Многие предприятия, в сущности, превратились в подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.

Области применения функциональной структуры управления:

- Однопродуктовые предприятия;

- Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

- Крупные специализированные предприятия;

- Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

- Узкоспециализированные предприятия.

Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются:

1) Сложность коммуникаций;

2) Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

3) Выравнивание загрузки подразделений;

4) Обеспечение координации функциональных подразделений;

5) Разработка специальных мотивационных механизмов;

6) Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

7) Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Основные же преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в Приложении № XII.

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из Приложения № XIII, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами (которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям) и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления так же имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение № XIII).

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

- Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

- Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

2) Выделение состава функциональных служб и подразделений;

3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

5) Обеспечение централизованного управления по объектам.

Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектной структуры являются:

- Создание нового предприятия;

- Создание нового инновационного продукта;

- Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

- Проведение масштабных НИОКР;

- Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфические задачи менеджмента при проектной структуре управления:

1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;

3) Обеспечение единой инновационной политики;

4) Предотвращение конфликтов вследствие двойного подчинения сотрудников;

5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

5. Тенденции эволюции организационных структур

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX и начала XXI вв. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) Уменьшение числа уровней управления;

3) Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) Создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) Минимизация запасов;

7) Быстрая реакция на изменения;

8) Гибко переналаживаемое оборудование;

9) Высокая производительность и низкие затраты;

10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

6. Заключение

В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:

1) Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», считаю, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

2) Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам: таким, как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников - таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Что касается успешности организационных структур, то этого можно достичь, придерживаясь в процесс их разработки определенных правил. По материалам зарубежной печати (источник: журнал «Radio - Fernseh - Photo - Prдxis», ФРГ, 1980, № 11) А.И. Папкин в книге «Основы практического менеджмента» (см. список используемой литературы) предлагает шесть принципов, «руководствуясь которыми фирмы могут определить нужную целевую организацию и основы организационного планирования»:

I. Ориентация на достижение цели, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы. Их количество и качество должны быть следствием решения о целевой организации.

II. Четкое разделение функцию тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, что работают на перспективу.

III. Оптимизация самой работы по руководству и планированию.

IV. Ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях руководства. Так, на директора фирмы возлагается ответственность за стратегические установки по вопросам рынка для выпускаемых товаров, максимизацию прибыли и своего рода этический кодекс деятельности всех сотрудников.

V. Полная мера ответственности в рамках предоставленных прав. Руководитель любого уровня должен на собственную ответственность принимать все повседневные решения, не превышающие его компетенции.

VI. Максимум контроля при минимальном числе уровней руководства. Длительное время было распространено мнение, что оптимальное соотношение для эффективного контроля руководителя за подчиненными - это 5 плюс или минус 1 сотрудник. Однако он редко выдерживается на практике. Сейчас это соотношение (для руководителя, ограничивающего свою деятельность только функциями руководства и планирования) меняется в сторону увеличения - 1:10.

3) Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя - эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Кроме того, такая модель управления незаменима в организациях государственного аппарата, медицинского обслуживания, воинской службы, образования, юридического обслуживания, в научно-исследовательских и других организациях. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.

4) При проектировании организационной структуры управления и при введении ее в действие необходимо иметь в виду, что организационные отношения будут складываться, не только основываясь на заданной структуре (профессионально-должностные позиции), но и с учетом индивидуальных особенностей работников и их личностных взаимоотношений, что будет сказываться на реальных взаимоотношениях по поводу совместного выполнения должностных обязанностей. «Организационные отношения характеризуют особый пласт сознания работника - организационное сознание, от которого зависит его организационное поведение. <…> Организационное сознание выполняет важнейшую роль в процессе структурирования организационного поведения работника. Так, организационное сознание позволяет увидеть себя в системе сложившихся организационных связей, определить сове должностное положение и роль в организации, т. е. сформировать соответствующую профессионально-должностную позицию. <…> Можно сказать, что организационное сознание находит свое реальное воплощение в организационных отношениях.

Сложность управления персоналом заключается в том, что реальные организационные отношения зависят от нормативно определенных взаимосвязей работников и степени адекватности их осознания работниками организации». Поэтому при оргпроектировании необходимо учитывать познавательную и целемотивационную подструктуры профессионально-должностной позиции работников.

5) В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические, так как организации, которые используют механистическую модель, в основном не значительно могут измениться. Но предприятия, например, предоставляющие новые виды услуг, в виду многих причин будут искать новые модели организации своей деятельности.

Список использованной литературы.

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. // М.: ГАУ, 1993

2. Барри Пирсон и Нил Томас «Магистр делового администрирования». Краткий курс. // М.: Альпина, 2000

3. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». // М.: «ГНОМ - пресс» при содействии ТД «Элит - 2000», 1999

4. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы». // М.: Инфра - М, 2000

5. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». // Минск: «Новое знание», 2000

6. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. // М.: Инфра - М, 1995

7. Папкин А.И. «Основы практического менеджмента». Учебное пособие для ВУЗов // М.: Юнити, 2000

8. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - № 5.

9. «Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы», рук. авт. кол.: Д.С. Львов, А.Г. Поршнев // ГАУ, Отделение экономики РАН // М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2002

10. Форд Г. «Моя жизнь, мои достижения» // М.: «Финансы и статистика», 1989