работ, имеющих соответствующее образование, стаж работы, определенный возраст и т.д.

Т.е. собранные статистические данные о персонале являются непосредственной основой разработки кадровой стратегии предприятия.

- д) стратегия управления качеством.

На данный момент на предприятии разработана политика в области качества, которая доведена до сведения каждого подразделения предприятия. Для достижений поставленных целей предприятие намерено:

-внедрять на предприятии современные технологии и осваивать новые виды продукции;

-развивать производство и совершенствовать управление качеством в интересах потребителей и общества в целом;

-эффективно управлять техническими, административными и человеческими факторами ;

-достигать и поддерживать требуемый уровень качества при оптимальных затратах;

-систематически повышать компетентность и профессиональную подготовку персонала предприятия, в том числе, в области управления качеством;

-создать благоприятную рабочую обстановку, способствующую эффективному выявлению проблем и их решению, для обеспечения непрерывного улучшения качества.

Основой реализации политики ОАО «Фритекс» в области качества является ответственность каждого работника - от высшего руководителя до рабочего за качество своего труда и_? следовательно, за качество выпускаемой продукции.

Вопросы управления качеством являются приоритетными в каждом подразделении предприятия для всех категорий персонала. Высшее руководство берет на себя ответственность за реализацию политики предприятия в области качества.

Стратегия управления персоналом.

После того, как организация сформулирует стратегию своего развития, начинается этап разработки планов реализации этой стратегии. На этапе разработки плана действий происходит перевод стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений предприятия.

Управление персоналом состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления персоналом состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочнения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.

Стратегия управления персоналом представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Эта стратегия является ключевой функциональной стратегией организации.

Как и стратегия организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направления работ и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии, и фактического состояния персонала организации и определения несоответствия между ними. Руководство определяет приоритеты, т. е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь следует сосредоточить организационные ресурсы.

В результате проведенного анализа использования персонала на ОАО «Фритекс» были выявлены следующие моменты:

За 2000-2002 гг на ОАО «Фритекс» произошло увеличение численности рабочих ППП при одновременном снижении численности всех остальных категорий. Это подтверждает то, что на предприятии проводится политика оптимизации структуры персонала. Снижение численности персонала непромышленной группы связано с тем, что с баланса предприятия снимаются нерентабельные объекты социальной сферы.

В возрастной структуре работников предприятия не выявлено каких-либо отклонений, то есть ОАО ведет эффективную политику в области формирования коллектива по возрасту. Для предприятия характерно привлечение молодых работников.

На ОАО «Фритекс» выявлен довольно низкий уровень образования руководителей и специалистов. Только около 70% из них имеют высшее образование. Это объясняется наличием большого количества руководителей-практиков предпенсионного возраста, которые не имеют высшего образования. Следовательно, предприятию необходимо наладить работу с кадровым резервом с целью своевременной подготовки руководителей.

Руководители и специалисты предприятия являются достаточно преданными сотрудниками. Около 30% процентов из них работают на предприятии более 20 лет. Около 20% руководителей имеют стаж до 3 лет.

Среди руководителей соотношение мужчин и женщин составляет примерно 70% к 30%., а среди специалистов, наоборот, примерно 30% к 70%. То есть для ОАО «Фритекс» отдается предпочтение мужчинам при назначении на должность руководителя.

Уровень текучести кадров на ОАО «Фритекс» является достаточно высоким (в 2000 г. -17,1%), так как нормальный уровень составляет 5-10%. Следовательно, на предприятии существует проблема сохранности персонала.

В 2000 году основными причинами текучести были: нарушение трудовой дисциплины (25,3%), семейные обстоятельства (25%), низкий размер заработной платы (24,5%), неудовлетворенность условиями труда (8%). Следовательно, предприятию необходимо: ужесточить условия отбора кандидатов на вакантные должности; провести маркетинговые исследования уровня заработных плат в регионе, оценить уровень заработной платы на предприятии, изучить мнение работников предприятия о существующей системе мотивации на заводе и их предложения, и разработать конкурентоспособную систему мотивации; изучить пожелания работников в области улучшения условий труда, проанализировать их обоснованность и возможность внедрения и осуществить соответствующие управленческие решения.

Недопущение потерь рабочего времени, зависящих от субъективных факторов (болезнь, невыходы с разрешения администрации, прогулы, целодневные простои) в 2000 году равнозначно высвобождению 488 рабочих. В результате предприятие недополучило 360 млн. руб. или 434 тыс. шт. продукции. Основной причиной этих потерь является неявка в результате болезни. Следовательно, предприятию необходимо разработать ряд мероприятий по профилактике заболеваний работающих.

