Разработка кадровой политики ООО "Биокорм"

Для осуществления общего руководства единой системой профессионального обучения кадров должно быть разработано Положение о Совете по профессиональному обучению кадров предприятия.

Для улучшения кадровой политики необходимо усилить системность в подборе кадров, улучшить процедуру выдвижения работников на руководящие должности. Это позволит поднять на новую ступень работу по подбору кадров.

Для эффективного подбора персонала необходимо использовать следующие методы работы:

объявления в средствах массовой информации;

выезд в институты и другие учебные заведения;

услуги частных агентств по подбору персонала.

Для обеспечения предприятия квалифицированными руководящими кадрами в перспективе необходимо сформировать резерв на замещение руководящих работников, учитывая возраст (до 45 лет) и наличие базового образования. При невозможности подобрать кандидатов с базовым образованием подбирать кандидатов среди перспективных специалистов для получения базового образования в течение 2-3 лет. Для этого необходимо разработать и внедрить Положение о резерве на выдвижение руководящих кадров и главных специалистов.

Работу по формированию резерва необходимо организовать следующим образом:

подобрать кандидатов на выдвижение в резерв на должности начальников отделов, цехов и мастеров;

обеспечить повышение квалификации работников, включенных в резерв на выдвижение;

подготовить комплексную программу замены руководителей и специалистов пенсионного и предпенсионного возраста.

Таким образом, для достижения общей стратегической цели предпринимательской кадровой политики завода, заключающейся в сохранении наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала, должны быть затронуты такие направления кадровой политики, как подготовка кадров, организация и система оплаты труда, социальное развитие предпринимательской деятельности.

Для решения поставленных задач в указанных направлениях предпринимательской кадровой политики необходимо разработать программы производственно-технических, экономических и социально-психологических мероприятий.

3.2 Развитие направления кадровой политики

Все предлагаемые производственно-технические мероприятия направлены на решение двух задач: осуществление профессиональной подготовки и переподготовки части производственного и управленческого персонала исходя из текущей потребности предприятия; разработку мероприятий по улучшению организации труда и повышению эффективности использования производственного персонала. Работа по профессиональной подготовке кадров на заводе требует совершенствования кадровой политики за счет улучшения подбора руководителей, обеспечения их качественной и своевременной подготовки, хорошо обученных и в совершенстве владеющих своей профессией рабочих.

Система повышения квалификации и переподготовки кадров предусматривает постоянное приведение уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями, формирование у них высокого профессионализма.

Для подготовки и повышения квалификации рабочих массовых профессий на заводе в настоящее время создается Учебный пункт. Разработано Положение об учебном пункте завода. Готовятся программы, методические материалы и документы на получение лицензии для подготовки рабочих по профессиям. Переподготовку планируется проводить через технические школы и учебные центры путем заключения с ними договоров. Повышение квалификации рабочих массовых профессий необходимо производить по курсовой форме обучения на каждом производственном участке.

Должны быть разработаны программы обучения рабочих и утверждены главным инженером комбината. Занятия могут проводить инженеры-технологи, мастера и специалисты, назначенные приказом директора предприятия. В настоящее время проводится работа с профессиональными училищами по подготовке 20 человек ежегодно.

Важным направлением кадровой политики по подготовке кадров в целях обеспечения предпринимательской деятельности завода в долгосрочной перспективе является целевое обучение. Оно предполагает качественную и дифференцированную подготовку специалистов с базовым образованием для каждого рабочего места, исходя их реальных и потенциальных (перспективных) потребностей предприятия.

Особого внимания заслуживает повышение квалификации руководителей и специалистов.

Основной целью повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов является постоянное приведение уровня квалификации кадров в соответствие с изменяющимися производственными условиями, формирование у них профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых условиях.

Переподготовку руководителей и специалистов, имеющих высшее образование, не соответствующее требованиям, предъявляемым к занимаемой должности, необходимо производить через отраслевые региональные центры профессиональной переподготовки специалистов, центры дополнительного профессионального образования путем заключения договоров о сотрудничестве.

