Организация и совершенствование управления потенциалом аграрного предприятия (на примере ООО "Виноградный" Симферопольского района АР Крым)

Признаками старения системы является дублирование в исполнении управленческих функций, отсутствия четкости в разделении обязанностей, прав и ответственности между структурными подразделениями и работниками аппарата управления, возникновение конфликтных ситуаций в коллективе и другое.

В процессе совершенствования организационного механизма необходимо избавиться от других дефектов организационной системы.

Выбор организационных форм хозяйствования и систем управления должен стать объектом детального проектирования, технико-экономического, организационного, социального и экологического обоснования, как это принято в строительстве и в других сферах деятельности, связанные с большими начальными инвестициями.

Очень тяжелым заданием является создание рациональной структуры управления предприятием, поскольку оно решается с учетом организационных, экономических, психологических, экономических, социальными и другими факторами.

Структура управления зависит от объема управленческого влияния (размер и размещение производства, количество населенных пунктов, состояние дорог и другое) и организационных факторов (количество и форма производственных подразделений, тип и глубина специализации).



Рис. 9 Факторы, которые влияют на выбор организационной структуры управления в ООО «Виноградный»

Кроме того, на структуру управления влияет научно-технический прогресс, который обусловливает повышение органического построения производства, а чем она выше, тем складнее структура управления.

На формирование связей между элементами структуры управления влияют другие внутренние и внешние факторы: арендные формы организации и оплаты труда, техническое обслуживание, интеграционный процесс на селе, развитие внутрихозяйственной кооперации, расширение рыночных отношений и так далее.

При проектировании структуры управления часто пользуются методом аналогий, ориентируясь на сгруппированные, определенным образом, типовые структуры. Для совершенствования действующей структуры, внесения в нее прогрессивных элементов и устранения узких мест применяют экспертный метод, метод организационного моделирования, методы формализации, структуризации целей должен дополнять методом статистических группирований, регрессионным и корреляционным анализом.

В процессе проектирования совершается проверка соответствия структуры управления организационного построения предприятия, правильности соотношения работников по функциям управления, эффективности вертикальных и горизонтальных связей, направленности потоков информации, объемов работ по управлению и возможности передачи каких-либо из них за границы предприятия. При этом оптимизируют размеры и количество внутрихозяйственных подразделений, выбирают рациональные формы организации работ и производства.

Учитывая объемы работ по управлению и принятые нормативы, обозначают численность работников аппарата управления, количество структурных подразделений, выбирают рациональные формы организации работ и производства.

При проектировании структуры управления сложным заданием является правильное объединение централизации и децентрализации функций управления. Под централизацией функций управления понимают сосредоточенность дел в решении вопросов на соответствующем уровне управления и установление прямых связей между верхним и нижним уровнями иерархии. Опыт показывает, что чем выше концентрация производства и централизация управления, тем складнее структура управления.

Уровень централизации и децентрализации управления выявляют за размером предприятия, его специализацией, сложностью, рассредоточенностью и количеством населенных пунктов, количеством линий и ступеней управляющей системы, периферийностью системы управления, классификацией руководителей и специалистов сельского хозяйства и обеспеченностью средствами оргтехники.

При проектировании организационных структур следует создавать условия, которые содействовали бы децентрализованной развязке многих вопросов (на нижних уровнях). Кроме того, необходимо предусмотреть, чтобы при проектировании структур управления предприятий, по возможности разграничивать стратегические и координационные функции и оперативную деятельность управленческих работников высшей линии от решения мелких вопросов. Кроме того, децентрализация управления обусловлена диверсификацией производства, то есть успешным развитием рядом с основным производством производственной и социальной инфраструктур.

Эффективная структура управления предусматривает: соответствия целям, которые стоят перед предприятием, рациональное соотношение управляющей системы и системы, которой управляют; доведение сложности управляющей системы к складности системы, которой управляют; достижения оптимального соотношения централизации функций управления: повышения роли децентрализированного решения вопросов; придание полной оперативно-хозяйственной самостоятельности трудовым коллективам и создание условий для самоуправления; соответствие форм прямой и обратной связи в системе управления характеру взаимоотношений между ее подсистемами; создание минимального количества уровней управления; сдерживание норм управления; доведение до минимума численности аппарата управления; четкое разграничение функций и придерживание принципа специализации, регламентации прав принятия решений отдельными руководителями; обеспечение на всех уровнях единоначалия строгой ответственности за порученное дело; обеспечение организационной стойкости и надежности управляющей системы; достижение необходимой гибкости структуры управления и ее ориентации на постоянное совершенствование в зависимости от изменения производственной структуры, организационного построения предприятия, новых функций управления или изменения объема существующих функций.

