Эффективность управления персоналом предприятия на примере ОАО "Икар"

На практике принято начинать с плана реорганизации. Переобучение происходит одновременно с внедрением нововведений. Таким образом, реформаторы возводят для себя (и для всех) препятствия быстрее, чем осуществляют реформы.

Также проблемой данных учений является то, что они не охватывают весь спектр нововведений, с которыми приходится сталкиваться работникам в работе. В частности не проводится коллективное обучение работе с компьютерными программами, которые поставляются заводу для работы. В последствии каждый из работников, столкнувшись в работе с программой с проблемами, звонит в головное предприятие и консультируется с разработчиком. А по телефону объяснить что делается неправильно или было сделано до этого гораздо труднее нежели при непосредственном общении. Кроме того, это ведет к увеличению расходов организации на междугородние переговоры.

Обязательное обучение работе с компьютерными программами, подкрепленное распоряжением руководства, а также материальное стимулирование за освоение новых методов работы. Освоение новых методов позволит не только максимально автоматизировать и ускорить работу различных уровней исполнителей, но и соответственно повысить рентабельность и качество предоставляемых услуг.

В вопросе обучения следует учитывать исходный уровень знаний каждого работника. Если работник не имеет представления о том, где включается компьютер, то он не сможет освоить работу в программе без предварительного курса компьютерной грамотности.

Помимо внутреннего обучения следует также посылать работников на различные курсы и программы обучения, предоставляемые сторонними организациями, в том числе министерские программы, разработанные специально для работников БГИ различных специальностей, учитывающих специфику работы.

Также не стоит упускать из виду неспециализированные курсы для бухгалтеров, юристов, кадровиков и других специалистов, организуемые в связи с изменениями в законодательстве. Поэтому следует уделить особое внимание существующим возможностям повышения квалификации и обучения работников в соответствии с назревшими на предприятии проблемами: проанализировать рынок образовательных услуг, сформировать бюджет обучения, на основе бюджета выбрать необходимые курсы обучения и послать на них нуждающихся в обучении работников (Рисунок 6).

Рисунок 6 - Предлагаемая схема обучения персонала

Важным направлением улучшения системы мотивации в ОАО «Икар» должно стать улучшение условий труда, куда можно отнести применение современной техники и новых прогрессивных технологий проведения работ. Указанные мероприятия приведут к повышению результативности труда и снижению затрат времени и усилий на производство работ, то есть станут фактором интенсивного роста производительности труда.

Существенным вопросом организации труда является система информации на предприятии. Данное обстоятельство связано со спецификой работы предприятия, когда информация по сути является не только исходным материалом для работы, но и конечным продуктом.

В данный момент информация, поступающая в организацию, не систематизируется и выступает в качестве разрозненных данных, находящихся в различных отделах и службах ОАО «Икар». Получение данных разными отделами достаточно сложно, поскольку нет ответственного за их учет и систематизацию. Разные службы пытаются скрыть или теряют отдельные данные (в силу безответственности и личных мотивов), что приводит к усложнению достижения предприятием своих целей.

Необходимо наладить систему информации на предприятии, назначить человека ответственного за данный вопрос, а также максимально облегчить доступ к информации. Возможно создание некоего аналога банка данных на подобие существующей на предприятии системы получения архивных материалов.

Для осуществления данного нововведения должна быть создана программа компьютерного учета всех поступающих данных (создается по заданию руководителя предприятия группой программирования). В этой программе будут указываться не только реквизиты поступающих документов, но и содержащаяся в них информация. С первого взгляда может показаться, что работа человека, ответственного за ведение архива будет нудной и однообразной, поскольку ему придется вносить в архив множество документов, но при грамотном написании программы, эта работа может быть несложной и занимать достаточно мало времени. Так тип документа может быть выбран из списка устойчивых констант, также как и место из которого пришел документ. По сути, будет осуществляться непосредственный набор таких данных как нумерация, суть документа и сроки, оговоренные в документе (момент вступления в действие, срок действия и т.д.).