Другим направлением эффективной кадровой политики является усиление контроля за производственным персоналом и качеством его труда. Для ее реализации необходимо разработать ряд мероприятий по укреплению трудовой дисциплины.

Трудовая дисциплина на предприятии обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для высокопроизводительной работы, сознательного отношения к труду методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд. Правовые методы позволяют дифференцировано подходить к системе поощрения и наказания работников. Знать и эффективно применять правовые методы управления дисциплинированными отношениями - одна из обязанностей работников по управлению персоналом.

Для устранения условий, влияющих на совершение работниками нарушений трудовой и производственной дисциплины, необходимо проводить целый комплекс мероприятий (табл.9).

Таблица 9 Мероприятия по укреплению трудовой дисциплины

№	Наименование мероприятий	Сроки выполнения	Ответственные исполнители
1.	Разработка Положения о дисциплине работника завода	Второе полугодие 2009г.	Заместитель директора по кадрам и социальным вопросам
2.	Разработка методического пособия о правильном оформлении документов на нарушителей трудовой дисциплины для руководителей цехов и отделов	Второе полугодие 2009г.	Начальник юридического бюро
3.	Анализ состояния трудовой дисциплины и вынесение предложений по ее укреплению	Ежемесячно	Начальник отдела кадров Начальники подразделений
4.	Ужесточение контроля за нарушителями трудовой дисциплины, создание обстановки нетерпимости к нарушителям, гласности через стенную печать	Постоянно	Начальник отдела кадров Начальники подразделений
5.	Включение в программы подготовки и повышения квалификации всех категорий работников вопросов трудового законодательства и укрепления трудовой дисциплины	Постоянно	Начальник отдела кадров Инженер по подготовке кадров
6.	Анализ случаев нарушения пропускного режима для предотвращения попыток хищения материальных ценностей. Усиление бдительности и внимания работников ВОХР	Ежемесячно	Заместитель директора по кадрам и социальным вопросам
7.	Недопущение повторного приема работников, уволенных ранее за нарушение трудовой дисциплины	Постоянно	Начальник отдела кадров

Программа мероприятий по улучшению социальной кадровой политики

Важная роль в данной программе отводится конструктивному взаимодействию всех сотрудников. Поэтому задачей каждого руководителя является мотивирование сотрудников и поддержка эффективного сотрудничества как внутри, так и вне трудового коллектива. Каждый руководитель должен являться примером и управлять так, как бы он хотел, чтобы управляли им: совместно и при активном привлечении своих сотрудников на принципах взаимного уважения, выстраивая тем самым систему "социального партнерства".

Закрепление кадров и сокращение текучести - это важнейшая составляющая комплексной системы управления и основная задача кадровой политики любого предприятия.

Для достижения этой цели разработаны мероприятия, основные из которых следующие:

с каждым вновь поступающим на завод проводить собеседование у директора завода в присутствии заместителя по кадрам и руководителя подразделения;

проводить обучение и повышение разрядов рабочих, вводить надбавки за высокое профессиональное мастерство, проводить скоординированную тарифную политику и систему оплаты труда;

проводить разъяснительную работу с привлечением специалистов в коллективах и отделах о порядке и условиях оплаты труда, премирования, присвоения квалификационных разрядов, о задачах выполнения производственных заданий, соблюдению технологии ремонта и повышению качества выполняемых работ;

выполнять мероприятия по улучшению условий труда за счет механизации и автоматизации производства, механизации ручных и трудоемких процессов;

развивать изобретательскую и рационализаторскую деятельность, внедрять новые, более совершенные средства производства для выпуска высококачественной продукции;

проводить конкурсы на звание "лучший по профессии" среди работников завода;

поощрять работников завода в связи с юбилейным стажем непрерывной работы, в связи с уходом на пенсию;

оказывать материальную помощь работникам завода в затруднительных обстоятельствах (болезнь, смерть родственников, помощь многодетным и малообеспеченным семьям);

направлять на учебу в ВУЗы и техникумы с полной или частичной оплатой обучения наиболее способных и достойных молодых работников;

выделять путевки в санатории и дома отдыха работникам завода;

внимательно разбираться с каждым, подавшим заявление об увольнении по собственному желанию; принимать меры к устранению причин, побудивших работника к увольнению.