На предприятиях структура аппарата управления должна совершенствоваться соответственно к условиям научно-технического прогресса. Это даст возможность избежать соперничества между содержанием функций управления и их организационными формами, несоответствия должностного положения работника его роли и место в системе управления. Система управления должна также учитывать новейшие тенденции кооперирования производства, появление новых хозяйственных и территориально-производственных формирований, информационные и материальные потоки.

В процессе структурных преобразований нарушается равновесие в управленческих системах, изменяются вертикальные и горизонтальные связи, которые устанавливаются, характер отношений между линейным и функциональным руководством. Поэтому новая система всегда захватывает интересы большой группы людей, и, чтобы повысить неимоверность успеха, не следует совершать коренные изменения одновременно. Реализовать проект в большей степени целесообразно поэтапно, в меру адаптации работников к новым условиям работы, преодоление определенного психологического барьера.

Основные этапы реализации проекта совершенствования структуры управления такие:

1)внутрихозяйственное кооперирование производства, внедрение прогрессивных форм организации и оплаты труда;

2)развитие рыночных отношений создание эффективного механизма хозяйствования;

3)внедрение проектной (отраслевой, комбинированной, программно-целевой) и других структур управления;

4)уточнения численности работников по функциям управления, перераспределение функциональных обязанностей, прав и ответственности между персоналом управления и закрепления их в положениях и должностных инструкциях;

5)разработка новой схемы потока информации, изменение движения информации и других ресурсов;

6)подбор и обучение кадров для работы в новых условиях.

Итак, как было сказано выше в одном из этапов реализации проекта совершенствование структуры управления, для СПК «Таврия» Советского района предложим программно-целевую структуру управления, которая поможет создать эффективную систему агробизнеса и управление маркетинга на предприятии [13, с.88].

Раскроем сущность программно-целевой структуры управления - это структура, которая отличается формированием органом управления в соответствии с деревом целей предприятия и горизонтальной координации связей. Отделы формируются для развязки конкретной проблемы в соответствии с другим уровнем дерева целей. Горизонтальная координация развязывания проблем совершается маркетологом по товару или отраслевыми специалистами.

Первой и основополагающей процедурой программно-целевого управления является установление долгосрочных целей или перспектив развития предприятия (что и необходимо для хозяйств Советского района, то есть поддержание специализации на более высоком уровне - производство зерновых). Выходной базой установления целей является заказ рынка потребителей. Если учитывать только производственный аспект, то главная цель предприятия - это обеспечение необходимого объема производства продукции заданного качества и в установленные сроки. Используя методологию «дерева целей» и принципы дедуктивной логики, выделяют подцели (задания) первого, второго, и т.д. уровней, которые одновременно являются способом достижения целей высшего уровня.

Выделенные цели являются основой для разработки руководителями бригад, отделов и служб подцелей своих подразделений и выявление их участие в реализации долгосрочной стратегии деятельности предприятия. Руководители подразделений должны довести задания, которые влияют на цели подразделения, до непосредственных исполнителей, чтобы они уточнили, каким образом каждый из них может внести свой вклад в достижении целей подразделения и всего предприятия.

Для реализации целей разрабатывается программа. Целевая программа - это комплекс выявленных за объемом и сроками работ, исполнение которых обеспечивает своевременное и экономическое достижение поставленных целей. Как правило, целевая программа имеет локальный характер, она по срокам может не сбегаться с обычным плановым периодом.

Принятие системы управления на основе поставленных целей, как правило, сопровождаются перестроением структуры управления. В американской практике, например, переходят от структуры управления, которая базируется на функциональных отделах (поставки, производства, сбыта и др.), к структуре, которая базируется на автономных подразделениях по конкретным видам продукции.

