Економічний аналіз управління персоналом організації

забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав та обов'язків громадян

раціональне використвання кадрового потенціала;

формування та підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Основними різновидами кадрової політики вважається політика відбору кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин.

У великих компаніях кадрова політика, як правило, офіційно декларується та фіксується в загальнокорпоративних документах: меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. В невеликих компаніях, фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власника.

Вважається, що письмове викладення кадрової політики дозволяє чітко та наочно висловити погляди адміністрації, переконати персонал в її добрій волі, покращити взаємодію підрозділів, внести послідовність в процес прийняття кадрових рішень, інформувати персонал про правила внутрішніх взаємовідносин, покращити морально-психологічний клімат, тощо.

Кадрова політика повинна спиратись на такі принципи, як справедливість, рівність, відсутність дискримінації.

В основі формування кадрової політики лежить аналіз структури персонала, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку виробництва та зайнятості. Інколи ця робота виконується за допомогою спеціальних консалтингових організацій.

Кадрова політика оргнізації визначається рядом факторів, які можна поділити на внутрішні та зовнішні. Во зовнішних факторів відносяться національне трудове законодавство, стан економічної кон'юктури, перспективи розвитку ринку праці. До внутрішніх факторів відносять структури та мету організації, теріторіальне розташування, технології, що використовуються, відношення, що склалися та морально-психологічний клімат в організації.

Головними напрямкими кадрової політики можуть бути:

визначення основних вимог до персоналу враховуючи прогноз внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації;

формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом;

формулювання концепції оплати праці, матеріального та морального стимулювання персоналу зважаючи на стратегію бізнесу;

вибір шляхів привертання, використання, зберігання та вивільнення кадрів, допомога при масових звільненнях;

розвиток соціальних відносин;

визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, підвищення квалфікації чи масової перепідготовки, що пов'язано з переходом до нових технологій, підвищення по службі, стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не відповідають новим вимогам та нездатних опанувати нові технології та методи роботи;

покращення морально-психологічного клімату в колективі, участь рядових працівників у процесі управління організацією [44;256].

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання.

Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаних із цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити такі типи кадрової політики:

1.Пасивна кадрова політика. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що ринеться погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

2. Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стана в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для рішення задач, відсутність мотивації до високопродуктивної праці.

3. Превентивна кадрова політика. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. В програмах розвитку організації утримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі з розвитку персоналу.

4. Активна кадрова політика. При ній керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба спроможна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм в відповідності з параметрами зовнішньої і внутрішньої ситуації.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій або подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і навальний вихід на передові позиції у своїй галузі.

Розглянемо порівняльну характеристику двох типів кадрової політики (див. табл 1.1)

Таблиця 1.1

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	відкрита	закрита
Набір персоналу Адаптація персоналу Навчання і розвиток персоналу Просування персоналу Мотивація і стимулю-вання Впрова-дження інновації	Ситуація високої конкуренції на ринку праці Можливість швидкого вмикання в конкурентні відношення, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового Утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу Превага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації) Постійний інноваційний вплив із боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника та організації	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність притоку нових робочих рук Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників («опекунов»), високої згуртованості колективу, вмикання в традиційні підходи Часто проводиться у внут-рішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду; загальних технологій, адаптовано до роботи організації Превага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри Превага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті) Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на вмикання нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також працюючих в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

В ході формування кадрової політики, повинні відбуватися узгодження таких аспектів:

розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей;

організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;

фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, фахове підготування і підвищення кваліфікації;

Роздивимося процес формування кадрової політики в організації, що полягає в здійсненні ряду етапів.

Етап 1. Нормування. Ціль - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку.

Етап 2. Програмування. Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і можливих змін ситуації

Етап 3. Моніторинг персоналу. Ціль - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації.

Виходячи з цього, можна говорити про кадрові заходи в процесі формування кадрової політики.

Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.