Реализация данных мероприятий будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышению производительности труда работников ООО "Биокорм".

Сущность программы экономических мероприятий заключается в совершенствовании системы оплаты труда и социальных выплат на предприятии.

Целью подсистемы оплаты труда и социальных выплат, представляющей собой одно из основных направлений предпринимательской кадровой политики, является обеспечение прямой материальной зависимости работников в достижении установленных результатов, как индивидуальной деятельности, так и по предприятию в целом.

Основными принципами формирования системы оплаты труда в рамках предпринимательской кадровой политики являются:

минимизация общей номенклатуры используемых выплат;

отказ от гарантируемого оклада как базовой части основной оплаты труда;

дифференциация механизма оплаты труда по категориям персонала;

методическая простота расчета и начисления выплат;

метод "черного конверта" при осуществлении всех форм выплат работникам (за исключением распределения коллективного приработка в бригадах).

При решении следовать предпринимательской кадровой политике на предприятии, необходимо порекомендовать отказ от гарантируемого оклада, устанавливаемого в размерах нормативного минимума заработной платы и переход на негарантируемый оклад, уменьшаемый при должностных нарушениях в расчетном периоде. Это должно касаться в основном оплаты труда непромышленного персонала, так как результат его труда менее осязаем и его сложнее оценить.

Система негарантируемого оклада должна стимулировать непромышленный персонал к соблюдению должностных обязанностей, но при этом не должна быть слишком жесткой.

Главная ее цель - индивидуализация оплаты труда, когда заработная плата напрямую зависит от конкретного вклада работника. В тоже время премиальная часть заработной платы будет стимулировать работника в достижении общих целей предприятия. Таким образом, с одной стороны, данная система будет способствовать повышению социальной справедливости выплат и, с другой, стимулировать работника к работе в сплоченном коллективе.

Система оплаты труда рабочих также должна стать более индивидуальной. Как известно, сдельная оплата труда ставит величину заработной платы работников в прямую зависимость от выполненной ими работы. Распределение премии на заводе лучше организовать с применением коэффициента трудового участия.

Коэффициент трудового участия - это обобщенная количественная оценка реального вклада каждого рабочего бригады в общий результат работы в зависимости от индивидуальной производительности труда и качества работы с учетом фактического совмещения профессий, выполнения более сложных работ, подмены отсутствующего рабочего, помощи в работе другим рабочим, соблюдения трудовой и производственной дисциплины.

Распределение фонда оплаты труда с применением КТУ осуществляется в семь этапов:

рассчитывается тарифный заработок каждого рабочего бригады;

устанавливается КТУ каждому рабочему;

определяется расчетная величина для каждого рабочего;

определяется суммарная величина премии и приработка;

рассчитывается коэффициент премии и приработка;

исчисляется абсолютный размер премии и приработка для каждого рабочего;

определяется заработная плата каждого рабочего.

Внедрение данной системы оплаты труда в совокупности с мероприятиями по укреплению трудовой дисциплины на заводе будет способствовать значительному росту производительности труда.

При оценке эффективности предпринимательской кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели:

результативность (производительность) труда;

удовлетворенность работников трудом;

наличие, количество и частота прогулов;

текучесть кадров;

наличие трудовых конфликтов;

наличие жалоб;

частота рабочего травматизма.

Оценим эффект от влияния каждой из предложенных программ предпринимательской кадровой политики на данные показатели (табл. 10).