Предприятие с ограниченным числом относительно однородных и небольших по объему программ внедряют организационные структуры управления матричного типа. Они строятся на перекрещении деятельности функциональных служб и обязательств по координации и контроля работ в каждой программе (проекте) без постоянного функционального распределения полномочий «проектных руководителей, которые входят в структуру.

Матричная структура предусматривает рядом с постоянными функциональными отделениями (планирования, поставки сбыта и др.) создание преждевременных групп для исполнения определенных работ, необходимых для решения конкретных проблем в достижении поставленных целей [13, с.77-80].

Подведя итоги можно отметить, что совершенствование структуры управления, необходимо осуществлять последовательно, при активном участии всех руководителей, специалистов и рядовых работников. Требуется исследовать факторы, влияющие на организационное устройство хозяйства: размеры производства, уровень его специализации, техническую оснащенность, природные и экономические условия, квалификацию кадров. Затем тщательно проанализировать существующую организационную структуру.

Результаты исследования позволили спроектировать новое организационное устройство сельхоз предприятия, исходя из его перспективной специализации - производство и переработка винограда. На этом этапе определили оптимальное число и размеры внутрихозяйственных подразделений основного, обслуживающего и подсобного производства.

В работе совершенствование структуры управления важное место занимал анализ. Он предполагал проверку соответствия структуры управления организационному устройству хозяйства, ее сравнения со структурами управления других хозяйств той же специализации. То есть при анализе изучалось число работников управления по подразделениям и службам, соответствие ее штатным нормативам, затраты рабочего времени работников управления, число подчиненных, приходящихся на одного руководителя, и соответствие его норме управляемости, фактическое распределение должностных обязанностей.

На основе анализа и спроектированного организационного устройства я составил проект структуры управления - программно-целевая структура управления. В нем определили оптимальное число ступеней и звеньев управления, систему их соподчиненности. Составная часть проекта - положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для функциональных работников аппарата управления. Как было сказано в начале, совершенствование структуры управления должно быть направлено на максимальную разгрузку руководителей и специалистов от выполнения функций, которые не входят в круг их основных обязанностей, на устранение дублирования некоторых видов управленческих работ, повышение оперативности и эффективности управления.

3.3 Разработка стратегии маркетингового менеджмента в ООО «Виноградный»

Второй блок маркетинговой стратегии предприятия предусматривает разработку товарной политики и представляет собой центральное звено маркетинга. Значение блока хозяйственного портфеля предприятия для экономического роста и безопасности предпринимательства особенно возрастает в наше время. Экономический успех ООО «Виноградный» прямо зависит от того, насколько его продукция соответствует требованиям рынка и, прежде всего, покупательским предпочтениям целевых сегментов потребителей.

Блок хозяйственного портфеля предприятия дает возможность решить следующие задачи:

1. Какие отрасли развивать в данной ситуации конкретному предприятию на основе ситуационного анализа и прогнозирования тенденции развития рынка в Украине? Естественно, следует развивать прибыльные отрасли. Далее в прибыльных отраслях - широкий или узкий ассортимент товаров. В качестве критерия отбора конкретных товаров служит прибыль, но с учетом таких ограничивающих факторов, как финансовые возможности, земельные, материальные, трудовые и другие ресурсы.

2. Какие отрасли сохранять на прежнем уровне и почему? Как правило, это низко рентабельные отрасли, но они дают возможность смягчить сезонность в использовании рабочей силы, дополнительный размер денежной выручки, особенно в межсезонье.

3. Какие отрасли «сворачивать»? Естественно, это касается, прежде всего, убыточных отраслей. Но в данном случае возникает проблема - полностью отказаться от производства отдельных продуктов или оставить на уровне внутрихозяйственных нужд? Как трудоустроить освободившихся работников? Сколько необходимо средств на создание новых рабочих мест или имеется возможность их трудоустройства в развивающихся отраслях хозяйства?

Стратегический успех ООО «Виноградный» может достичь за счет совершенствования технологии производства продукции и, прежде всего, применения ресурсосберегающих технологий. На сегодняшний день в секторе установилось деление технологий по следующим уровням:

- базисные технологии - представляют общепринятые технологии с учетом зональных особенностей;

- ключевые технологии - применительно в небольшом объеме, имеют большой потенциал развития;

- прогрессивные технологии - находятся в стадии разработки и проверки.