Темпы роста производительности труда превышают темпы роста средней заработной платы. В результате на предприятии достигнута экономия фонда заработной платы в 2002 году в размере 55,5 млн. руб.

Таким образом, на различных_этапах своего развития стратегия и персонал ОАО «Фритекс» характеризовались следующим образом. В 2000 году произошел интенсивный динамический рост предприятия - выросли объем продаж и качество продукции, увеличивался объем продаж. Сотрудники были новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать. Малая сменяемость ведущих сотрудников привела к организационной закрепленности, тесному взаимодействию и гибкости в изменяющихся условиях, проблемной ориентации персонала.В годы стабилизации закрепления своего положения в 2002-2003г. предприятие придерживалось сохранения существовавшего уровня прибыльности, минимизировались затраты. Персонал достигал максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком уровне риска. В настоящее время ОАО «Фритекс» ведет поиск путей оптимизации деятельности. Персонал характеризуется, с одной стороны, отсутствием приверженности предприятию и узкой ориентированностью в связи с недостаточным уровнем средней заработной платы, а с другой, гибкостью к изменяющимся условиям, ориентацией на долгосрочные цели, самоотверженностью, готовностью переносить дискомфорт в условиях и оплате труда. В связи с этим основными задачами являются подготовка и закрепление ан предприятии высококвалифицированных работников и развитие руководителей различных уровней.

Стратегия создания нового продукта.

Создание новых продуктов для большинства фирм является необходимым условием их выживания в конкурентной борьбе. При этом необходимо заметить, что не обязательно для успешной конкуренции все время быть лидером в обновлении продукции. Есть две стратегии выхода фирмы на рынок с новым продуктом:

выходить на рынок раньше других фирм

выходить на рынок, когда продукт уже закрепился на рынке.

Можно выделить два подхода к созданию нового продукта. Первый подход состоит в том, что фирма создает совершенно новый продукт, для создания которого используются новые открытия и принципы.

При втором подходе фирма вносит изменения в продукт, делая его новым для покупателя, не осуществляя при этом принципиальной замены старого продукта. Такой подход широко используется фирмами и может быть реализован в виде одного из четырех направлений обновления продукции:

создание новой модели или модификации продукта

улучшение качества продукта

изменение стиля продукта

существенных изменений в функциональных свойствах продукта.

ОАО "Фритекс" использует в основном второй подход, применяя первое или второе его направления. В конструкторском бюро постоянно проводятся исследования по улучшению качества сушествующих моделей, создаются новые модификации.

При реализации стратегии создания нового продукта большое значение имеет правильно построенный процесс осуществления этой стратегии. Существует некая общая схема процесса создания нового продукта на фирме, включающая в себя семь обязательных шагов, которым фирма должна следовать при разработке нового продукта.

Первый шаг - разработка идеи нового продукта. На данном шаге фирма должна использовать потенциал не только исследователей и конструкторов, но и покупателей, продавцов, конкурентов. Активную позицию должно занимать руководство.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство принимает решения по поводу того, каким идеям дать дальнейший ход, а какие отбросить. Так как решения по новому продукту всегда носят стратегический характер, то при отборе идей руководство должно использовать весь доступный набор инструментов стратегического анализа.

Третий шаг - доведение общей идеи до конкретного продукта. На этом шаге разрабатывается концепция нового продукта и проводится проверка его на восприятие рынком. Выясняется степень уверенности в том, что продукт найдет покупателей.

Четвертый шаг в создании нового продукта состоит в том, что проводится углубленная оценка разработанных концепций продукта, так называемый бизнес-анализ концепции продукта. Анализ включает оценку объема производства, издержек и прибыли, которые потенциально заложены в новом продукте. Те концепции новых продуктов, которые прошли бизнес-анализ, принимаются. В соответствии с ними изготовляются опытные образцы, которые проходят тестирование на состояние их функциональных потребительских характеристик, а также предварительное тестирование на потребительском рынке в виде пробных образцов.

На пятом шаге осуществляется окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии.

Шестой шаг - создание системы обслуживания нового продукта, которая должна обеспечить информацию для оценки результатов реализации нового продукта.Седьмым шагом является представление продукта на рынке. Этот шаг носит преимущественно рекламный характер и связан с тем, что фирма объявляет о выходе на рынок с новым продуктом. Для данного шага очень важным является учет фактора времени, а также факторов, связанных с территориальной стратегии фирмы, ассортиментом уже реализуемой ею продукции.

