Управление реализацией стратегического планирования

- повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. руб. (Фактически цели были достигнуты на 80 %, что принесло около 400 тыс. руб. экономии.);

- совершенствуется планирование. УПЦ является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;

- возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;

- улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;

- расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют большое внимание инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

- обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;

- облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 2001..

Применения УПЦ на практике зачастую подвергается критике; выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности количественного определения целей. Прежде всего, не все цели поддаются количественному измерению, поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, что некоторые управляющие считают, что УПЦ просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они « суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей такую временную оценку, является необходимость интеграции УПЦ с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента.

3.2 Проблемы, связанные с реализацией стратегического плана

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:

- стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, усугубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

- интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;

- принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость и неопределенность путей развития организации и ее окружения, даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. Специфику стратегического планирования составляет не временной горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

- продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собирается работать;

- стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнерам, потребителям, конкурентам;

- направления распределения ресурсов;

- программа маркетинга;

- пути перестройки организационной структуры;

- источники финансирования;

- направления диверсификации, слияний и поглощений Дафт Р.Л., Менеджмент,СПб., Питер, 2002, с.210-269.

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположение о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего НТП и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и др.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь - вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования на предприятии, на основе оценки уровня его использования Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 2001..

Цель - разработка методики стратегического плана деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала.

Задачи анализа - расчет внутреннего потенциала предприятия и предоставление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия; разработка стратегии предприятия; прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации данной стратегии.

Стратегический план деятельности компании - сложнейшая многогранная задача. Рассмотренная в настоящей работе системная конструкция взаимосвязи стратегического планирования с маркетинговыми исследованиями касается лишь небольшой части аспектов ее решения. Отдельного внимания требует рассмотрение особенностей постановок подобных задач в зависимости от уровня иерархии разрабатываемых стратегий - от уровня отдельных товаров и услуг до уровня компаний в целом. Отдельной проблемой является механизм реализации выбранных стратегий, т. к. именно на последнем этапе алгоритма стратегического планирования чаще всего сводятся на нет успешные результаты предыдущих этапов, делая их бессмысленными Дафт Р.Л., Менеджмент,СПб., Питер, 2002, с.210-269.

3.3 Особенности формирования и реализации стратегических планов на отечественных предприятиях в условиях переходной экономики

Для отечественных предприятий можно отметить две сферы, особенно важные для применения планирования. Это, прежде всего, вновь возникшие частные фирмы. Вторая область внедрения планирования - государственные и приватизированные предприятия.

Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

В рыночных условиях предприятие широко использует преимущества планирования в конкурентной борьбе. Наличие детально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.

Роль стратегического планирования - в обеспечении эффективного экономического развития территории в современных условиях.

Одним из предметов ведения местного самоуправления является комплексное социально-экономическое развитие территории муниципального образования. Роль и значение стратегического подхода в управлении на уровне местных органов власти возросла повсеместно в 90-ые годы. Это связано с меняющимися экономическими реалиями, которые ставят перед местной экономической политикой новые задачи:

1. Поддержание экономической эффективности и конкурентных позиций данной юрисдикции. Сегодня необходимо привлекать на свою территорию в первую очередь те частные фирмы и те производства, которые способствовали бы повышению уровня квалификации и образования персонала, повышению качества жизни на территории данной юрисдикции.

2. Укрепление экономического фундамента местного развития на основе разработки и последовательного проведения в жизнь стратегии мотивации и поддержки предпринимательской деятельности на территории своей юрисдикции. Недостаток средств, поступающих из федерального бюджета для инвестиций в местное хозяйство, несовершенство и негибкость централизованной системы управления долгое время тормозят развитие местного хозяйства. Децентрализация может стать тем условием, которое позволит лучше и плодотворнее подойти к решению социально - экономических проблем на местном уровне.

3. Приспособление местной экономической политики к изменяющимся географическим реалиям. В условиях глобализации экономическая роль отдельных регионов может существенным образом меняться, что не может не сказываться на местном экономическом развитии. Стратегический менеджмент как специальный раздел менеджмента, в качестве одной из главных задач рассматривает задачу адаптации организации к меняющимся условиям окружающей среды. Поэтому имеет смысл активно использовать опыт современного менеджмента, чтобы успешно и эффективно управлять территорией.