В области технологии возможны следующие стратегические подходы:

- стратегия технологического лидерства позволяет достичь преимуществ в конкуренции за счет монопольного использования прогрессивных технологий;

- стратегия следования за лидером означает, что предприятие не использует ключевые технологии, пока не убедится, что она дала эффект у конкурента. Эта стратегия дает возможность учиться на ошибках лидера;

- стратегия сегментирования означает, что специалисты хозяйства, опираясь на базисные и ключевые технологии, реализуют специфические решения в условиях зоны и микроклимата.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. ООО «Виноградный» может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Для оценки привлекательности конкретной отрасли фирма учитывает размер рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства фирмы оценивается по показателям ее доли рынка, конкурентоспособности ее цен, качества ее товаров, знание своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ.

В рассмотрении блока хозяйственного портфеля воспользуемся матрицей Мак-Кинси. Матрица Мак-Кинси позволяет предприятию классифицировать каждую свою отрасль по ее доле в прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, занимаемому объему рынка, уровню экономического роста и интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу, исследуемое предприятие может наметить стратегические направления производственной деятельности, т.е., определить направления развития отраслей.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами ООО «Виноградный» желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направлять свои усилия. Проиллюстрируем планы роста предприятия.

Маркетинговая среда ООО «Виноградный» очень изменчива и с точки зрения потребительских интересов, появление новых конкурентов и роста издержек. Предприятие пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми предприятия может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом из этих трех направлений денные представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 Основные направления возможностей роста ООО «Виноградный»

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок Расширение границ рынка Совершенствование товара	Регрессивная интеграция Прогрессивная интеграция Горизонтальная интеграция	Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломеративная диверсификация

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использовала возможности, присущие ёё товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста. И.Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка»

Такая сетка указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста:

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании предприятием путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого ООО «Виноградный» может:

* стимулировать нынешних потребителей на увеличение приобретения больших объемов продукции;

* попытаться привлечь к себе клиентов конкурирующих предприятий, предложив им более низкие цены или усиление продвигать свою продукцию как лучшую для здорового питания;

* попытаться завербовать новых потенциальных клиентов с помощью рекламной компании.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличит сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки Для этого ООО «Виноградный» может:

* начать распространение своей продукции на новых географических рынках - региональных, общенациональных, международных;

* сделать продукт привлекательным для новых сегментов рынков, придав ему соответствующие черты;

* попытаться наладить продажу новым сегментам рынка предприятий и учреждений, например, столовым, больницам, перерабатывающим заводам.

3. Совершенствование товара заключается в попытке фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Для этого ООО «Виноградный» может:

* начать выращивать новые сорта риса, отличные от прежних, своими вкусовыми качествами;

* усовершенствовать дизайн упаковки риса;

* самостоятельно начать перерабатывать свою продукцию.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытке фирмы заполучить поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок ООО «Виноградный» может купить фирму-поставщика удобрений и кормов.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. ООО «Виноградный» может найти выгоду в приобретении предприятий оптовых продаж сельхозпродукции.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий - конкурентов. ООО «Виноградный» может просто закупить на корню продукцию конкурентов

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль дает фирме возможностей для дальнейшего роста и когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая, т.е. пополнение своей номенклатуры продукции, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, ООО «Виноградный» может начать заниматься производством муки и воспользоваться для продажи преимуществами уже налаженной сети дистрибьюторов.

2. Горизонтальная, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никаким образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующих клиентов. Например, ООО «Виноградный» может начать выращивать подсолнечник и обзавестись собственным перерабатывающим устройством для производства подсолнечного масла

3. Конгломератная, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. ООО «Виноградный» может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство на торговлю недвижимостью или открытые предприятия общепита быстрого обслуживания.

Таблица 3.2 Матрица Мак - Кинси для ООО «Виноградный» на 2011 г.

Позиция отраслей	Интерес предприятия к отраслям
	Сильный	Средний	Слабый
Прибыльное	IS выращивание риса	IS выращивание пшеницы	RD выращивание ячменя ярого
С минимальной прибылью	IS производство молока	RD выращивание большого рогатого скота	S выращивание овец
Убыточное	RD выращивание свиней	S производство шерсти	S конкрет, сухие отходы

Исходя из данной таблицы видно, что отраслями, которые требуют повышенного внимания и куда следует вкладывать инвестиции является выращивание риса и пшеницы и производство молока.

