Мотивация трудовой деятельности в менеджменте

- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

I.5.4 Система методов управления, взаимосвязь и взаимодействие

Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. Различают экономические, организационные и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления - способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

Организационно-распорядительные методы управления - способы воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Воздействие носит директивный, обязательный характер. Оно основано на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления: основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.

Рассмотренные методы управления неразрывно связаны между собой, и искусство управления состоит в овладении этими методами, в правильном их выборе и сочетании, образующем механизм управления.

Следующая матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления, где число знаков «+», характеризует степень предпочтительности методов.

Таблица № 3

Автократический стиль управления - явно тяготеет к организационно- распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждение. Либеральный стиль руководства существенно тяготеет к социально - психологическим методам управления возможно даже в ущерб правам и ответственности. Наибольшие потенциальные возможности использовании методов управления у демократического стиля управления.

I.5.5 Делегирование полномочий

Делегирование полномочий -- это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция; и та, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

- освобождение времени руководства для решения более важных задач;

- повышение мотивации персонала;

- повышение доверия в рабочем коллективе;

- проверка сотрудников на исполнительность.

Дэвид А. Уэттен установил 10 проверенных принципов делегирования полномочий:

1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок.

3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.

4. Установите паритет между правами и ответственностью. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.

5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных.

7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным.Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость.

10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.

II. Практическая часть

II.1 Анализ существующей системы мотивации персонала ЗАО «Перспектива»

Для управления персоналом в ЗАО «Перспектива» применяется следующие методы:

Административно - организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Использование властной мотивации (издание приказов, распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда (менеджеры по рекламе).

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании.

Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада;

доплат;

премий;

уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в 2 этапа:

1). 01 числа каждого месяца - аванс (30 % от заработной платы),

2). 15 числа каждого месяца - расчет (70 % заработной платы).

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором ЗАО «Перспектива» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом руководством;

доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных трудовым законодательством;

доплата за сверхурочную работу;

доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных ТК РФ, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет процент от суммы продаж в месяц:

управляющий - 11,5%;

менеджер - 10 %;

Фактически заработная плата работников рассчитывается по формуле:

ЗП=ОР+?выр.*Кинд.

где: ОР - оклад работника

?выр. - сумма выручки за месяц

Кинд. - индивидуальный коэффициент (процент).

Так же имеет место в схеме начисления заработной платы бонус или надбавка по распоряжению руководителя. В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается зарплата, рассчитанная по приведённой выше формуле.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

совершение прогула;

появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

распитие спиртных напитков;

совершения хищения имущества.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству совершенных продаж (оказанных услуг).

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

Генеральный директор, с самого начала работы издательства проводит акции по стимулированию трудового процесса. Акции направлены на подъем продаж, а так же составление статистики по продаваемой продукции. В основе всех этих акций, мотивационные программы на основе требований, к примеру:

продавать больше, чем другие;

соответствовать определенному стилю продаж.

В основном цели одни, результатом должна стать статистика по работе менеджеров. Для чего используется только индивидуальные показатели принесенной прибыли. На доске почета ежемесячно вывешивается, фото лучшего менеджера за месяц.

Также, при поступлении на работу в ЗАО «Перспектива» кандидатам выдается тесты, после прохождения которых руководитель отдела кадров может сделать выводы, что именно стимулирует человека, к чему тот стремится и т.д. (Приложение 5,6).

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

II.2 Недостатки системы стимулирования персонала в ЗАО«Перспектива»

Руководство ЗАО «Перспектива» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Не смотря на это, мотивация в этой организации остается на довольно низком уровне. Программы повышения уровня продаж рекламных площадей занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не принимаются во внимание.

В организации предоставляется отпуск сотрудника, который составляет две календарных недели в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, не довольны все без исключения работники.

Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией верстки справочных изданий, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

Если ты не хочешь или не можешь идти согласно графику в отпуск то, как говорится «твои проблемы», конечно руководство выплатит компенсацию за неиспользованный отпуск, а год без отдыха…

Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности (менеджер занимает место администратора, администратор руководителя проекта и т.д.). Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

Так же значительным недостатком можно считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании не предоставляется оплачиваемых больничных отпусков, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря работник не освобождается от работы на время лечения, в то же время больничные листы не оплачиваются. В таких случаях трудящемся предлагается взять несколько выходных без содержания, т. е. неоплачиваемый отпуск. Все это так же приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ЗАО «Перспектива»

привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Осуществление принятия этих мер требует серьезного вмешательства со стороны руководства, проведение кадровых перестановок и изучение систем.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Цель при написании курсового проектирования достигнута, задачи выполнены.

Список литературы

Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса // Подбор и мотивация персонала. М. Генезис, 2005.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. - № 4

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997

Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб., 2000

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1