Управление конфликтными ситуациями

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Кафедра Экономической теории и мировой экономики

Курсовой проект

по курсу «Менеджмент»

«Управление конфликтными ситуациями»

Выполнил:

Климова Дарья Михайловна

Проверил:

Козина Марина Владимировна

Челябинск

2009

Содержание

Анотация

Введение

Глава 1 Теоретические и методологические аспекты управления конфликтными ситуациями и развитие организации

1.1 Содержание понятия конфликта

1.2 Подходы и методы управления конфликтными ситуациями и развитие организации

1.3 Отечественный и зарубежный опыт управления конфликтными ситуациями

Глава 2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развития организации

2.1 Концептуальные основы совершенствования системы управления конфликтными ситуациями и развития организации

2.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развития организации

2.2.1 Описание конфликтной ситуации

2.2.2 Анализ проблемы

2.2.3 Вариант решения проблемы

Заключение

Список используемой литературы

Аннотация

В аналитической части уточнено содержание понятия управления конфликтом, проанализированы подходы, методы и модели управления конфликтной ситуацией, обобщён отечественный и зарубежный опыт управления конфликтом на предприятиях.

В конструктивной части на основании выбранной мною концепции разработаны рекомендации по управлению конфликтной ситуацией.

Введение

Конфликтные ситуации в современном мире сегодня приобрели лавиноопасный характер. Каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных групп и наблюдаются в деятельности коллектива, государства, общества, семьи, во взаимоотношениях между людьми и человека в целом. Работающие в организации люди различны между собой. Они по- разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Руководители организаций согласно своей роли обычно находятся в центре любого конфликта и призваны разрешать их всеми доступными им средствами. Управление конфликтами является одной из возможных функций руководителя. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведениях при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешениях. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтных ситуациях, встать на объективную позицию сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт, или отложить его, что не даёт полного решения проблемы.

В своей работе я изучу понятие конфликта, его виды, причины возникновения, разработаю рекомендации, сравню отечественный и зарубежный опыт урегулирования конфликтов. Рассмотрю, какие представления и отношения, качества и умения необходимо сформировать будущему руководителю в себе, чтобы, управляя ситуацией, положительно влиять как на участников конфликтной ситуации, так и на конфликт в целом, Какие педагогические цели он решает при этом.

Управление конфликтом, будь он региональный, национальный или государственный, предполагает не только разрешение уже возникшего противостояния, но и создания условий для его предупреждения. Большую значимость из двух задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по сокращению конфликтов обеспечивает их уменьшения и исключает возможность возникновения.

Вся деятельность по предотвращению конфликтных ситуаций, представляет собой - выражение человеческой способностью обобщать уже имеющиеся теоретические данные и прогнозировать будущее. Эта способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо замечено, что руководить - значит предвидеть.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты управления конфликтными ситуациями и развитие организации

1.1 Содержание понятия конфликта

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество понятий и толкований. Одним из таких является определение, что конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группы лиц. Каждая из сторон делает всё, чтобы была понятна её точка зрения или цель и мешает противоположной стороне делать то же самое. Конфликты возникают на фоне тесного общения при столкновении противоположных или несходных интересов, взглядов, стремлений, типов поведения и поступков. Конфликт может развиваться между людьми, группами, внутри самого человека.

Споры и разногласия могут быть мимолетными и длительными, односторонними и обоюдными, открытыми и скрытыми, случайными и преднамеренными. Отечественные авторы выделяют различные признаки конфликта с разнообразными формами противоборства между индивидуальными и социальными общностями, идущими на достижение определенных целей. Вот, например А.Г. Здравомыслов писал, что «конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными и актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами интересами и потребностями ». Ю. Г. Запрудский писал «Социальный конфликт- это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противоречий существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному движению ». А А.В. Дмитриев считал, что « под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противоречия, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозициональным инвалидам или группам их собственности или культуре, таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны » Межличностные (социальные) конфликты подразделяются на конфликты:

между лицами (между коллегами, между сотрудником и руководителем и др.)

- между личностью и группой (например: стремление к сверхурочным одного сотрудника и негативное отношение к этому заработку у остальных членов группы);

- между группами (между двумя подразделениями, неформальными группировками в одном подразделении, между управляющими и профсоюзной организацией);

- между системами или подсистемами (между двумя фирмами, между двумя предприятиями одной фирмы, между фирмой и местными органами власти и др.).