Выделяя наиболее приоритетные отрасли, которыми для ООО «Виноградный» является выращивание риса и пшеницы и производство молока, без трудностей находящих своего потребителя, можно сказать, что эти отрасли необходимо развивать и вкладывать в них больше средств и больше усилий на совершенствование этих товаров. Что же касается производства шерсти, то это направление деятельности является наименее рентабельным, поэтому необходимо разработка мероприятий, направленных на повышение ее эффективности. При рассмотрении блока хозяйственного портфеля воспользуемся матрицей Мак - Кинси. Используя эту матрицу, предприятие может наметить стратегические направления производственной деятельности, т.е., определить направления развития отраслей.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

На основании проведенных исследований были сделаны следующие выводы:

1. Основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие: децентрализация управления, делегирование власти, специализация и диверсификация производства, совершенствование хозяйственного механизма.

2. Переориентация производства на потребителя, его интересы и преимущества возможно лишь при условиях насыщенности рынка и здоровой конкуренции. Предметом деятельности предприятия является:

- производство сельскохозяйственной продукции;

- переработка и реализация произведенной кооперативом продукции;

- предоставление всех услуг и выполнение всех видов деятельности, непосредственно связанных с учетом предмета деятельности кооператива, а также занятие другой хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельностью, не запрещенной действующим законодательством Украины.

3. Специфика организационно-экономических механизмов функционирования субъектов малого предпринимательства, в частности сельскохозяйственных предприятий, обусловлена эффективностью работы, диверсифицированностью видов произведенной продукции, услуг, и прогнозированием направлений дальнейшего развития, а также материальной заинтересованностью в определенной деятельности в системе производственных отношений.

4. В дипломной работе обобщена научная литература по проблемам совершенствования управления потенциалом в условиях рыночных трансформаций.

В этой связи было установлено, что основными принципами управления в хозяйстве являются следующие:

- принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих на предприятии;

- принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели);

- принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей и открытости собственной структуры или системы в целом;

- принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации - оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений;

- принцип научной обоснованности - научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования на предприятии и др.

5. Анализ производственной деятельности предприятия показывает, что хозяйства имеют достаточно эффективную модель управления, однако, на наш взгляд, ее можно совершенствовать. Особенно нуждается в совершенствовании система маркетинговой деятельности предприятия. В дипломной работе представлены предложения по созданию маркетинговой службы, которая должна включать такие отделы: управляющий по производству, управляющий по маркетингу, управляющий по снабжению, по кадрам, по финансам.

6. Наряду с совершенствованием системы маркетингового обеспечения, предложена структура, которая называется, программно-целевой и представляет собой структуру, которая отличается формированием органов управления в соответствии с деревом целей предприятия и горизонтальной координацией связей.

7. Практика многих хозяйств Украины, в том числе и сельскохозяйственных предприятий показывает, что на 50-60% эффективность управления зависит от структуры аппарата управления и четкого распределения должностных функций, поэтому в данных хозяйствах важное значение имеет качество управленческого персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абалкин Л.И. Конечные народнохозяйственные результаты: сущность, показатели, пути повышения. 2 изд / Л.И. Абалкин. - М.: Экономика. 1982. - 184 с.

2. Авидзба А. М. Экономика виноградарства Крыма: теория и практика функционирования / А. М. Авидзба, С. Г. Черемисина -- Ялта: Адонис, 2003. -- 247с.: рис. -- Библиогр.: с. 244-247.

3. Авидзба А.М. Реализация рыночных принципов хозяйствования - основной путь возрождения виноградно-винодельческого комплекса Украины/ А.М. Авидзба, С.Ю. Дженеев, В.П. Антипов // Виноградарства и виноделие: сб. научн. тр. ИВиВ «Магарач». - Том ХХХ. - Ялта, 1999. - с. 5-11.

4. Авидзба А.М. Состояние и перспективы виноградарства в Крыму/ А.М. Авидзба // Виноград и вино. - 2001. - №2-3. - С. 6- 8.