Стратегия дифференциации

Сущность стратегии дифференциации.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции. Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

* устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.

Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма получает конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.

Риск, связанный с дифференциацией.

Нет, конечно, никаких гарантий, что дифференциация позволит завоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции (то есть стандартный продукт вполне удовлетворяет их нужды), то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации, так как конкурирующие фирмы осуществляют аналогичные изменения, сводя на нет все попытки производителя добиться уникальности. Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро с имитировать.

22. Операционные стратегии

Операционные стратегии являются наиболее мелкими и наиболее распространенными стратегиями. Они определяют конкретные способы реализации функциональных и деловых стратегий предприятия.

В стратегии совершенствования производства это:

стратегия исследования основных фондов;

стратегия исследования конкурентов;

стратегия поиска ресурсов; стратегия определения основных направлений совершенствования производства;

стратегия замены оборудования;

стратегия модернизации оборудования;

стратегия внедрения новых технологий;

стратегия совершенствования взаимодействия с поставщиками сырья, материалов и оборудования;

8. стратегия управления производственным персоналом. В стратегию управления персоналом включаются;

стратегия исследования персонала;

стратегия исследования структуры управления; стратегия реструктуризации системы управления;

стратегия совершенствования оплаты труда;

стратегия развития персонала;

стратегия повышения мотивации работников;

стратегия набора и отбора кадров;

стратегия в области образования кадров;

7. стратегия планирования карьеры и т.д. В стратегии управления качеством это:

стратегия внедрения системы качества,

стратегия контроля за качеством.

В качестве примера операционной стратегии в стратегии управления персоналом является стратегия развития персонала.

Под развитием персонала понимают любые мероприятия или процессы, способствующие более полному раскрытию потенциала сотрудников, помогающие им более эффективно вносить свой вклад в работу организации.

Развитие персонала - это личное развитие каждого сотрудника и развитие команды в целом.

Целью стратегии развития персонала ОАО «Фритекс» является своевременное и планомерное развитие и подготовка наиболее перспективных сотрудников для занятия в будущем ключевых должностей в компании.

Основными мероприятиями по развитию персонала на предприятии являются деловая оценка руководителей и аттестация специалистов.

Разработка методики деловой оценки руководителей Общества проводилась в несколько этапов. Был проведен анализ и оценка (мониторинг) руководителей различных уровней предприятия, и в составе службы управления персоналом была выделена группа по развитию персонала, в обязанности которой вошла разработка технологии и проведения деловой оценки руководителей.

Деловая оценка руководителей проводится на предприятии ежегодно, на основании экспертных оценок по следующим направлениям:

Результаты работы подразделения за определенный период;

Динамика профессионального роста за определенный период;

Личностный потенциал;

Дисциплина;

Уровень профессиональных знаний.

Для подведения итогов и принятия решений по результатам проведенной деловой оценки руководителей создается оценочная комиссия.

Также один раз в три года на предприятии проводится аттестация специалистов.

На заводе работает постоянно действующая аттестационная комиссия, которая занимается проведением аттестации по мере того, как набирается 5 человек для ее прохождения.

Конечно же, приоритетным направлением в области развития персонала ОАО «Фритекс» является развитие руководящих работников.

Цель всех проводимых мероприятий по развитию руководителей ОАО -повысить эффективность руководителей, способных достичь поставленные руководством предприятия задачи вместе с коллегами и подчиненными.

Основные задачи, стоящие перед руководителями предприятия:

Совершенствовать мастерство управления;

Создать для коллег и подчиненных возможности совершенствования своего мастерства;

Обеспечить возможность держать людей и деятельность под контролем для обеспечения хороших результатов.

Цель деятельности предприятия в области развития руководителей состоит в обеспечении:

Надлежащего уровня подготовки руководителя, соответствующего требованиям должности

Условий для мобильности руководителя, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости

Возможности для дальнейшего продвижения руководителя как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Конечная цель стратегии развития руководящих работников ОАО «Фритекс» заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством руководителей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Таким образом, в настоящее время стратегические направления предприятия следующие: повышение качества изделий, экология, реконструкция зданий цехов. Экологические мероприятия, а именно внедрение безотходных технологий имеют огромное значение, поскольку завод теперь находится почти в центре Ярославля.