Таблица 10 - Влияние предложенных мероприятий на эффективность кадровой политики

Показатели эффективности	Мероприятия организационного и производственно-технического характера	Мероприятия социального развития предприятия	Мероприятия экономического характера
Производительность труда	Рост		Рост
Удовлетворенность работником трудом			Рост
Нарушение трудовой дисциплины	Снижение	Снижение
Текучесть кадров		Снижение	Снижение
Наличие трудовых конфликтов		Снижение	Снижение
Наличие жалоб		Снижение
Частота рабочего травматизма	Снижение

Таким образом, совершенствование систем организации труда и его оплаты будут способствовать росту производительности труда. Мероприятия экономического характера будут повышать удовлетворенность работников трудом, снижать текучесть кадров и случаев трудовых конфликтов. Мероприятия организационного и производственно-технического характера кроме прямого влияния на рост производительности труда будут способствовать снижению случаев нарушения трудовой дисциплины и частоты рабочего травматизма за счет более строгого соблюдения технологии ремонта и техники безопасности. Мероприятия по социальному развитию будут способствовать снижению нарушений трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, трудовых конфликтов и жалоб. Следовательно, данная кадровая политика является весьма эффективной, что является основанием для внедрения ее в ООО "Биокорм".

3.3 Предложения по совершенствованию формирования и реализации кадровой политики

При переходе к рынку происходит медленный отход от жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимодействиям, базирующихся на экономических методах.

Поэтому необходимо совершенствовать систему управления, в том числе управления кадрами организации в соответствии с изменениями, происходящими в российском обществе.

Политика совершенствования системы управления кадрами организации должна носить научный характер и иметь методологическую основу.

Большинство руководителей - практиков осуществляют управление кадровым составом организации опираясь на интуицию и имеющийся опыт. Подобные эксперименты, зачастую, не приносят желаемый результат, не повышают эффективность работы организации.

В первую очередь, перестройку системы управления кадрами руководство должно начинать с изменения собственных подходов к вопросу кадровой политики. Современное руководство должно отойти от административных методов управления и обратить свое внимание на личность работника - как приоритетного фактора повышения эффективности работы организации. Поэтому, сегодня, так остро встает необходимость совершенствования системы управления кадрами предприятия.

В процессе анализа и оценки системы управления персоналом на ООО "Биокорм" были выявлены следующие области её совершенствования:

подбор и отбор кадров;

обучение, развитие персонала;

аттестация персонала и формирование кадрового резерва.

Прежде чем приступить к подробному изложению рекомендаций в данных областях управления персоналом, необходимо отметить основную идею совершенствования системы управления персоналом на исследуемом нами предприятии.

Отдел кадров на данном заводе имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. Он структурно разобщен с другими отделами, которые выполняют функции управления кадрами. И, как следствие, он не является ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Итак, основная идея совершенствования системы управления персоналом - повышение ее организационного статуса - от статуса "отдела кадров" до статуса "отдела менеджмента персонала" или "отдела по управлению человеческими ресурсами", при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше - координирующим центром кадровой работы.

При этом должна произойти смена основных парадигм управления кадрами (табл. 11).

Для ООО "Биокорм" следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим на предприятии процессом приема персонала.

Таблица 11 Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, "кадры" - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формировании команды
Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты планируют, мотивируют и т.д. персоналом же управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Линейные руководители отвечают всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие плана деятельности организации и реакция на него, связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с "фактором производства", их "расставляют", как фигуры в шахматах	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Конкурсный прием может способствовать решению нескольких задач:

повышению престижа должностей с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;

увеличению притока кандидатов на работу;

повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

внедрению новых технологий кадровой работы;

обучению сотрудников кадровых служб работе с новыми профессиональными инструментами;

созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой службой на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования.

Кроме выборов, следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой службой. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая служба помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

Преимущество метода - индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.

В то же время, структурированное интервью (заранее заготовленный вопросник, охватывающий основные интересующие кадровую службу проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.