5. Андрейчук В.Г. Эффективность использования производственного потенциала в сельском хозяйстве / В.Г. Андрейчук. - М.: Экономика, 1983. - 208 с.

6. Андрійчук В.Г Надконцентрація агропромислового виробництва і земельних ресурсів та її наслідки/ В.Г. Андрійчук // Економіка АПК, 2009. - №2. - С.3-9.

7. Балян. А.В. Стан європейського виноградарства і напрями підвищення ефективності під комплексу в Україні/ А.В. Балян, О.Б Левицький// Економіка АПК. - 2007. - №3. - С. 16-22.

8. Бойко В., Касянова Н. Оптимізувати структуру зерновиробництва можна/ В. Бойко, Н. Касянова // Зерно і хліб, - 2001. - №3. - С. 12-13.(11)

9. Борисенко М.Н. Состояние и перспективы виноградного питомниководства Автономной Республики Крым/ М.Н. Борисенко, В.Ф. Вильчинский, В.А. Радченко //Экономика АПК. - 2003 г. - №4. - С. 13-16.

10. Бугуцкий А.А. Повышение эффективности труда в сельском хозяйстве/ А.А. Бугуцкий. - К.: Урожай, 1990. - 168с.(16)

11. Ваемленко В.В. Производственный потенциал сельскохозяйственных предприятий/ В.В. Ваемленко. - М.: ВО «Агропромиздат», 1989. - 152 с.

12. Внутрішньогосподарські організаційно-економічні механізми забезпечення прибутковості сільськогосподарських підприємств/ [Саблук П. Т., Малік М. Й., Коваленко Ю. С. та ін.]. -- К. : ІАЕ УААН, 2003. -- 205 с.

13. Гальперин В.М. Микроэкономика: [учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям: в 2-х т.] / [В. М. Гальперин, С. М. Игнатьев, В. И. Моргунов]; под общ. ред. В. М. Гальперина; ин-т "Открытое о-во". - 2-е изд., испр. - СПб.: Экон. шк. и др., 1999. - Т. 2. - 503 с.: ил., табл.[&]

14. Гудзинський О.Д. Менеджмент у системі агробізнесу/ О.Д. Гудзинський. - К.: Урожай, 1994. - 240 с.(24)

15. Дятел В.Н. Особенности ценообразования на продукцию виноградарства/ В.Н. Дятел // Экономічні науки: нак. праці ПФ «КАТУ» НАУ.- Сімферополь, 2007. - Вип. 99. - С. 169 - 178.

16. Економіка підприємства: [підручник / за заг.ред.С.Ф.Покропивного].- К.: КНЕУ, 2001.- 528 с.

17. Економіка підприємства: підручник/ за ред. А.В. Шегди. -- К.: Знання, 2006. -- 614 с.

18. Економіка сільського господарства. // За ред.. О.І.Здоровцева.- К.:Видавництво УСГА, 1993.- 233 с.

19. Економіка сільського господарства.//За ред.. В.І.Мацибори.- Підручник. - К.:Вища школа, 1994.- 415 с.

20. Караман М.М. Состояние и перспективы развития виноградарства Крыма/ М.М. Караман, В.Н. Дятел // Вісник ЖДТУ: економічні науки. - Житомир: ЖДТУ, 2007. - №1 (39). - С. 292-301.

21. Караман М.М. Экономическая эффективность интенсификации производства винограда в АР Крым/ М.М. Караман, В.Н. Дятел //Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2008. - Випуск 239: в 5 т. - Т ІІ. - С. 443-457.

22. Кваша Я. Измерение эффективности общественного производства/ Я.Кваша // Вопросы экономики, 1974. - №5. - С.123-135.

23. Клаас Эклунд. Эффективность экономики. Шведская модель/ Эклунд Клаас.- М.: Экономика, 1991. - 347с.

24. Коваленко Н.Я. Экономика сельского хозяйства с основами аграрних рынков. Курс лекцій/ Н.Я. Коваленко.-М.:Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999.- 448 с.

25. Кованов С.И., Свободин В.А. Экономические показатели деятельности сельскохозяйственных предприятий: Справочник / С.И. Кованов, В.А. Свободин. - М.: Агропромиздат, 1991. - 216с.