. Но здесь речь идёт только лишь о сторонах конфликта, все эти определения не включают в себя внутриличностный конфликт. Этот конфликт не включает в себя проявление противоречий на личностном уровне, но от этого он не делается менее актуальным.

Внутриличностные конфликты развиваются при:

* стремлении осуществить несколько взаимоисключающих желаний:

встреча с друзьями и забота о семье;

* стремлении избежать взаимоисключающих результатов: наказать

сотрудника и остаться с ним в дружеских отношениях;

* страхе совместить взаимоисключающие желание и результат:

продвинуться по службе при условии обвинения в ошибках коллеги. Маскировка подлинного субъекта конфликта - частое явление во внутригрупповых столкновениях. Например, провоцирующий напряженность в трудовом коллективе или в каком-то подразделении госуправления стремится скрыться за действиями других, недовольных поведением управляющего лица, официального лидера.

Такие конфликты обычно не входят в сферу влияния менеджеров, однако они должны учитывать, что настроение и работоспособность подчиненных нередко зависят именно от внутриличностных конфликтов.

По содержанию конфликты могут быть разделены на конфликты за ресурсы, за власть, за статус. По степени проявленности конфликты могут быть скрытыми и открытыми.

Конфликт связывают со словами "агрессия", "борьба". В практике же конфликт часто сводится к борьбе мнений о том, как лучше поступить в том или ином случае, как более эффективно вести дела.

Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Даже если этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар -- изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Материальный или духовный объект общественной жизни, в отношении которого формируется противоположная направленность активности людей, составляет предмет конфликта. Им могут быть экономические и социальные блага, материальные и духовные ценности, политические режимы, юридические институты, политические и общественные лидеры, их программы, идеологические доктрины, религиозные верования, права и свободы человека, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и многое другое, что составляет элементы цивилизованной социальной жизни. В конфликте наряду с реальным предметом конфронтации может фигурировать мнимый, так сказать, квази-предмет. Действительный предмет нередко скрыт до поры до времени. Предмет конфликта - его источник. В зависимости от глубины проникновения анализа в суть общественных процессов, исследователем фиксируется определенный уровень основы конфликта. Предмет конфликта - это та переменная, которая характеризует любой конфликт. Ее анализ всегда необходим, каким бы ни были конфликтные отношения.

Поведение и действия субъектов направляются конфликтным сознанием. Его образует особое состояние общественного сознания, специфика которого заключается в осознании противоборствующими сторонами противоположности своих интересов, ценностей, целей и превращения их в мотивацию активности.

1.2 Подходы и методы управления конфликтными ситуациями и развитие организации

Любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации. Последняя - неотъемлемая сторона конфликта, существенный элемент его структуры. Конфликтная ситуация включает, в первую очередь, острую форму противоречия, образующего основу конфликта; именно такую, при которой обе противоположности или одна из них уже не могут существовать в рамках прежней взаимосвязи, единства. Одну сторону или обе не удовлетворяют, к примеру, социальный статус, уровень участия в системе власти, возможность доступа к распределению благ и т.д. Наличие конфликтной ситуации свидетельствует о сформировавшихся конфликтогенных факторах, говорит о появлении инициатора конфликта (лидера, группы, организации), а также о готовности поддержать его со стороны других субъектов со сложившейся установкой на конфликт. Конфликтная ситуация стимулируется кризисными явлениями. Кризисы в обществе могут выступать условием возникновения конфликтной ситуации, либо являться фоном, на котором развертываются конфликты.

Существуют несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно -- лишь одни из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы. ВЫДЕЛЯЮТ ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организаций, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта -- это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв».

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Табл. 1 содержит некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли. Рис. 2 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта, приведенных выше.

В зависимости от того, насколько правильно были выбраны пути выхода из конфликта, ситуация после конфликта может быть плодотворной или неплодотворной, последствия конфликта функциональными или дисфункциональными.

