Сущность и цели организации

Инновационная программа предприятия, ориентированная на техническое обновление производства, разработку и внедрение новых технологий, обеспечивает постоянный рост производства и снижение затрат на единицу продукции, а следовательно, создает возможность для снижения цен. (17)

2.3 «Дерево» целей и принцип его построения

Цели, стоящие перед фирмой можно разделить на качественные и количественные. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность. Ранжирование позволяет определить важность, весомость, актуальность, степень риска, т.е. позволяет выявить наиболее важное, относительно менее важных целей, установить их приоритетность по отношению друг к другу.

Метод экспертных оценок определяется как «процедура», учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок -- это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов. Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. (Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов). Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетентности формирование групп экспертов затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или оценке цели -- весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все подлежит формализации, поэтому объективность и научность выполняемых исследований требуют использования опыта, интуиции специалистов. Объективность и научность означают правильное использование интуиции опытных специалистов. Для работы экспертов необходимо: создавать условия, при которых специалист может активно взаимодействовать с другими экспертами; иметь свободный доступ к относящейся к делу информации; исключить возможность неправильной интерпретации мнения. Такой метод наиболее прост, но имеет ряд недостатков, вызванных чрезмерным влиянием психологических факторов. В последнее время разработаны методы, с помощью которых удается преодолеть эти трудности путем устранения непосредственного общения специалистов друг с другом либо путем учета квалификации экспертов, взвешиванием их мнений.

Большое количество и разнообразие целей и задач, присутствующих на разных уровнях в организации наталкивает на мысль, что без комплексного систематизированного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного грифа - «дерева целей». Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации. (Если цели организации не выстраиваться в виде «дерева», то их следует ранжировать по степени важности и их вкладу в реализацию миссии, по срокам достижения.) Реализация каждого уровня целей является необходимым и достаточным условием для достижения цели предыдущего уровня. Желательно не переходить к другому уровню до тех пор, пока детально не сформулирован как желаемый результат, так и способ получения, словесное и количественное описание цели, временной промежуток исполнения, не определены коэффициенты их относительной важности. В процессе формирования «дерева целей» следует: рассматривать различные альтернативные варианты целей; исключать маловажные мероприятия (еще одно использование коэффициента относительной важности целей); исключать мероприятия с относительно низкой эффективностью; исключать мероприятия из-за нехватки ресурсов для их выполнения. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

Схема. Дерево целей функциональных подсистем по уровням на примере производства. (Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от структуры организации)

В качестве примера представим Международную рудно-химическую корпорацию (IMCC), которая занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в «повышении производительности сельскохозяйственного производства». Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании - разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на внутреннем рынке, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

Итак, эффективное осуществление любого управленческого процесса невозможно без следования ряду основополагающих принципов, в частности без обеспечения четкой последовательной работы взаимосвязанной цепи. Первое звено предполагает правильную постановку самой проблемы и цели, которая должна быть достигнута при ее решении, требует наличия либо теоретической базы, либо концепции, либо прецедентов, которые имели место при решении аналогичных задач и на практике показали свою эффективность. Следующее звено - управленческая команда, квалификационно-интеллектуальному потенциалу должна быть в состоянии справиться с решением тех задач, с которыми предстоит встретиться при реализации поставленных целей. Иначе говоря, в управляющем органе должны находиться высококлассные профессионалы, понимающие суть проблемы и знающие, как ее решать. Эти специалисты должны сработаться друг другом, т.е. представлять собой сплоченную команду единомышленников. Далее, уровень сработанности характеризуется стремление членов управленческой команды к компромиссам, их умение и желание слушать и понимать друг друга, находить правильные решения. И, наконец, последнее звено отвечает за практическое использование управленческой командой своих потенциальных возможностей. Здесь проявляется оперативная мобильность управляющего органа, его способность быстро и адекватно реагировать на ситуации, требующие принятия правильных корректирующих мер, необходимость которых практически всегда возникает при реализации любой цели.

Заключение

Несмотря на большие внешние различия таких организаций как банк, больница, фабрика, завод они имеют общие элементы и характеристики.

Организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Во-первых, целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели и желающие получать для себя определенный результат. Во вторых, люди из внешнего окружения преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет важную часть стратегического управления.

Итак, не существует универсальных рецептов по формулировке миссии, есть лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству: миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что направлены усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными; в ней не принято указывать в качестве цели получение прибыли т.к. это может существенно ограничить круг рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, может привести к негативным последствиям. Между миссией организации и общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий. На первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей.

Миссия крупной организации может быть сформулирована очень широко, быть диверсифицированной. На уровне подразделения или малой организации формулируется более конкретно, как правило, отражает определенную сферу деятельности и производимый продукт или услуги. Она может быть сформулировано и коротко в виде девиза или лозунга. Многие компании вводят в формулировку миссии положения, подчеркивающие ценностные ориентации и называют миссию - философией компании. После того как руководство организации сформулировало миссию, как наиболее общую цель, четко представляющее причину существования данной, конкретной организации, должно сообщить об этом сотрудникам в доступной и понятной форме. Процесс управления организацией по целям или целевое управление можно представить в виде определенного цикла.