26. Козенко В.В. Маркетинг у виноградарсько-виноробному під комплексі/ В.В. Козенко// Економіка АПК. - 1996. - № 8. - С. 76-78.

27. Константинов С.А. Новый поход к определению критерия эффективности сельскохозяйственного производства/ С.А. Константинов //Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2000 - №3. - с. 23-24.

28. Крамарчук Е.М. Пути повышения эффективности производства винограда/ Е.М. Крамарчук //Экономика виноградарства Молдавской ССР. - Кишинев: Картя Молдовеняскэ, 1985. - с. 3-70.

29. Леонтьев В.В. Экономическое эссе. Теория, исследования, факты и политика / В.В. Леонтьев. - М.: Политиздат, 1990. - 414 с.

30. Наказ від 16 серпня 2005 року №383 «Про затвердження нормативів витрат на проведення відповідних робіт, в межах яких проводиться компенсація суб'єктам господарювання у виноградарстві, садівництві і хмелярстві»/ Міністерства АПК України. - Електроні дані. - К.: «Юрист+Закон», 2008. - 1 електрон. опт. диск (CD-ROM) : кольор. - (Нормативная база). - Систем. вимоги: Pentium; 32 Mb RAM ; Windows 95, 98, 2000, XP ; MS Word 97-2003. -- Назва з екрану.

31. Оболенский К.П. Экономическая эффективность сельскохозяйственного производства. Теория и практика/ К.П. Оболенский. - М.: Экономика, 1974. - 159с.

32. Палынин Н.В. Эффективность сельскохозяйственного производства/ Н.В. Палынин. - М.: Колос, 1990. - 560 с.(75а)

33. Пасхавер Б. Ценовая ситуация и ценовая политика в агросфере/ Б. Пасхавер // Экономика Украины, 2001. - №1. - С. 59-67.(76)

34. Рак А.В. Анализ экономической эффективности инвестиций направленных на закладку виноградника в Симферопольском районе АРК / А.В. Рак, Т.А. Вениченко // Культура народов причерноморья. - 2009. - №172. - С.53-56.

35. Ривак О.С. Пріоритетні напрями діяльності аграрного сектору економіки/ О.С. Ривак // Економіка АПК, 2007. - №6. - С. 22-26.(87)

36. Савицкая Е.В. Курс лекций по микроэкономике/ Е.В. Савицкая. - М., 2002 - 270 c.

37. Саблук П.Т. Нова економічна парадигма формування стратегії національної продовольчої безпеки України у ХХІ столітті/ П.Т. Саблук. - К.: ІАЕ УААН, 2001. - 94с.

38. Сигидов Ю.И. Организационные и экономические проблемы повышения эффективности сельскохозяйственного производства/ Ю.И. Сигидов. - Краснодар: КГАУ, 2001. - 414 с.

39. Харенко А.О. Залежність ефективності господарювання сільськогосподарських підприємств Черкаської області від їх розміру/ А.О. Харенко // Економіка АПК, 2002. - №2. - С. 35-40.(102)

40. Хейне П. Экономический образ мышления/ П Хейне. - М.: Дело, 1992. - 704с.

41. Хицков И. Концепция основ управления агропромышленным производством на федеральном и региональном уровнях / И. Хицков, Г. Макин, В. Тихомиров // АПК: экономика, управление, 2001. - №4. - С. 29-34.(104)

42. Шандурская В.И., Хрипач В.Я. Критерии и показатели эффективности производства предприятий/ [В.И. Шандурская, В.Я. Хрипач/ Науч. ред. В.И. Клецкий] - Мн.: Наука и техника, 1980. - 152с.

43. Шиян В.И. Интегральные показатели эффективности использования ресурсного потенциала сельскохозяйственных предприятий/ В.И. Шиян, А.В. Олейник. - Харьков, 1989. - 39 с.

44. Экономика предприятия: учебное пособие/ [Л.Г. Андрющенко, Н.Ю. Анисимова, В.С. Банарь и др]; под общ. ред. М.М. Карамана и П.Н. Майданевича - Житомир, ЖГТУ, 2007. - 384 с. - Библиогр.: в конце разд.

45. Экономика сельского хозяйства / Под ред.И.А.Минакова. - М.: Колос, 2000.- 328 с.