Функциональные последствия конфликта	Дисфункциональные последствия конфликта
Проблема решена способом, устраивающим всех. Все чувствуют себя сопричастными данной проблеме трудности в проведении решении в жизнь минимальны или отсутствуют. Стороны в дальнейшем склонны к сотрудничеству, а не к антагонизму. Уменьшается групповое единомыслие. Конфликт -- хорошая школа обсуждения альтернатив решений.	Неудовлетворенность, дурное расположение духа, рост текучести кадров, снижение производительности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами и людьми. Представление о другой стороне как "о враге", о своих цепях как положительных, чужих -- как отрицательных. Сворачивание взаимодействия и общения. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения и взаимодействия. Смещение акцента: важна победа в споре, а не решение проблемы.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт управления конфликтными ситуациями

В США процесс локализации социального конфликта получил реальное развитие и практическую реализацию. В середине пятидесятых годов 20в. в США были созданы альтернативные структуры, способные устранять источники социального напряжения и обеспечивать цивилизованные формы управления социальными конфликтами.

Примерно в это же время и в советской литературе стали появляться исследования о проблемах социального конфликта. Это были исследования о конфликтах в семье, на производстве и в международных отношениях.

Западная теория конфликта в Советской литературе оценивалась негативно. Но уже в 80-е годы некоторые советские социологи признали некоторые достижения западной конфликтологии. Хотя до 90-х годов в советском союзе существовал недостаток знаний о конфликтах.

В условиях многообразных столкновений, в том числе и вооружённых и возникла потребность в глубоком изучении отечественной конфликтологии, в качестве самостоятельной отрасли научных знаний. Особую популярность, которая получила в начале 90 годов.

Глава 2. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развития организации

2.1 Концептуальные основы совершенствования системы управления конфликтными ситуациями и развития организации

Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов

- возникновение разногласий; - возникновение напряженности в отношениях;

- осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

- собственно конфликтное взаимодействие,

использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

- исход (разрешение) конфликта. При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным.

Разрешение конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми

- Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

- Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

- Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - наши желания и заботы. Именно в них - ключ к решению проблемы

- Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). Будьте жестки по отношению к проблеме, но мягки по отношению к людям

- Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

- Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

- Придерживайтесь правила "эмоциональной выдержки". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические. При улаживании конфликтной ситуации очень полезным бывает привлечение посредника.

Существуют определенные рекомендации, регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

- конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор;

- посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт; - конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения;

- посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности; - основная задача посредника

- сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решений; - посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме;

- посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит "потеря лица"

2.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развития организации

2.2.1 Описание конфликтной ситуации

В крупной оптовой фирме ЗАО "Саратов- склад", занимающейся продажей продуктов питания и косметикой, за последнее время было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах. Продажи в филиалах компании были организованы по системе кросс-док.

Данная система предусматривает организацию в открытых филиалах разветвленной торговой сети, охватывающей большинство магазинов и торговых точек города. После сбора торговыми представителями заказов магазинов по прайс-листу, происходит их обработка в офисе филиала и пересылка в электроном виде в головной офис компании. В головном офисе заказы филиалов преобразуются в накладные и поступают на склад. В ночное время склад отбирает заказы клиентов филиалов компании и осуществляет их загрузку в машины. После этого загруженные машины отправляются в филиалы и доставляют товар клиентам.

Применение системы кросс-док оправдывалось экономически, поскольку позволяло увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало не нужным дополнительный складской, ревизорский, охранный персонал и т.п. Однако, при всех своих преимуществах это административно- управленческое решение требовало очень серьезной организации и. как следствие было чревато серьезными проблемами. Поскольку система кросс-док опробывалась впервые, трудно было избежать узких мест в работе. Возникли трудности с распечаткой и продвижением накладных, оформлением сертификатов и качественных удостоверений, оперативным сбором и проверкой заказов, правильной и аккуратной загрузкой их в машину, поисками надежных и недорогих посредников в доставке товара в филиалы, дополнительной оплатой за работу в ночную смену и сверхурочных и т.д. Большинство из этих проблем удалось решить быстро за счет гибкости администрации, набора дополнительных сотрудников и профессионализма работников отдела товародвижения.

Однако другая часть трудностей не была решена так быстро. Первые недели работы показали, что основная нагрузка по работе с филиалами в компании легла на два подразделения - склад, являвшийся структурным подразделением отдела товародвижения, и торговый зал (операторы, выбивавшие накладные), являвшийся структурным подразделением отдела продаж.