Роздивимося основні кадрові заходи в залежності від типу стратегії організації і рівня планування. Для відкритого і закритого типу кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи, щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб, в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Тип стратегії організації	Рівень планування
	довгостроковий (стратегічний)	Середньо строковий (управлінський)	Коротко строковий (оперативний)
Відкрита кадрова політика
Підприємницька	Притягнення молодих перспективних професіоналів. Активна політика інформування про фірму. Формування вимог до кандидатів.	Пошук перспективних людей і проектів, створення банку кандидатів на роботу в організацію, проведення конкурсів, видача грантів.	Відбір менеджерів і фахівців під проекти
Динамічного росту	Активна політика притягнення професіоналів	Встановлення контактів із кадровими агентствами Розробка принципів і процедур оцінки кандидатів і роботи. Навчання управлінців - формування горизонтальних і вертикальних управлінських команд	Розробка штатного розкладу. Створення посадових інструкцій. Опис політики фірми в документах і правилах. Набір персоналу під конкретні види робіт. Адаптація персоналу
Прибутковості	Розробка нових форм організації праці під нові технології	Планування трудових ресурсів Розробка оптимальних схем стимулювання праці, ув'язаних з одержанням прибутку організацією. Аналіз і раціоналізація робочих місць	Реалізація програм оцінки і стимулювання праці персоналу. Набір ефективних менеджерів (керуючих)
Ліквідаційна	Не розглядається	Створення нормативних документів по кадровому аспекті ліквідації підприємства. Встановлення контактів із фірмами по працевлаштуван-ню	Оцінка персоналу з метою скорочення. Консультування персоналу з питань фахової орієнтації, програмам навчання і працевлаштуван-ню. Використання схем часткової зайнятості
Круговороту	Оцінка потреби в персоналі для різноманітних етапів життя організації	Пошук перспективних фахівців	Консультаційна поміч персоналу (у першу чергу, психологічна). Реалізація програм соціальної допомоги
Закрита кадрова політика
Підприємницька	Створення власних (фірмових) інститутів	Пошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування на підприємстві	Притягнення друзів, родичів і знайомих
Динамічного росту	Планування кар'єри. Розробка нетрадиційних засобів наймання (довічний - Японія)	Проведення внутрішньофірмо-вих програм навчання з урахуванням особистих потреб у навчанні. Розробка програм стимулювання праці в залежності від внеску і вислуги років	Набір співробітників із високим потенціалом і спроможністю до навчання. Проведення програм адаптації персоналу
Прибутковості	Розробка схем оптимізації праці, скорочення трудових витрат	Реалізація програм навчання управлінського персоналу. Розробка соціальних програм	Створення гуртків «якості». Використання ресурсів «внутрішнього наймання» - суміщення
Ліквідаційна	Не розглядається	Проведення програм перепідготовки	Пошук робочих місць для персоналу, що переміщається. Звільнення, в пер-шу чергу нових співробітників
Круговороту	Створення «інноваційних» відділів. Розробка програм стимулювання творчої активності співробітників. Проведення конкурсів проектів	Розробка програм часткової зайнятості по основному напрямку з можливістю реалізувати активність співробітників у напрямках, корисних фірмі	Культивування «філософії фірми». Вмикання персоналу в обговорення перспектив розвитку організації

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів - зовнішні, стосовно організації і внутрішні.

Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи:

1. Нормативні обмеження.

2. Ситуації на ринку праці.

Найбільш значимими факторами внутрішнього середовища є такі фактори як:

Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованності.

Стиль управління, закріплений у тому числі й у структурі організації.

Умови праці.

Призведемо деякі найбільше важливі характеристики робіт, що залучають або відштовхують людей:

ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль;

ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

місце розташування робочих місць;

тривалість і структурованість роботи;

взаємодія з іншими людьми під час роботи;

ступінь свободи при рішенні задач;

розуміння і прийняття цілі організації.

Як правило, наявність навіть невеличкого числа непривабливих для робітників задач жадає від менеджера з персоналу створення спеціалізованих програм притягнення та утримання співробітників в організації.

Незалежно від стилю керівництва, який використовується конкретним менеджером, для нього будуть важливі такі цілі:

максимальне вмикання майстерності і досвіду кожного співробітника;

забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

одержання адекватної інформації про робітників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу - людського.

В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації.

Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.

Найбільше істотними можуть виявитися:

рівень підготування;

спроможність до командної роботи;

тип управлінської ролі;

тип організаційної культури.

Тому при побудові організації необхідно враховувати:

1. Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.

2. Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти.

Оцінка потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер.

Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання “скільки? “, а якісна оцінка потреби в персоналі - це спроба відповісти на запитання “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;

розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;

розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;

реалізацію оцінних заходів;

розробку програм розвитку персоналу;

оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Розрахунок потреби в персоналі організації складається з поєднання таких цілей як визначення необхідної чисельністі робітників та іх фахового і кваліфікаційного складу, що дозволяє здійснити використання нормативних документів: виробнича програма, норми виробітки, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт. Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим або перспективним [34;516].