Все оригиналы документов должны создавать документальный архив и укомплектовываться в зависимости от вида информации, срока хранения и частоты использования данных.

Выдача материалов на руки должна осуществляться под расписку получателя, что дает возможность проследить за передвижением и возвратом документов. За утерю и порчу документов должна быть назначена материальная ответственность. Компьютерный же архив должен быть расположен на сервере предприятия, доступ к нему без права изменения данных должны получить все сотрудники. Графическое построение системы информации на предприятии (Рисунок 7).

Рисунок 7 - Предлагаемая организация системы информации ОАО «Икар»

Работником ответственным за данную работу можно назначить секретаря, ему на сервере должны быть назначены дополнительные права по изменению компьютерного архива документов. За внесение заведомо ложных данных или за порчу компьютерного архива должна быть назначена материальная ответственность, размер которой должен варьироваться в зависимости от размера ущерба.

Предполагаемая система информации облегчит получение данных работниками предприятия и предоставление необходимо информации контрагентам.

Многие из представленных выше направлений совершенствования системы управления персоналом будут основой для внедрения нового подхода к мотивации сотрудников.

Имея перед глазами пример удачного внедрения мотивации персонала, руководства предприятии сможет, проявить настойчивость и твердость (прежде всего по отношению к себе), начать движение по направлению к более эффективной работе предприятия.

3.3 Оценка эффективности управления персоналом

Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Эффективность работы характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к сравниваемым вариантам.

Можно рассчитать эффект от внедрения компьютерных технологий с помощью математической модели оптимального использования ресурсов с использованием методов линейного программирования.

В общем виде модель оптимального использования ресурсов определяется как:

(1)

Ограничение:

(2)

где - значение показателя, принятого в качестве критерия оптимальности;

- наименование ресурса;

- число ограничений по ресурсам;

- наименование изделий;

- число наименований изделий;

- количество изделий i-го наименования;

- оценка i-го изделия в соответствии с критерием оптимальности;

- затраты j-го ресурса на изготовление изделия i-го наименования;

- располагаемая величина j-го ресурса.

В данном случае, в качестве критерия оптимальности принят максимум получаемой прибыли, в качестве ограничительных условий - возможности исполнителя с использованием передовых компьютерных технологий.

Для построения модели используются данные таблицы 10.

Таблица 10 - Данные для построения оптимизационной модели

Данные были получены в результате сопоставления опытных данных по другим цехам, полученных по итогам внедрения соответствующих компьютерных программ и потенциальные платежные возможности населения.

Таким образом, модель оптимального использования ресурсов имеет вид:

(3)

При следующих ограничениях:

(4)

Решая данную модель с помощью средств Ехсеl получаем, что при использовании передовых компьютерных технологий можно достичь максимума прибыли в размере - 184 180 р. (в настоящее время прибыль равна сумме около 120 тыс. р.) - прирост составляет 64 180 р. (+53,48%) (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика прибыли при использовании передовых компьютерных технологий ОАО «Икар»

Для определения экономической эффективности предлагаемых мероприятий в целом, возможно, использовать методику, разработанную Егоршиным А.П., которая базируется на экспертных оценках и балльном методе.

Эффективность процесса управления персоналом определяется как отношение фактически достигнутых показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности равного 100 баллам.

При этом оценка осуществляется с помощью показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, трудовую и социальную деятельность персонала. Состав показателей определяется эффектом воздействия рассмотренных выше мероприятий на деятельность организации.

В случае следования направлениям совершенствования системы управления персоналом, предложенным в дипломной работе, основные показатели деятельности организации претерпят изменения.

Так выделение менеджера по персоналу в отдельную должность увеличит фонд оплаты труда. Проработка должностных инструкций, штатного расписания приведет к повышению уровня ответственности.

Улучшение условий труда, материального и нематериального стимулирования, более ответственный и серьезный подход к обучению персонала будут способствовать улучшению качества труда, повышения мотивации к труду, сплоченности коллектива, будет улучшаться социально-психологический климат.

