Анализ разработки и стратегии развития предприятия

5089

5886

прочая(газы)

т. руб.

820

3070

5149

8165

изделия из дерева

т. руб.

-

669

953

жидкое стекло

т. руб.

-

563

850

Итого

т. руб.

50952

112464

270247

412992

*Начало деятельности - май 2003г.

Более детальный анализ финансового состояния ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» приведен во второй главе дипломной работы (стр. 39).

Человеческие ресурсы

В настоящее время в компании работают люди различных специальностей, чей высокий профессиональный уровень обеспечивает быструю и эффективную разработку и внедрение в производство новых прогрессивных технологий, позволяющих снижать себестоимость и повышать их качество. Поэтому когда предприятие находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то оно платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника на предприятии. ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.

Культура организации

На предприятии сложился созидательный тип организации. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. На предприятии требуется соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и соблюдение правил техники безопасности. Уделяется большое внимание культуре производства, медицинскому обслуживанию работников, производится улучшение жилищных условий своих работников, проводится оздоровления детей в лагере на берегу Азовского моря, имеется стадион который позволяет работникам заниматься спортом поэтому люди работающие на ЗАО «Азовский завод по выпуску КПО» имеют ряд привилегий, перед работники других предприятий и фирм города.

SWOT-анализ

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа. (“S” - strength - сила, “W” - weakness - слабость, “O” - opportunity - возможность, “T” - threat - угроза).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы (рис.3 , стр.21).

3.4 Выбор стратегии

Таблица14 SWOT-анализ¹

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
1. Рентабельно работающее производство; 2. Четкая система подчинения сотрудников информация быстро спускается сверху вниз; 3. Высококвалифицированные специалисты; 4. Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о заводе; 5. Предоставление займов; 6. Благоприятный климат в коллективе; 7. Резерв производственной мощности.	1. Способность обслужить дополнительных потребителей и увеличить долю рынка; 2. Использовать преимущества географического расположения; 3. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; 4. Расширение ассортимента; 5. Услуги и оплата по договоренности; 6. Положительные отклики и хорошие отношения с потребителями.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы фирмы
1. Не устойчиво работающие производство. 2. Недостаточность оборотного капитала; 3. Отсутствие отдела стратегического развития; 4. Слабо развитые маркетинговые исследования.	1. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; 2. Изменения в таможенной политике государства; 3. Малая доля рынка. .Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник. - М.: Экономистъ, 2003.-с.196.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная Дибб С., СимкинЛ., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. - СПб.: Питер,2001.-с315.

Таблица 15 Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность производства»

Привлекательность производства	Значимость фактора	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
1. Рентабельность производства	4			Х			12
2. Резерв производственной мощности	3					Х	15
3. Устойчивость работы производства	5		Х				10
4. Оборотный капитал	5		Х				10
5. Конкурентная ситуация	3			Х			9
Итого	20						56

Расчет по таблице параметров привлекательности производства выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: 56 : 20 = 2,8.

Таблица 16 Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция на рынке»

Привлекательность рынка	Значимость фактора	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
1. Относительная позиция на рынке	5	Х					5
2Относительный потенциал производства	3					Х	15
3. Относительный уровень научных исследований	4		Х				8
4. Относительная квалификация руководства и сотрудников	5				Х		20
Итого	17						48

Заполнив таблицу для расчета параметра «позиция на рынке» аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: 48 : 17 = 2,8.

На основании расчетов вспомогательных таблиц «параметр привлекательности производства» равен 2,8, параметр «позиция на рыке» равен 2,8. Оба параметра приближены к 3-м. Это говорит о том, что слабые и сильные стороны ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» сбалансированы. (глава 1, стр. 26).

В соответствии с полученными результатами в дальнейшей своей деятельности ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» стоит перейти от стратегии стабилизации к стратегии роста. Именно эта стратегия поможет предприятию увеличить выпуск продукции и тем самым увеличить долю рынка и выдержать конкуренцию.

3.5 Формулирование стратегии и выбор альтернатив

Количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия - Закрытое Акционерное Общество.

2. Тип предприятия - специализированное.

3. Отраслевая принадлежность предприятия - металлургическая.

4. Размер предприятия - среднее.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Если ранее фирмы могли обходиться планами на 3-5 лет, то сейчас они вынуждены ориентироваться на 10-20 лет вперед. Применим планирование на 10 лет.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

Оценка существующей (действующей) стратегии

Действующая стратегия ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» стратегия стабилизации: направленная на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие использует следующий подход: стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Выявленные ранее параметры «привлекательности производства» и «позиция на рыке» приближены к 3-м. Это говорит о том, что слабые и сильные стороны ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» сбалансированы. Поэтому в дальнейшей своей деятельности ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» стоит перейти от стратегии стабилизации к стратегии роста.