Проводячі аналіз кадрової ситуації в регіоні неохідно звертати увагу на результати аналізу робочих місць, які можуть бути використані в ході реалізації кадрових програм (див. табл.1.3)

Таблиця 1.3

Найменування програми	Утримання інформації і цілі її використання
Опис робочого місця	Виклад суті робочого процесу, обов'язків робітника і ступінь його відповідальності, зведення про умови роботи
Специфікація робочого процесу	Особистисні і фахові якості, якими повинний обладать исполнитель
Створення проекту робочого місця	Оптимальне сполучення елементів, обов'язків, задач, пов'язаних із даною робочою посадою
Добір співробітників	Використовувані при проектуванні процедур добору та оцінки кандидатів на посаду особистисні і фахові якості, якими повинний володити виконавець
Оцінка результативності праці	Планова і фактична продуктивність, що використовувається для розрахунку «прийнятного» (етичного) рівня продуктивності праці для РМ
Підготування кадрів і удосконалювання кваліфікації	Опис виробничих задач і функцій, перелік професійно значимих якостей і навичок для створення ефективних програм підготування
Планування кар'єри і просування по службі	Дані про взаємозалежність і послідовність виробничих процесів для створення оптимальних програм просування і ротації
Оплата праці	Дані про умови праці, рівні продуктивності з метою одержання бази для зіставлення, адекватної оцінки та ефективного стимулювання
Безпека праці	Інформація про безпечні нормативи роботи, розташування устаткування, взаємодії робітників із метою створення інструкцій з техніка безпеки, оцінки і заохочення за їх виконання

Наймання, оцінка і добір персоналу, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об'єднують такі загальні положення:

1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.

2. Добір персоналу. При впровадженні добору персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі:

К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч, (1.1)

де К_н - якість набраних робітників, %;

Рк - усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками;

П_р - відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;

О_р - відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року;

Ч - загальне число показників, облічених у розрахунку.

Особливо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу. В цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення організацій.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

розробка вимог до посади; у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;

широкий пошук претендентів, коли ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою отсіву гірших, що проводиться кадровою службою;

добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів.

При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає повної інформації про можливості робітника при просуванні на вищестоящу посаду або перекладі на яку іншу.

Багато робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

1) суспільно-цивільна зрілість;

2) відношення до праці;

3) рівень знань і досвід роботи;

4) організаторські спроможності;

5) уміння працювати з людьми;

6) уміння працювати з документами і інформацією;

7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення;

8) спроможність побачити і підтримати передове;

9) морально-етичного характеру.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації робітника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання робітників із досвідом.

Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:

попередню відбіркову бесіду;

заповнення бланка заяви;

бесіду по найманню (інтерв'ю);

тестування;

перевірку рекомендацій і послужного списку;

медичний огляд;

ухвалення рішення.

Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередній керівник або призначена їм особа. Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня.

Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, що має емоційно-психологічний характер. Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільше демократичну та в значній мірі вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу добору - всебічне ретельне та об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

Управління соціальною орієнтацією та адаптацією персоналу організації. Фахова орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготування кадрів і є регулятором зв'язку між системою утворення і виробництвом. Вони покликані сприяти покриттю потреб організації в робочій силі в необхідному якісному і кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості і конкурентноздатності.

Фахова орієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині вибирати професію, найбільше відповідну потребам товариства, його особистисним спроможностям і особливостям. Є ще одна важлива задача профорієнтації - це сприяння швидким структурним зсувам у зайнятості. Однієї з проблем роботи з персоналом в організації при притягненні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження робітника в нові фахові і соціально-економічні умови праці.

Принципові цілі адаптації можна зводити до такого:

зменшення стартових витрат, тому що доки новий робітник погано знає своє робоче місце, він працює менше ефективно і потребує додаткових витрат;

зниження занепокоєності і непевності в нових робітниках;

скорочення текучості робочої сили;

економія часу керівника і співробітників;

розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

Для досягнення цих цілей в банку доцільно мати в чинних підрозділах по управлінню персоналом спеціалістів або самостійний підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу повинний складатися як мінімум із двох людин: профконсультант (фахова орієнтація) і менеджер з персоналу (добір, підготування та адаптація робітників). В здійсненні процесу адаптації особисту участь приймають лінійні керівники.

Підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією повинен виконувати такі функції:

вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктурізації кадрового потенціалу;

наймання і добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв'ювання робітників із метою їх кращої профорієнтації.

1.3 Зарубіжний досвід управління персоналом підприємства

Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передовсім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури.

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16--18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій наданий момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5% прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцінки в цілому.

Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

1) визначення кількох ключових функцій працівників;

2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);

3) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими «стандартами виконання» і визначення оцінного бала;

5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод оцінки діяльності працівників застосовує, наприклад, американський банк «Чейз Манхеттен».

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу, її ключовими елементами є: використання тарифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Олі-ветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторе» -- 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка -- залежно від кваліфікації та результативності праці.

У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що Нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У XXI столітті проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становлять (у відсотках): у Бельгії -- 92,6; Німеччині -- 86,7; Італії-- 88,4; Нідерландах -- 94,8; Франції -- 93,5.

У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, -- системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга --- на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1--2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині на 20%; Італії і Данії -- на 22%; Люксембурзі -- на 44%; Франції і Бельгії -- на 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників -- приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 -- у майстрів і майже 1/2 -- у робітників.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом (діяльністю). В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління:

1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу;

2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку;

4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій.

Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік--понад 18 років, стаж роботи--не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм гру пової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин, Передовсім варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон гуртків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників [21;316].

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього пронесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи -- не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи -- американський і японський.

Американський -- передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаиійної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада -- працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

- зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

- більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

- перехід на гнучкі форми оплати праці;

- об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики «вхід - вихід», при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця система «працівник -- посада»).

Японській моделі характерна орієнтація на:

- довгу перспективу роботи на одному підприємстві;

- якість освіти й особистий потенціал робітника;

- оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;

- участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є:

1) переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;

2) висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;

3) пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;

4) атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;

5) підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є не кваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.

В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі -- американська і японська мають як «плюси», гак і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

У більшості країн ЄС (за винятком Великої Британії) форми участі персоналу в управлінні промисловими компаніями регламентуються відповідними законодавчими актами. Найбільш широка участь персоналу в управлінні забезпечується законодавством ФРН і Нідерландів. Відповідно до законодавства цих країн на рівні компаній персоналом обирається до половини членів наглядової ради, що здійснює нагляд за загальним положенням справ у компанії і призначає членів ради директорів. На рівні підприємств обираються робітничі ради, що беруть участь у прийнятті рішень з таких питань, як час початку робочого дня, регулювання умов і оплати праці.

На противагу ФРН і Нідерландам, у Франції й Іспанії участь персоналу в управлінні компаніями здійснюється в значно вужчих формах. У ФРН експерти вважають, що участь персоналу в управлінні компаніями ефективна тільки на рівні наглядових рад, а не рад директорів, що повинні формуватися з фахових управляючих.

Щодо конкретних форм участі персоналу в управлінні, то британські експерти надають перевагу проведенню коротких нарад за участю представників адміністрації і персоналу, а не виборам наглядових і робочих рад. На їхню думку, виборні органи недостатньо зацікавлені в контактах і обміні інформацією з адміністрацією компанії. Внаслідок цього часто не враховується думка ряду категорій працівників.

Сьогодні дедалі більшу роль починає відігравати й уміння персоналу працювати в єдиній команді. Необхідність цю визнають як закордонні, так і українські фахівці в галузі управління. Один з головних чинників роботи в команді полягає в тому, що всі підрозділи сучасного підприємства настільки тісно взаємозалежні, що різнорідні менеджерські стилі просто неефективні. Інша, не менш важлива причина - багатогранність і складність розв'язуваних проблем, їх комплексний характер.

Менеджер зобов'язаний спиратися на досвід та інтелект колег, відповідальних за різноманітні напрямки діяльності підприємства. Командний менеджмент, тобто менеджмент, здійснюваний за допомогою створення і функціонування управлінських команд базується на процесі делегування повноважень.