В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровой службы, ни и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

оценка труда;

оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатам труда и оценке качества.

Аттестацию целесообразно проводить не реже одного раза в год (на ООО "Биокорм" она не проводится уже долгое время), однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в комбикормовой сфере будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей.

Данные предложения: по разработке кадровой политики учреждения; созданию системы управления карьерой руководителей; оценки социально-психологической структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности ООО "Биокорм", так как:

они не требуют значительных экономических расходов,

обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами ООО "Биокорм". Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива комбината и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой.

Реализация предложений позволит:

- повысить стимулирование руководителей;

- иметь "портрет" руководителя;

- иметь "портрет" коллектива;

- формировать коллектив на основе единых норм и требований;

- руководителям, сосредоточиться на вопросах руководства учреждением в большей степени, чем на решении производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.

Использование предложений позволит первоначально получить социальный эффект:

удовлетворенность работой;

возможность делать карьеру;

удовлетворенность отношением с начальником и в группе.

Таким образом, если будет скорректирован "климат" в коллективе это будет сказываться на морально - психологическом состоянии работников, а также обеспечит положительное воздействие на производственные показатели, такие как:

качество;

надежность,

своевременность,

инициатива и рационализаторство и т. п.

Для совершенствования процесса подбора и отбора персонала необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально - психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа специальностей, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в пищевой и промышленной сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлена тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная система управления кадрами организации претерпела радикальные преобразования. В настоящее время большое внимание уделяется формированию состава и структуры кадров, так как для организации важно располагать в нужное время и в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Эффективность работы всей организации напрямую зависит от имеющегося у предприятия трудового потенциала, его состава и структуры.

Проблема совершенствования состава и структуры кадров, на сегодняшний день, стоит очень остро, так как изменяется подход к управлению предприятием и, следовательно, к управлению трудовыми ресурсами.

Цель дипломной работы состояла в том, чтобы изучить кадровую политику в ООО "Биокорм" и разработать рекомендации по совершенствованию состава и структуры кадров.

В ходе данной работы было доказано, что трудовой потенциал, составляет базисную основу всей деятельности предприятия, которая даже имея большие производственные и финансовые ресурсы не сможет привести их в движение без высококвалифицированных специалистов. Состав и структура кадров рассматривались как составная часть причин, определяющих эффективность деятельности предприятия.

В ходе анализа были изучены состав и структура кадров ООО "Биокорм", организационная структура предприятия, процесс влияния кадрового потенциала на эффективность работы организации, а также разработаны мероприятия по совершенствованию структуры кадров, что позволяет сделать следующие выводы:

1. Персонал предприятия имеет невысокий образовательный потенциал, основную долю которого занимают работники старшего возраста. Но отмечается факт омоложения кадрового состава. Основной кадровый состав ООО "Биокорм" - сотрудники до 40 лет, имеющие высшее образование, стаж работы которых до 10 лет. Соотношение мужчин и женщин на предприятии близко к идеальному стандарту, что улучшает процесс взаимодействия между сотрудниками и способствует их эффективной работе.

Поэтому важными задачами кадровой службы является разработка программ переподготовки и повышения квалификации работников, а также формирование кадрового резерва на замещение работников, выходящих на пенсию.

2. Система оплаты труда и социальных льгот хорошо развита. Она в высокой степени дифференцирована и достаточно справедлива, способствует высокопроизводительному труду работников и поддержанию стабильного социально-психологического климата в коллективе предприятия .

3. Планирование кадровых ресурсов организовано удовлетворительно, однако необходимо отметить некоторые недостатки. При планировании кадров слабо учитываются общие стратегические задачи предприятия. План по труду составляется на основе плановой величины объема производства и плановой трудоемкости, а также на основе нормативных справочников. При этом не учитывается возможное изменение структуры персонала, уровень оснащенности предприятия в связи с реализацией его стратегии.