Работа торгового зала и склада с кросс-доками происходила в ночное время, когда управляющие отделами товародвижения и продаж естественно не могли присутствовать на рабочих местах и оперативно решать возникающие проблемы. В результате, во многих случаях для решения возникших вопросов приходилось звонить в ночное время руководителям отделов или же они оставлялись до утра. Все это не могло не сказаться отрицательно на производительности труда, много рабочего времени терялось на бесконечные согласования и споры. На этом фоне между работниками склада и торгового зала начались трения, которые вскоре вылились в конфликтную ситуацию. В частности, персонал склада с увеличением объема продаж часто не успевал вовремя отобрать заказы и отправить их в филиалы.

График отгрузки кросс-доков срывался, ночная смена склада была вынуждена работать сверхурочно. Обстановка в коллективе накалялась, поскольку нередко руководство несправедливо обвиняло работников склада в нерасторопности. Главной причиной срыва графика отгрузок склад считал неудовлетворительную работу торгового зала, который не обеспечивал бесперебойного и своевременного поступления накладных на склад. Это приводило к тому, что первую половины ночи смена работала не в полную силу, а иногда и простаивала, а на вторую половину ложилась основная нагрузка. В результате чего смена не успевала вовремя собрать и отправить все заказы и оставалась до 10, 12 и даже до 13 часов. Торговый зал в свою очередь объяснял сбои в оформлении накладных техническими трудностями (плохая работа электронной почты, компьютеров, принтеров и т.д.). Кроме того, коллектив торгового зала считал, что склад не имеет права вмешиваться в их работу (торопить, напоминать, требовать и т.п.), поскольку они относится к другому структурному подразделению (отдел продаж) и не подотчетны складу. По их мнению, вмешательство в дело "не специалистов" только затягивало процесс оформления накладных и их советы и предложения были совершенно не профессиональны и не уместны.

2.2.2 Анализ проблемы

Возникшая конфликтная ситуация явилась серьезной проблемой для фирмы "Саратов-склад". Для того чтобы решить эту проблему и нейтрализовать негативные последствия конфликта, необходимо было проанализировать возникшую ситуацию.

Анализ проблемы показал, что конфликт изначально является вполне предметным и функциональным, то есть, способствовал принятию обоснованных решений и развитию взаимодействия между структурными подразделениями фирмы. Если к нему отнестись серьезно и разобрать взаимные претензии, то вполне можно было разработать правильную стратегию управления, позволившую бы увеличить производительность труда этих отделов. Персонал торгового зала и склада в абсолютном большинстве болел за дело, хотя и у них наблюдались значительные различия в понимании целей, задач и вариантов их решения.

Однако, в случае игнорирования проблемы, она имела вполне реальные шансы приобрести элементы деструктивности и беспредметности. Другими словами накопление отрицательных эмоций, обид, враждебности могло привести к обострению конфликта, в результате чего конфликтное взаимодействие стало бы не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. За сравнительно небольшой промежуток времени ранее довольно ровные отношения начали портится, наблюдались элементы взаимной раздражительности и нетерпимости.

Конфликт, несомненно, является межгрупповым конфликтом, вызванным противостоянием различных отделов фирмы. Для разрешения этого конфликта необходимо было совместное обсуждение его руководителями и персоналом отдела товародвижения и продаж. После раздельного обсуждения возникшей проблемы на собрании под руководством начальников отдела, было проведено совместное собрание, на котором были высказаны конкретные предложения.

В результате сотрудники компании пришли к выводу что, причин вызвавших конфликт было несколько

Во-первых, конфликт был обусловлен взаимозависимостью задач склада и торгового зала, поскольку сбой в графике отгрузки складом кросс-доков, определялся сбоем в работе торгового зала, которые в свою очередь обвиняли системотехников в неудовлетворительной работе электронной почты и компьютеров.

Во-вторых, конфликт определялся различиями в способах достижения целей, поскольку для склада определяющее значение имело своевременное и стабильное поступление накладных, обеспечивающее бесперебойную работу, в то время как торговый зал для скорейшего завершения ночной смены старался формирование накладных сочетать с формированием отчетов. Таким образом, создавалась асинхронность в работе подразделений, простои чередовались авралами

В-третьих, конфликт подогревался неудовлетворительными коммуникациями, поскольку отсутствие единоначалия и точной схемы взаимодействия приводило снижению эффективности совместной работы.

