Організація управління готелю "Рів’єра"

Вікова структура: 18-30 років 2007 = 65, 2008 = 82, 2009 = 67

31-45 2007 = 49, 2008 = 55, 2009 = 42

46-60 2007 = 16, 2008 = 21, 2009 = 10

Питома вага працівників

від 18-30: 2007 р. = 50 %, 2008 р. = 52 %, 2009 р. = 56 %.

від 31-45: 2007 р. = 38 %, 2008 р. = 35 %, 2009 р. = 35 %.

від 46-60: 2007 р. = 12 %, 2008 р. = 13 %, 2009 р. = 9 %.

Як видно із даних, наведених у діаграмі, переважна кількість працюючих у готельному підприємстві віком від 18 до 30 років, також серйозне місце займаються і працівники віком від 31 до 45 років, зовсім мало працівників 46-60 (і перед пенсійного віку).

Працівники віком від 18-30 р. зменшились на 15 осіб у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року було збільшення на 17 осіб, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 81 %, а темп росту -19 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 126 %, а темп росту 26).

Працівники віком від 31-45 р. зменшились на 13 осіб у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року було збільшення на 6 осіб, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 76 %, а темп росту -24 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 112 %, а темп росту 12).

Працівники віком від 46-60 р. зменшились на 11 осіб у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року було збільшення на 5 осіб, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 47 %, а темп росту -53 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 131 %, а темп росту 31).

Працівники, які мають повну вищу освіту: у 2007 = 41, 2008 = 50, 2009 = 40

вища освіта у 2007 = 74, 2008 = 89, 2009 = 67

середня у 2007 = 15, 2008 = 19 2009 = 12

Питома вага працівників

з вищою повною освітою: 2007 р. = 32 %, 2008 р. = 32 %, 2009 р. = 34 %.

з вищою освітою: 2007 р. = 57 %, 2008 р. = 56 %, 2009 р. = 56 %.

з середньою освітою: 2007 р. = 11 %, 2008 р. = 12 %, 2009 р. = 11 %.

Як видно із даних, переважна кількість працюючих у готельному підприємстві мають вищу освіту, третина усіх працівників вищу (повну), половина працюючих повну і лише мізерна частина працівників готелю мають середню освіту.

Працівники з повною вищою освітою зменшились на 10 осіб у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року було збільшення на 9 осіб, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 80 %, а темп росту -20 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 121 %, а темп росту 21).

Працівники з повною освітою зменшились на 22 осіб у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року було збільшення на 15 осіб, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 75 %, а темп росту -25 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 120 %, а темп росту 20).

Працівники віком від 46-60 р. зменшились на 7 осіб у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року було збільшення на 4 осіб, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 63 %, а темп росту -27 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 126 %, а темп росту 26).

Працівники АУП: у 2007 році склали 15 осіб, у 2008 = 20, 2009 = 11

Звичайні працівники: у 2007 = 115, 2008 = 138, 2009 = 108

Питома вага працівників

АУП: 2007 р. = 12 %, 2008 р. = 13 %, 2009 р. = 9 %.

працівники: 2007 р. = 82 %, 2008 р. = 87 %, 2009 р. = 91 %.

Як видно з діаграми працівники готелю складають близько 90 %, хоча у 2007 році їх було 82 %, а АУП складає біля 10 %, хоча в останній рік зменшились і стали нижче цього числа.

Працівники АУП зменшились на 9 осіб у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року було збільшення на 5 осіб, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 55 %, а темп росту -45 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 133 %, а темп росту 33).

Працівники зменшились на 30 осіб у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року було збільшення на 23 осіб, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 78 %, а темп росту -22 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 120 %, а темп росту 20).

6.4 Проаналізувати показники руху персоналу, k плинності, змінності, стабільності і оновлення персоналу

Рух персоналу готелю „Рів'єра”:

k прийому працівників = кількість прийнятих / середньооблікова кількість працівників

k прийому працівників готелю „Рів'єра” 2007 року = готель працює з 2007 р.

k прийому працівників готелю „Рів'єра” 2008 року = 0,25

k прийому працівників готелю „Рів'єра” 2000 року = 0,05

k змінності = кількість звільнених / середньооблікова кількість працівників

k змінності працівників готелю „Рів'єра” 2007 року = 0,1

k змінності працівників готелю „Рів'єра” 2008 року = 0,05

k змінності працівників готелю „Рів'єра” 2009 року = 0,32

k плинності = кількість звільнених за власним бажанням / середньооблікова кількість працівників

k стабільності працівників готелю „Рів'єра” 2007 року = 0,03

k стабільності працівників готелю „Рів'єра” 2008 року = 0,01

k стабільності працівників готелю „Рів'єра” 2009 року = 0,05

k стабільності = (кількість прийнятих + кількість звільнених) / середньооблікова кількість працівників

k стабільності працівників готелю „Рів'єра” 2007 року = готель працює з 2007

k стабільності працівників готелю „Рів'єра” 2008 року = 0,19

k стабільності працівників готелю „Рів'єра” 2009 року = -0,2

Було прийнято працівників: у 2007 = 148, 2008 = 40, 2009 = 7

звільнено: 2007 = 13, 2008 = 9, 2009 = 39

за власним бажанням: 2007 = 5, 2008 = 3, 2009 = 7

Питома вага працівників

рух кадрів за 2007 рік: прийнято = 113 %, звільнено = -10 %, звільнено за власним бажанням = -3 %.