4. Процедуру подбора персонала на заводе можно также считать удовлетворительной. Однако система оценки персонала требует совершенствования.

5. Изучение кадрового состава предприятия позволит руководству разработать эффективную кадровую политику, создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

6. Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационную, половозрастную, национальную характеристику и т. п.), с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами.

7. Руководителю необходимо определить потребность предприятия в кадрах и их состав (количество специалистов, руководителей, рабочих; уровень квалификации; пол; возраст; специализация и т. п.), с целью повышения эффективности работы кандидатов на вакантные должности и облегчения процесса их вхождения в трудовой коллектив.

8. Система кадровых взаимоотношений является одним из главных факторов и условием реализации стратегии предприятия, повышением эффективности предпринимательской деятельности. Она основывается на организации двусторонней связи между работниками и работодателем, результатом которой выступает оптимальное сочетание интересов обеих сторон. В конечном итоге повышается удовлетворенность работников условиями труда и вознаграждением (моральным и материальным), растет производительность труда. При этом можно говорить о гармонизации и развитии неформального партнерства между наемными работниками и работодателем. Высокий уровень развития системы кадровых взаимоотношений очень важен при решении руководителей предприятия следовать предпринимательской стратегии.

9. Для достижения общей стратегической цели предпринимательской кадровой политики завода, заключающейся в сохранении наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала, должны быть затронуты такие направления кадровой политики, как подготовка кадров, организация и система оплаты труда, социальное развитие предпринимательской деятельности.

10. Для решения поставленных задач в указанных направлениях предпринимательской кадровой политики разработаны программы производственно-технических, экономических и социально-психологических мероприятий.

11. Реализация мероприятий социального характера будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышению производительности труда работников предприятия.

12. Внедрение усовершенствованной системы оплаты труда на заводе в совокупности с мероприятиями по укреплению трудовой дисциплины в качестве мероприятий экономического характера также будет способствовать значительному росту производительности труда.

Оценка влияния предложенных мероприятий на эффективность предпринимательской деятельности предприятия показала, что данная кадровая политика является весьма эффективной. Это является достаточным основанием для того, чтобы рекомендовать ее для внедрения на данном предприятии.

Все вышеизложенное достоверно доказывает практическую и теоретическую значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что наивысший результат и качество работы предприятия в большей степени определяется структурой и составом его кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации // "Российская газета", 25 декабря 1993 года.

2. Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на 20 июля 1998г).

3. Абалкин Л.И. Диалектика социалистической экономики. - М.: 2007. - 354 с.

4. Алексеев Ю.П. Основы местного самоуправления. - М.: 2006. - 278 с.

5. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: "ДИС" 2005. - 253 с.

6. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. - М.: 1997. - 208 с.

7. Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. - М.: 2000. - 523 с.

8. Афанасьев В.Я. Корнев И.К. Введение в государственное управление. - М.: Политиздат, 1998. - 412 с.

9. Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1990. - 125 с.

10. Афанасьев В.Г. Системность и общество. - М.: Политиздат, 1996. - 354 с.

11. Базаров Т.Ю. управление персоналом развивающейся организации. - М.: 2006. - 621 с.

12. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова, Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: 2005. - 564 с.

13. Бакаев А.С., Шнейдман Л.З., Учетная политика предприятия. - М.: "Бухгалтерский учет", 2004. - 324 с.

14. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: "Финансы и статистика",1996. - 412 с.

15. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2002. - 150 с.

16. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. - М.: 1998. - 142 с.

17. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров, М.П., Федотов, А.В. Экономика и организация управления вузом. - СПб.: Издательство “Лань”, 2004. - 448 с.

18. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006. - 480 с.

19. Веснин В.Р. "Менеджмент персонала" учебное пособие. - М.: 2001г. - 330 с.

20. Вебер М. Избранные произведения. - М.: Прогресс, 1998. - 423 с.

21. Виханский О.С. стратегическое управление. - М.: 1998. - 320 с.