В-четвертых, большое значение в развитии конфликта играло различие в психологических особенностях. Психология, взгляды на жизнь, менталитет, пол, возраст персонала склада и торгового зала значительно отличались, поскольку на складе работали в основном отставные военные, в торговом зале - девушки 20 - 30 лет.

Таким образом, руководители отделов при окончательном анализе ситуации пришел к выводу, что в данном случае применимы преимущественно социально-психологические методы решения проблемы. В частности, наиболее перспективными были внутригрупповые методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования, а также индивидуально-личностные методы, которые включают убеждение, личный пример, внушение. Кроме того, большую пользу могут принести психологические методы, призванные обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую атмосферу.

2.2.3 Вариант решения проблемы

Для решения возникшей проблемы было необходимо после всестороннего ее обсуждения выработать стратегию управления конфликтом. Она предусматривала несколько направлений.

Во-первых, были четко сформулированы требования к работникам склада и торгового зала в ночную смену, которые были внесены в должностную инструкцию. В частности, для операторов торгового зала определялась последовательность действий, обеспечивающих бесперебойную работу склада. Сначала выбивались накладные на наиболее дальние филиалы, потом на ближние, далее накладные для местной городской развозки и в заключение запускались отчеты. Вырабатывался единый трехэтапный график формирования накладных, отбора заказов и отгрузки.

Контроль над выполнением графика торговым залом и следованию должностной инструкции возлагалась администратора торгового зала, который был назначен из одного из наиболее ответственных операторов. Поскольку он не мог выходить в каждую ночную смену в его отсутствие назначался старший оператор, который отвечал за всю работу торгового зала в данную смену

Во-вторых, были использованы координирующие механизмы. Была создана диспетчерская служба, в функции которой входило взаимодействие между складом и торговым залом. В частности диспетчера отвечали за получение накладных в торговом зале, их регистрацию и распределение между кладовщиками на складе. Кроме того диспетчера отслеживали и координировали весь процесс формирования накладных, сертификатов и всех других документов от их распечатки до загрузки и отправления машин в филиалы. Утром отчет о ночной работе склада предоставлялся старшему диспетчеру, который на планерке докладывал результаты начальникам отдела товародвижения и продаж.

В-третьих, была изменена система поощрений на складе. В частности, вместо дополнительной оплаты сверхурочных часов кладовщикам при срыве графика отгрузок, кладовщики стали получать премии по итогам месяца за превышение нормы собранных позиций в накладных. Таким образом, увеличилась личная мотивация кладовщиков, которые стали понимать, что им платят не за отработанные часы, а за реальный результат работы.

Заключение

Конфликты, которых как известно, следует избегать, - это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. В первую очередь ресурсы - это люди, их силы, интеллект их готовность работать, поэтому управление конфликтами важнейший аспект жизнеспособности компании.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня научный подход к разработке управленческих решений позволяет приблизить эту цель. Однако, не всегда конфликты это абсолютное зло. При правильном подходе к проблеме анализ конфликта и выбор правильной стратегии управления позволяет совершенствовать организационную структуру фирмы, делать ее более гибкой и жизнеспособной.

Управление конфликтами относится к одним из наиболее сложным видам управленческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег и подчиненных.

Существуют различные виды поведения в конфликте. Это очень важно учитывать руководителю, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного менеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельности менеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и обновления.

Эффективность поведения руководителя в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.

В завершение выше сказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Список используемой литературы:

1. Веснин Р. В. Менеджмент Р. В. Веснин. М.: ТК Велбь: Проспект, 2003.

2. Виханский О. С. Менеджмент О.С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Высш. шк., 1994.

3. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». Статья из № 5, 1999.

4. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». Статья из № 4, 2000.

5. Ксенчук Е. В. «Технология успеха» 1993.

6. Ладанов И. Д. «Практический менеджмент» 1996.

7. Лафта Дж. К. Теория организации Дж. К. Лафта. М.: Велби: Проспект, 2003.

8. Ратников В.П. «Конфликтология» Москва, 2001.

9. Саймон Г. А. Менеджмент в организациях Г. А. Саймон, Д. Ц. Смитбург, В. А. Томпсон. М.: Экономика, 1995.

10. Фатхутдинов Р. А. «Система менеджмента». Бизнес-школа 2006.

11. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки. 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9 С. Р. Филонович. М.: Инфра-М, 1999.