4. Разработка новых организационных и институциональных подходов для обеспечения местного развития на основе стратегического видения проблемы и взаимодействия множества государственных и частных организаций -- правительственных агентств, фирм, образовательных учреждений, неприбыльных организаций, отдельных граждан Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. - 1998. - №9. - С. 46 - 66..

Стратегический план, как важнейший элемент стратегического менеджмента, является инструментом повышения качества подготовки и принятия долгосрочных решений, повышения эффективности взаимодействия органов местного самоуправления с региональными органами государственной власти, предпринимательскими структурами, а также средством вовлечения общественности в управление развитием территории.

Инструментарий стратегического планирования. Разработка и реализация стратегического плана развития территории возможна лишь на основе системного и междисциплинарного подхода к формированию системы целей, анализу внешней и внутренней среды, разработке и оценке альтернативных стратегий развития территориальных образований, созданию правовых и организационных предпосылок его разработки и реализации. Разработчикам стратегического плана необходимы общие и специальные знания в самых разнообразных сферах: экономика и право, экология и урбанистика, статистика и социология, стратегический менеджмент и финансы.

Инструментарий стратегического планирования включает в себя помимо традиционных приемов экономического анализа, широкий спектр экономико-математических и статистических моделей, модели программно-целевого планирования, методы инвестиционного проектирования и бизнес планирования. Разработчики стратегического плана должны владеть методами изучения общественного мнения и вовлечения общественности в процесс разработки стратегического плана, техникой работы в команде.

Кто должен заниматься стратегическим планированием?

Учитывая сложность самой задачи разработки стратегического плана и разнообразие инструментария, необходимого для ее решения, можно сделать вывод о том, что разработкой стратегического плана должна заниматься команда специалистов. Однако эффективность стратегического планирования на всех его стадиях зависит от степени вовлеченности в этот процесс руководителей и служащих местных администраций, отвечающих за текущее планирование социально-экономического развития подведомственной территории, инвестиционную и инновационную политику, разработку и реализацию регионального или местного бюджета, и от степени понимания ими задач и процедур стратегического планирования. Кроме того, стратегическое планирование -- непрерывный процесс, включающий в себя мониторинг стратегического плана, его реализации и корректировки. Этот процесс не может эффективно осуществляться без участия в большей или меньшей степени руководителей большинства подразделений местной администрации. Поэтому необходимым условием эффективного стратегического планирования является система повышения квалификации руководителей и служащих местных администраций в области стратегического планирования развития территории. Повышение качества разработки стратегических решений.

Заключение

Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

Таким образом, в заключении необходимо привести краткие выводы:

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

3. Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

4. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

5. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации.

6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации.

7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.

8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

9. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

10. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, способствуя тем самым объединению планирования и контроля.

11. Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль, включая их в это процесс. Метод УПЦ помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, начальников и всей организации.

Список использованной литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика,
1989. - 306 с.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского М: Юнити, 2001. - 106 с.

3. Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006, с. 345-376

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Гардарика, 2000. - 252 с.

4. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций.
Изд-е 2--е / Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. - М.: Издательский дом "Филинъ", 1998. - 272 с.

5. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2 - С. 3 - 13.

6. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002.

7. Дафт Р.Л., Менеджмент,СПб., Питер, 2002, с.210-269

8. Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на предприятии. // ЭКО. - 2001. - №12. - С. 43 - 57.

9. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. - 1998. - №9. - С. 46 - 66.

10. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С. 88 - 129.

11. Круглый стол «ЭКО» Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО. - 2001. - №11. - С. 46 - 59.

12. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2. - С. 34 - 40.

13. Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стртегическое планирование и управление в ключевых областях. // ЭКО. - 1999. - №10. С. 66 - 71.

14. Морозова Т.Г., Пикулькина А.В., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 88-105

15. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2 - С. 13 - 21.

16. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №6. С. 34 - 40.

17. Шрайэг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №5. - С 93 - 98.

18. Уткин Э.А., Стратегическое планирование. М., ЭКМОС, 2000, с. 1-41