Фаза формулирования

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

Базовая стратегия ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» - стратегия интегрированного роста, которая предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению такой стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Планирование риска

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана.

Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

Необходимо разработать план мероприятий, которые ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов рисков. Разработать такой механизм управления заводом, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим управлением рисков с соблюдением лимитов (лимит = объему допустимых потерь / вероятность реализации риска в плановом периоде) их адекватностью текущей ситуации.

ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» должен предусмотреть следую риски:

§ Риск получения низкокачественной продукции или сырья;

§ Риск неудачно проведенной рекламной компании и PR;

§ Риск неудачного выбора посредника и повышения издержек;

§ Риск отказа получения продукции покупателем;

§ Риск неудачного определения емкости рынка и его перспективного

потенциала;

§ Риск некачественных маркетинговых исследований;

§ Риск недоучета высоких затрат на продвижение товара на рынок.

В предшествующем плановом периоде ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» проводило рискованную финансовую стратегию отвлекая из оборота значительные средства в виде предоставляемых займов, что уже начало приносить доход, такой риск оправдан.

Выбор стратегических альтернатив

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Такой альтернативой является стратегия сегментации: углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

Второй альтернативой является ограниченный рост, при которой устанавливаются цели от достигнутого, скорректированные с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, так как было выявлено ранее, что существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» должно:

§ занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке;

§ быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности;

§ обеспечить быстрый проход этого этапа и переход к следующей стратегии.

3. Стадия проникновения.

§ Увеличение темпов роста объема продаж;

§ Более глубокое проникновение на рынок.

Для этого ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» должно более полно использовать основные фонды. Использовать Научно Исследовательские и Опытно Конструкторские Работы (НИОКР). Усилить финансовые позиции.

4. Стадия ускоренного роста - полное использование внутренних и внешних возможностей.

На этой стадии должно происходит:

§ полное использование ресурсов;

§ рост доходов должен начать превосходить рост продаж;

§ доля рынка должна приблизиться к запланированной (3-5%).

Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, чтобы не накапливались негативные тенденции в деятельности предприятия, которые руководство предприятия должно предвидеть и как можно раньше выявить и попытаться разрешить возникшие проблемы. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководству ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» в рамках данной стадии следует начинать плавный переход к реализации следующей стадии

5. Переходная стадия.

Стратегия предусматривает:

§ Экономия;

§ Отказ от новых производств;

§ Глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат;

§ Повышения доходности изделий;

§ Перестройки системы управления.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия - это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование.

Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования предприятия на рынке на основе складывающихся закономерностей, поэтому в дипломной работе проведен анализ существующих методов и моделей разработки стратегий развития предприятия.

Из этого анализа видно, что можно выделить общие требования, Федько В.П., Федько Е.Г. Основы маркетинга. Серия «Учебники Феникса». Ростов н/Д: Феникс, 2002. предъявляемые к стратегии развития, которые сводятся к следующим:

1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей.

2. Альтернативность выбора действий (увеличение - снижение цен на товары, на рекламу, то есть действия в совокупности по различным видам деятельности).

3. Четкость, ясность, понятность поставленной цели.

4. Гибкость действий (Возможность в случае воздействия каких-либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации).

5. Локализация по времени, что позволяет очертить определенный круг целей - кратко-, средне- и долгосрочные.

Так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, основываясь на целях и миссии организации, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды и собственного потенциала.

Важной частью определения собственного потенциала предприятия является анализ его экономического и финансового состояния.

Анализ, проведенный ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод», показывает, что привлечение заемных средств в оборот, связано с недостатком оборотных средств, в частности, недостатком денежных средств для расчетов. Доля денежных средств в оборотных активах составляет всего 9,68% и в 2004 г. продолжает снижаться - 3,44%. Недостаточность собственных средств в текущем обороте и большой объем краткосрочного заимствования можно объяснить значительным отвлечением собственных средств в долгосрочные финансовые вложения. Большой объём в оборотных активах занимают затраты в незавершённом производстве. На финансовый результат оказывает негативное влияние также возросшая задолженность перед персоналом и прочими кредиторами. Однако в любом случае долгосрочные финансовые вложения осуществляются с целью получения прибыли в перспективе, следовательно, их анализ проводится также с позиций вложений и результатов. Отвлечение средств из собственного хозяйственного оборота на цели формирования долгосрочных финансовых вложений не должно угрожать финансовой устойчивости и продолжению основной деятельности.

Сущность стратегии заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии предприятия. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Если в прошлом завод КПО мог весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

«Постиндустриальная» нестабильность привела к тому, что в2003 году предприятие ОАО КПО «Донпрессмаш» было реорганизовано. Образовались две структуры ЗАО «Завод по выпуску КПО» и ЗАО «Кузлит».