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

РОЗДІЛ 2. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ ВОЛОДИМИР-ВОЛИНСЬКОГО ВІДДІЛЕННЯ ЗАТ КБ ПРИВАТБАНКУ

2.1 Характеристика господарської діяльності ЗАТ КБ ПриватБанк

Заснований в 1992 році, ЗАТ КБ ПриватБанк є одним із найбільш динамічно процвітаючих банків України і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни. За станом на 1 травня 2007 року розмір чистих активів складає 39,139 млрд.грн. Статутний фонд банку складає 2,082млрд.грн., власний капітал - 3,43 млрд.грн. Кредитний портфель банку складає 30,118 млрд.грн., в тому числі кредити фізичним особам - 13,146 млрд.грн. Фінансовий результат ЗАТ КБ ПриватБанку за підсумками перших чотирьох місяців 2007 року склав 195,815млн.грн.

В 2007 році Global Finance визнає ЗАТ КБ ПриватБанк кращим банком в Україні за рейтингом World's Best Foreign Exchange Banks 2007. В кінці 2005 року в рамках рейтингу Best Bank Award журналу Global Finance ПриватБанк третій рік підряд визнаний „Кращим банком в Україні”. Авторитетний міжнародний фінансово-аналітичний журнал "The Banker" за результатами проведеного в 2000 і 2002 роках досліджень, присвоїв ПриватБанку звання "The Bank of Year". Другий впливовий журнал - "Euromoney" на протязі п'яти років - в 1999, 2000, 2001, 2002 и 2005 роках визнає ПриватБанк кращим банком України.

В ході дослідження ринку банківських послуг, проведеного компанією GFK Ukreine, 23,3% опитаних жителів України назвали ЗАТ КБ ПриватБанк найбільш прийнятним для себе банком. Цей банк також має найбільш високий рівень впізнання серед населення: 64%. Він являється лідером серед українських комерційних банків за кількістю клієнтів: його послугами користуються більше 23% населення України.

Володіючи генеральною ліцензією Національного Банку України на проведення банківських операцій, ЗАТ КБ ПриватБанк здійснює весь спектр наявних на вітчизняному ринку банківських послуг по обслуговуванні корпоративних і індивідуальних клієнтів у відповідності із міжнародними стандартами. Довгостроковий інтерес клієнта - головний пріорітет в роботі банку. З клієнтами працює висококваліфікованна команда спеціалістів і персональні менеджери, які несуть відповідальність за надання якісного обслуговування, оперативне і точне задоволення потреб клієнта. Залучаючи нові види банківських послуг і постійно удосконалюючи комплекс банківського обслуговування, на сьогоднішній день банк обслуговує 247 тисяч корпоративних клієнтів, приватних підприємців - 218 тисяч і більше 13 мільйонів фізичних осіб. Об'єм залучених банкомкоштів юридичних осіб на 1травня 2007 року складає7,242 млрд.грн., в тому числі депозитний портфель юридичних осіб - 2,635 млрд.грн. Об'єм коштів фізичних осіб, залучених ЗАТ КБ ПриватБанком на 1 травня 2007 року складає 16,373 млрд.грн. (найбільший показник серед всіх українських банків), в тому числі депозитний портфель фізичних осіб - 12,519 млрд.грн.

Проводячи послідовну політику укріплення стабільності банку і удосконалення якості обслуговування, ЗАТ КБ ПриватБанк рахує одним із пріорітетних напрямків своєї роботи розвиток комплексу сучасних послуг для індивідуального клієнта.

На сьогоднішній день банк пропонує громадянам України більше 150 видів самих сучасних послуг, серед яких поточні, вкладні операції, карткові продукти, різноманітні програми споживчого кредитування, які втілюються в партнерстві з провідними вітчизняними торговими, ріелторськими компаніями і автовиробниками. ЗАТ КБ ПриватБанк уповноважений виплачувати пенсії і соціальну допомогу громадянам, а також виплачувати компенсації чорнобильцям. Сьогодні свою пенсію і соціальні виплати в ПриватБанку отримують більше 1,3 млн. чоловік. Більше 44% клієнтів банку, Які оформляють кредити на покупку споживчих товарів користуються кредитними програмами ПриватБанку. Також послугами цього банку користуються 28% всіх клієнтів депозитних програм, більше 33% клієнтів, котрі проводять обмін валюти.Біля 35% клієнтів українських банків вибирають ПриватБанк при відкриті поточних рахунків і більше 28% користуються послугами банку при здійсненні грошових переказів.

Національна мережа банківського обслуговування ЗАТ КБ ПриватБанку включає всебе 2425 філіалів і відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати самий високий рівень обслуговування практично в кожній точці країни (див. додаток Г). Широкий круг зарубіжних партнерів банку не тільки демонструє його признання в якості повноправного учасника світової банківської системи, але і дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов'язані з їх міжнародною діяльністю. ПриватБанк підтримує кореспондентські відносини з найбільшими зарубіжними банками, веде ефективне співробітництво з ними на різноманітних сегментах фінансового ринку.