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004. - 160 с.

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2005. - 325 с.

24. Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. - М.: Дело, 2001. - 546 с.

25. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 420 с.

26. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

27. Герчикова Н.Н. Менеджмент. - М.: Дело, 1995. - 550 с.

28. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 700 с.

29. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 1996. - 368 с.

30. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МП "Сувенир", 2003. - 310 с.

31. Грачев М.В. Капиталистическое управление: уроки 80-х. - М.: Экономика, 2001. - 240 с.

32. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2001. - 130 с.

33. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика , 1999. - 208 с.

34. Данилов-Данильян В.И. Бегство к рынку. - М.: Дело, 2001.

35. Десслер Г. Управление персоналом. - М. 1997.

36. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 48 с.

37. Дмитриев Ю.А. Формирование экономического механизма местного самоуправления. Владимир, 2000.

38. Ефимова.О.В. Финансовый анализ.- М.: "Бухгалтерский учет".2006

39. Егоршин А.П. "Управление персоналом". Новгород, НИМБ, 1997, 607 стр.

40. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. - М.: Экономика, 1999.

41. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 1997.

42. Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. - СПб: Издательство С.-Петербург, 2002. - 157 с.

43. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: 2000. - 426 с.

44. Злочевский И.А. Профессиональное ядро структур регионального управления. М., 2004. - 741 с.

45. Иванцевич Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993. - 756 с.

46. Как добиться успеха: практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 2001. - 654 с.

47. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. - М.: Экономика, 2001. - 380 с.

48. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: 1996. - 365 с.

49. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2004. - 493 с.

50. Козлова О.В., Кузнецов, И.Н. Научные основы управления производством. - М., 1998. - 287 с.

51. Кобушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 1996. - 234 с.

52. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. Верхняя Волга, 1997 г. - 504 с.

53. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.:ТЕИС, 1999. - 133 с.

54. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002. - 253 с.

55. Кравченко А. Управленческие революции. - М.: Дело, 2003. - 208 с.

56. Крутик А.Б., Пименова А.Я. Введение в предпринимательство. - М.: Дело, 2004. - 496 с.

57. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело ЛТД, 2003. - 156 с.

58. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. - М.: Прогресс, 1997. - 346 с.

59. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: 1997. - 420 с.

60. Мескон М., Альберт М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994. - 263 с.

61. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 1999. -

62. Михайлов, Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 2004.

63. Ойкен В. Основы национальной экономики. М., Экономика, 1996.

64. Омаров А.М. Управление и человек. М., Политиздат. 2002.

65. Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Мысль, 2005.

66. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. - М.: "Дашков и К", 1999. - 329 с.

67. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации государственных служащих. М., Дело, 1996.

68. Психология управления: Курс лекций под редакцией М.В. Удальцова. НГАЭиУ, 1999.

69. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 2003.

70. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. - М.: Мегаполис-Контракт, 1999.

71. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 432 с.

72. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 1999 - 384 с.

73. Сосновская Л.Н. Вуз и рынок. - М.: Дело, 1992.

74. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. - М.: ГАУ, 1993.

75. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. - М.: прогресс, 1993.

76. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США. Японии, Германии. - М., 1992.

77. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика. М., 1998.

78. Управление персоналом: учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: 1998.

79. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: 1997.

80. Управление организацией/ Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

81. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 296 с.

82. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 512 с.

83. Управление персоналом /Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999. - 352 с.

84. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 1999. - 432 с.

85. Уткин Э.А. "Справочник менеджера", 2006г.

86. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. - М.: ГАУ, 2003.

87. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М., 1998.

88. Шекель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 2002.

89. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2003.

90. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.

91. Щетин В.П. и др. Экономика образования. - М.: Российское педагогическое агентство, 1998. - 306 с.

92. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1999. - 304 с.

93. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М., 1997.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Механизм государственной кадровой политики

Государственная кадровая политика

Продолжение