Кроме того, улучшение условий труда и развитие стимулирования приведет к увеличению производительности труда.

Соизмеримость данных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности процесса управления персоналом с помощью весовых коэффициентов, определенным методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с привидением к балльной шкале измерения (100 баллов). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда.

Комплексный показатель эффективности работы персонала (П) измеряется в баллах и является средним арифметическим взвешенным отношением суммы значений частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

(5)

где n - число значений частных показателей эффективности.

Долю того или иного показателя в общей эффективности работы характеризуют их значения. Расчет значений осуществляется на основе скорректированных показателей и весовых коэффициентов по формуле:

(6)

где Пi, - значение i-го частного показателя эффективности процесса управления персоналом, баллы;

Вi, -- весовой коэффициент i-го частного показателя, доли.

Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности.

Полученное значение в баллах отражает долю конкретного частного показателя в эффективности процесса управления персоналом организации.

Таблица 12 - Оценка процесса управления персоналом

Поскольку комплексный показатель эффективности составляет 100,59, то согласно данным оценка процесса управления персоналом ОАО «Икар» является хорошей, а состояние эффективности предприятия растет.

Проведя оценку эффективности предлагаемых мероприятий, мы видим, что при умелом применении предложенных мероприятии, предприятие сможет получить приток денежных средств и эффективно мотивировать работников к качественной и интенсивной работе.

Заключение

В дипломной работе рассматривается эффективность управления персоналом на одном из машиностроительных предприятий города Кургана ОАО «Икар» Курганский завод трубопроводной арматуры. Это предприятие, специализирующееся на производстве трубопроводной арматуры, применяемой в нефтегазодобывающей, нефтеперерабатывающей и энергетической отраслях.

Предприятие ОАО «Икар» выпускает задвижки, клапаны, затворы стальные и чугунные разных проходов, предназначенные для установки на трубопроводах в качестве запорных и регулирующих устройств для воды, пара, нефтегазовых смесей, газообразного аммиака и т.д. Выпускаемая ОАО «Икар» продукция применяется в холодильных установках для жидкого и газообразного аммиака, в гидротранспорте, в технологических линиях и трубопроводах для воды, пара, нефти и газа на предприятиях горнодобывающей, нефтяной, химической, биологической, медицинской промышленностях, а также для энергетики, сельского и коммунального хозяйству.

Для анализа были выбраны три основных направления - это анализ управления персоналом на предприятии; анализ обеспеченности трудовыми ресурсами; оценка эффективности методов управления персоналом организации. Так же были сформулированы предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Работа завода построена на основе линейно - функциональной организационной структуре, которая имеет свои преимущества и недостатки.

Стабильности и анализ результативности предприятия, возложены на Генерального директора Отрытого Акционерного Общества, который избирается решением Общего собрания акционеров.

Динамика численности персонала и обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами характеризуется показателями их состояния и движения. Кадровая служба предприятия представлена отделом кадров.

Отдел кадров подчинен начальнику управления по режиму и персоналу. Работа Отдела кадров регламентирована Положением об отделе кадров ОАО «Икар».

Отделом кадров в основном осуществляется работа по оформлению приема, перевода и увольнения работников, учет личного состава. Ведется работа по выдаче справок, хранение и заполнение трудовых книжек; подготовка материалов для оформления пенсий.

Целью комплексной программы "Персонал", которая разработана и действует на ОАО «Икар», является оптимизация кадровой работы на предприятии.

Финансовое состояние предприятия неустойчиво и сопряжено с нарушением платежеспособности, поэтому при сохранении неблагоприятных тенденций существует высокий риск наступления банкротства.