Стратегическое планирование является очень актуальным для ЗАО «Кузлит». Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятие заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Критерием оценки процесса планирования служит качество решений, отраженных в плане, а не просто его содержание. Целесообразно начать оценку качества системы планирования с постановки двух главных вопросов:

какие из отраженных в плане действий не были бы предприняты при отсутствии плана?

от каких действий, которые могли быть предприняты при отсутствии планирования, отказались вследствие внедрения процесса планирования?

Несмотря на общий характер этих вопросов, руководители высшего звена обычно могут дать исчерпывающий ответ на каждый из них, тем более, что это просто в отношении вновь внедренной системы планирования.

После того как составлен перечень ответов на каждый из этих вопросов, появляется возможность выявить действия, необходимые для определенных стадий или элементов процесса планирования.

Непрерывный анализ стратегических планов Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000.-с.474. начинается со стратегии. Эту деятельность необходимо осуществлять параллельно развитию процессов планирования и подготовке соответствующей документации.

Принципы проведения данного анализа:

- анализ должен строиться на основе определенной входной и выходной информации, требующейся на каждой его фазе;

- анализ должен сочетаться с определенными действиями, спланированными таким образом, чтобы обеспечить обратную связь с теми должностными лицами, которые распределяют ресурсы организации;

- анализ должен проводиться на циклической основе, которая дает возможность всем уровням осуществлять собственное планирование и организованно участвовать в проведении анализа;

- следует предусмотреть стандарты для представляемой плановой документации и баз данных; это обеспечивает качественную и количественную однородность представляемых документов;

- анализ должен обеспечивать определенную согласованность внутренних данных, сведений о конкурентах и внешней среде;

- везде, где это возможно, необходимо создавать целевые группы, группы специалистов и другие организационные механизмы для проведения такого анализа, что позволяет обеспечить многосторонность и сбалансированность подхода.

При разработке стратегических проектов на основе сформулированной стратегии роста предлагаю ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» сосредоточить внимание на SWOT-анализе и провести его более углубленно, используя матрицы, приведенные в главе I (стр. 20).

Для проведения всестороннего, научно обоснованного анализа и составления такого стратегического плана, который дал бы возможность ЗАО «Азовский кузнечно-литейный завод» успешно развиваться в современной изменчивой внешней среде, необходимо ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления.

СПИСОК ИСПОЛЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Consultant Plus

2. WWW. Donpressmash.com

3. Абрамова М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия; Учебно-практическое пособие; М: «Дело и Сервис», 2000.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М: Экономика, 2004.

5. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М: 2003.

6. Артеменко Г.В., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС, 2003.

7. Бабич A.M., Павлова Л.И. «Государственные и муниципальный финансы», Изд. «Юнити», Москва, 2001.

8. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000.

9. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ,2004.

11. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2003.

12. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. - М.: ИН-ФРА-М, 2000.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник. - М.: Экономистъ, 2003.

14. Вольдер Б.С. Стратегический менеджмент: Учебно-практическое пособие. - М.: Из-во МФА, 2001.

15. Н.Врублевская О.В., Романоский М.В. «Бюджетная система Российской Федерации», Изд. «Юрайт», Москва 2004.

16. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000.

17. Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. - СПб.: Питер,2001.

18. Донцова Л.В, Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: Дело и сервис, 2002.

19. Журнал «Аналитик» №2, 2004.

20. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. -- М., 2004.

21. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия - изд. 3-е исправ., доп. - М: Центр экономики и маркетинга, 2004.

22. Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия. Учебное пособие. - СПб.: Бизнес-пресса, 2002.

23. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент - М.: Учебное пособие. ЮНИТИ. 2000.

24. Орлов А.И. Менеджмент. М.: 2005.

25. Руденко А.И. Экономика предприятия. - Минск, 2005.

26. Савицкая Г.В. Анализ производственно-финансовой деятельности предприятий: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.

27. Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию

рынка", 2003.

28. Токарев Владимир «Русский менеджмент», статья «Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы», Издательство дом «РЦБ», 2004.

29. Хедервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. М.: Финансы и статистика, 2001.

30. Хорн Дж.К. Ван. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 2002.

31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 2004.

32. Федько В.П., Федько Е.Г. Основы маркетинга. Серия «Учебники Феникса». Ростов на Дону: Феникс, 2002.

33. Финансы. / Под ред. проф. В.М. Родионова. М.: Финансы и статистика, 2003.

34. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник для вузов / Под ред. Л.А. Дробозиной. М.: Финансы и статистика, 2003.

35. Финансовый анализ деятельности фирмы. М.: Ист-Сервис, 2004.

36. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2003

37. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРАМ, 2002.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Баланс