ЗАТ КБ ПриватБанк є уповноваженим банком по обслуговуванню кредитних ліній Світового банку реконструкції і розвитку, Європейського банк уреконструкції і розвитку і Україно-Німецького Фонду, направлених на розвиток малого і середнього бізнесу. ПриватБанк один із українських банків має зарубіжний філіал на Кіпрі, також банк активно розвиває систему сучасних фінансових послуг в Росії і Латвії через свої дочірні банки «Москомприватбанк» і Paritate Banka.

ЗАТ КБ ПриватБанк являється визнаним лідером вітчизняного ринку платіжних карт. На сьогоднішній день банком випущено більше 12,26 млн. пластикових карт (39% від загальної кількості карт, эмітованих українскими банками). В мережі обслуговування пластикових карт банку працює 3 750 банкоматів, пластикові карти банку приймають до оплати більше 28,6 тисяч торгово-сервісних точок по всій Україні. Наявність широкої мережі обслуговування карткових продуктів дозволяє ПриватБанку активно вводити послуги по автоматизованній видачі корпоративным клієнтам заробітної плати з використанням пластикових карт.

Інноваційна політика банку орієнтована на введення на українскому ринку принципово нових, передових банківских послуг, котрі представляють клієнтам нові можливості управління своїми фінансами. ЗАТ КБ ПриватБанк перший в Україні запропонував своїм клієнтам послуги інтернет-банкінга "Приват24" и GSM-банкінга, а також послуги по продажу через мережу своїх банкоматів и POS-терміналів электронних ваучерів провідних операторів мобільного зв'язку і IP-телефонії.

ЗАТ КБ ПриватБанк - команда висококваліфікованних спеціалістів. Надійність і якість банківських операцій в багато в чому залежить від досвіду і компетентності спеціалістів банку. Персонал ПриватБанку - це команда высококваліфікованних спеціалістів, здатних оперативно вирішувати самі складні задачі і задовільняти швидко зростаючі потреби клієнтів в банківскому обслуговуваннні. На сьогоднішній день в банку працює більше 31 тысячі співробітників з них 3 000 - в головному офісі банку. Середній вік співробітників банку складає 34 роки. Більшість співробітників банку (75%) має вищу освіту, відповідно до профілю займаної посади. В банку створені сприятливі умови для отримання вищої і післядипломної освіти, більше 50% співробітників щорічно підвищують кваліфікацію.

Володимир-Волинське відділення ЗАТ КБ ПриватБанк складається з чотирьох відділів(рис.2.1):

індивідуальний бізнес - це бізнес по обслуговуванню фізичних осіб (клієнтів банку). Сюди входять менеджери, спеціалісти з карткового обслуговування, кредитні і депозитні працівники (разом 9 працівників);

корпоративний бізнес і мікрокредитування - займається обслуговуванням юридичних осіб; налічує 8 працівників;

касса - проводить розрахункові операції з клієнтами, обмін валют, заправка банкоматів тощо;

служба безпеки банку направлена на усунення зовнішніх і внутрішніх загроз економічному добробуту персоналу і клієнтів (див.додаток Б) [39].



Рис. 2.1 Організаційна структура ЗАТ КБ ПриватБанку

ЗАТ КБ ПриватБанк для індивідуальних клієнтів пропонує різноманітні послуги, зокрема, випуск та обслуговування пластикових карткок, різноманітні кредитні програми, внескові і розрахункові операції, відкриття рахунків, перекази тощо.

ПриватБанк випускає такі види пластикових платіжних карт: Visa Electron, Domestik, Visa Classic, Visa Classic Free Design, МСMass, VISA/MC Gold, кредитні карти Універсальна і Універсальна Gold

Основні переваги карт середнього і високого рівня:

- надання цих карт йде лише в пакеті додаткових послуг (внесок Копилка, кредитна карта, регулярні платежі);

- можливість поповнення рахунку в режимі реального часу.

У розробці:

- самостійна зміна ПІН - коду в банкоматі на будь-яку зручну комбінацію цифр;

- випуск додаткових карт з індивідуальними настройками (наприклад, оплата тільки у торговій мережі, або тільки отримання готівки, або обмеження на суму операцій в день і т.д.).