1.Разработка целей или стратегическое планирование. Перспективное планирование - важный этап потому, что осуществляется в условиях недостаточной информации. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Цель - тот желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. В зависимости от стадии развития или жизненного цикла цели существенно меняются, но на любом этапе развития должны отвечать следующим требованиям: быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми. При постановке целей и принятия решений необходимо учитывать и меру социальной и этической ответственности, которую несет организация перед обществом.

2. Оценить действующую орг. структуру управления и разработать цели структурных подразделений. Цели организации являются основой для постановки целей ее подразделений. Организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления. Для координации выбранных целей необходима их оценка по вертикали как исходный материал построения дерева целей.

4.Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей. Организация не может обойтись без комплексного систематизированного подхода к определению их состава и взаимосвязей целей и задач. Таким образом, организации складывается иерархия целей. Ранжирование позволяет определить важность, весомость, актуальность, степень риска, т.е. позволяет выявить наиболее важное, относительно менее важных целей, установить их приоритетность по отношению друг к другу. Для их упорядочения можно применить группировку по таким критериям как: период времени, по содержанию, по приоритетности, по повторяемости, по критерию границ организации - внутренние и внешние, по организационной структуре, по стадии жизненного цикла и т.д.

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. Выясняется возможность реализации сформулированной цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется детализировать цели. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

6. Реализация целей. Закрепление целей за каждым исполнителем; выявление наличия ресурсов, необходимых для реализации целей; установление графика выполнения работ; контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз; своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов и корректировка целей. Оценка результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей. Окончание цикла формирования целей переход к этапу 1.

Список литературы

1.Ансофф И. Стратегическое управление/ И.Ансофф.- М.: Экономика, 1989.- с.56-57

2.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация процесс./ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: МГУ, 1995

3.Герчикова Н.И. Менеджмент: Учеб.пособие/Н.И. Герчакова.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с.

5.Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие.-М.,1996.-64 с.

6.Мильнер Б.З. Теория организации/ Б.З.Мильнер.- М.: ИНФРА-М,1999

7.Менеджмент организации: Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.-М.: ИНФРА-М, 1997.- 432 с.

8.Ноберт Винер. Человек управляющий. СПб.: Питер, 2001.- 242 с.

9.Попов С.А. Модульная программа для менеджеров №4 Стратегическое управление/ С.А.Попов.- М.:ИНФРА-М, 2000

10.Румянцева З.П. Общее управление организацией/ М.:ИНФРА-М, 2001

11.Румянцева З.П. Модульная программа для менеджеров №3 Общее управление организацией: принципы и процессы/ З.П. Румянцева, Н.Б. Филинов, Т.Б. Шрамченко М.:ИНФРА-М, 2000

12.Смиронова В.Г. Модульная программа для менеджеров №2 :Организация и её деловая среда/В.Г.Смиронова Б.З, Мильнер, Г.Р.Латфуллин, В.Г.Антонов .-М.:ИНФРА-М, 2000

13.Айдинян Р., Шипунова Т. Проблемы определения целей и миссий организации/ Р. Айдинян, Т.Шипунова // mix.profy.ru Персонал-Микс .-2001.- №1(2)

14.Вначале была идея. Потом деньги и слово. О схеме работы иностранных издательств//Эксперт.- 1998.- № 18.- С. 60--63

15. Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений. Логические элементы системного анализа и процесс его проведения/Е.П.Голубков// Менеджмент в России и за рубежом.- Финпресс .-2003.- №4.- С.130-144

16. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации /О.П. Коробейников В.Ю. Колесов А.А. Трифолова// Менеджмент в России и за рубежом.- Финпресс.- 2002 №3.-С88-101

17.Крейчман Ф.С. Демократизация форм собственности как основа рыночных преобразований/ Ф.С Крейчман // ЭКО.- 2000. -№ 2.- С.109-121

18. Максимова Л. К вопросу об этапах целеполагания в управлении/Л. Максимова// Государственная власть и местное самоуправление М., ЮРИСТ.- 2003.-№2.- С.35-37

19. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий/ Н. Масленникова // Проблемы теории и практики управления М.,ЦЕНТР.- 2002.-№6.- С.77-83

20. Моргачев С.С. Миссия организации: назначение и пути формирования/ С.С. Моргачев// Государственная власть и местное самоуправление М., ЮРИСТ.- 2003.-№3.- С.33-36

21. Удалов Ф. Удалов О. Управленческий четырехзвенник/ Ф. Удалов

О. Удалов //Проблемы теории и практики управления М.ЦЕНТР.-2003.-№3.- С.105-110