На предприятии были отмечены следующие недостатки:

организация системы управления персоналом на предприятии недостаточно эффективна и не обеспечивает деятельность предприятия в полном объеме;

распределение функций между отделами и даже между отдельными специалистами в отделах не позволяет полноценно использовать возможности данных подразделений в области управления персоналом предприятия;

не в полной мере используются возможности компьютерной техники для выполнения функций управления персоналом, как на этапе составления планов, так и в процессе контроля их исполнения;

в процессе управления персоналом в большей степени используются методы материального стимулирования и очень незначительно используются методы морального стимулирования;

всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились, по сути, в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда;

существующая система оплаты труда на предприятии настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания персонала и отсутствие ясного понимания данной системы снижает заинтересованность персонала в производительном труде;

на предприятии было отмечено, что функции по анализу, прогнозированию и управлению персоналом возлагаются на отдел кадров предприятия.

Для повышения эффективности системы управления персоналом на предприятии рассматривается, реорганизация организационной структуры предприятия и в частности подразделений, основной деятельностью которых является организация управления персоналом предприятия. Цель такого изменения - формирование подразделения, которое может стать центром ответственности в управлении персоналом в рамках всего предприятия и координировать деятельность управления в крупных подразделениях предприятия. В рамках данного направления совершенствования системы управления необходимо обеспечить дополнительное обучение персонала в целях повышения их квалификации.

Предлагаемая реорганизация отдела кадров позволит повысить эффективность управления предприятием, повысить ответственность и улучшить контроль за исполнением плановых заданий, улучшить взаимодействие подразделений предприятия, поставить кадровый подход к планированию деятельности предприятия на одно из главных мест, особенно при стратегическом планировании. Сосредоточение всех функций мониторинга и планирования в рамках одной группы позволит обеспечить централизацию ответственности за разработку и контроль за выполнением планов. Распределение функций по группам ответственности позволит специалистам сконцентрироваться на определенном виде деятельности.

Список использованных источников

I Нормативно-правовые документы

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (принят Государственной думой РФ 21.10.1994 г.), (ред. от 10.01.2003 г.).

2. Положение о бухгалтерском учете и отчетности в РФ (утверждено приказом Минфина РФ от 27.08.1998 г. №1598 с дополнениями и приложениями).

3. Приказ Минфина РФ «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 13.01.2000 г. № 4н.

II Научно-методическая литература

4. Баев И.А., Варламова З.И., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: учебник для вузов 4-е изд. /под ред. академика В.Н. Семенова. - С-Пб: Питер, 2007. - 384с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. - М.: ИФРА - М, 2009. - 368с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2006. - 240с.

7. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда (социально трудовые отношения): учебник - М.: Экзамен, 2005. - 736с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 511с.

9. Экономика труда: 2-е изд. /под ред. Горелова Н.А. - СПб: Питер, 2007. - 704с.

10. Гутникова Т. Управление знаниями /пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 208с.

11. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2005. - 431с.

12. Управление персоналом (учебник) / под. ред. проф. Кибанова А.Я. -М.: ИНФРА-М, 2006. - 328с.

13. Управление персоналом организации /под ред. Кибанова А. Я. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 254с.

14. Экономика труда: учеб. пособ./под ред. Корнейчук Б.В. - М.: Гардарики, 2007. - 286с.

15. Королев О., Янцов М. Управление персоналом на крупных машиностроительных предприятиях //Управление персоналом. - 2007. - №8.-С.81 - 82.

16. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: ПИТЕР, 2005 - 887с.

17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2005. - 877с.

18. Рофе А.И. Экономика труда: учебник. - М.: МИК, 2007. - 304 с.

19. Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 256с.

20. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006. - 285с.

21. Сулейманова Г.В. Право социального обеспечения: учебник для вузов. - М.: «Дашков и Ко», 2006. - 464с.

22. Тереньтьев В.Г. Подготовка персонала //Управление персоналом. - 2009. № 6. - С.39 - 40.

23. Стратегическое планирование /под ред. Э.А.Уткина. - М.: Тандем, 2006. - 541с.

24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М.: Бизнес-Школа Интел-Синтез, 2007. - 332с.

25. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2005. - 523с.