рух кадрів за 2008 рік: прийнято = +25 %, звільнено = -6 %, звільнено за власним бажанням = -2 %.

рух кадрів за 2009 рік: 2007 прийнято = +6 %, звільнено = -33 %, звільнено за власним бажанням = -7 %.

Як видно, працівники постійно обновлюються, готель функціонує з травня 2007 року, з тих пір готель почав набирати працівників, але в останній рік, у зв'язку з малою завантаженістю і впливом економічної кризи кількість усього персоналу готелю зменшилась майже на третину, були звільнені не тільки працівники середньої ланки, але і звільнили заступників керівників різноманітних служб.

Працівники прийняті в період 2007-2009 рр.: кількість прийнятих працівників у 2009 році зменшились на 33 особи у порівняні із 2008, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 17 %, а темп росту -83 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 133 %, а темп росту 33).

Працівники звільнені в період 2007-2009 рр.: кількість звільнених працівників у 2009 році збільшилась на 30 осіб у порівняні із 2008, , при тому, що 2007-2008 рр. року було зменшення на 4 особи, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 69 %, а темп росту -31).

Працівники звільнені за власним бажанням в період 2007-2009 рр.: кількість звільнених працівників у 2009 році збільшилась на 4 особи у порівняні із 2008, , при тому, що 2007-2008 рр. року було зменшення на 2 особи, це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 60 %, а темп росту -40).

6.11 Проаналізувати динаміку і структуру ФОП

Структура ФОП складається з чотирьох основних елементів, це: фонд основної заробітньої плати, сама велика частина ФОП, фонд додаткової зарплати, надбавки та доплати, оплата за невідпрацьований час.

Ці чотири основні складові я представив у „табл. 2.7”, загалом ФОП з 2007 року по 2008 рік постійно збільшувався, бо був набір нових працівників в готель, тому рівень ФОП у 2008 році різко підгнявся, практично у два рази, але вже у наступному впав майже на третину, це все викликано тим, що була криза і готель вибрав стратегі скорчення персоналу, як рятівну, що зберегти „пристойний” рівень прибутку.

В таблиці 2.7 я розрахував структуру ФОП, частку за три роки, а також динаміку ФОП, також за три роки.

Таблиця 2.7 ФОП

	2007	2008	2009
ФОП штатних працівників, всього, т. грн.	2637,7	4629,6	3842,5
фонд основної зарплати	1893,9	3646,6	3040,3
фонд додаткової зарплати	433,1	564,5	464,2
надбавки та доплати	189,3	265,2	210,6
оплата за невідпрацьований час	121,4	153,3	127,4

Питома вага основних чинників ФОП за 2007 рік:

ФОП (загальний) = 100 % (2637,7)

фонд основної зарплати = 72 % (1893,9)

фонд додаткової зарплати = 16 % (433,1)

надбавки та доплати = 7 % (189,3)

оплата за невідпрацьований час = 5 % (121,4)

Основну частину ФОП складає фонд основної зарплати 72 %, також серйозну частку складає фонд додаткової зарплати 16 %, найменш вагомі складники це надбавки до доплати 7 % і оплата за невідпрацьований час 5%.

Структура ФОП за 2008 рік

Питома вага основних чинників ФОП за 2008 рік:

ФОП (загальний) = 100 % (4629,6)

фонд основної зарплати = 78 % (3646,6)

фонд додаткової зарплати = 12 % (564,5)

надбавки та доплати = 6 % (265,2)

оплата за невідпрацьований час = 4 % (153,3)

Основну частину ФОП складає фонд основної зарплати 78 %, також серйозну частку складає фонд додаткової зарплати 12 %, найменш вагомі складники це надбавки до доплати 6 % і оплата за невідпрацьований час 4%.

Питома вага основних чинників ФОП за 2008 рік:

ФОП (загальний) = 100 % (3842,5)

фонд основної зарплати = 79 % (3040,3)

фонд додаткової зарплати = 12 % (464,2)

надбавки та доплати = 6 % (210,6)

оплата за невідпрацьований час = 3 % (127,4)

Основну частину ФОП складає фонд основної зарплати 79 %, також серйозну частку складає фонд додаткової зарплати 12 %, найменш вагомі складники це надбавки до доплати 6 % і оплата за невідпрацьований час 3%.

Як видно з діаграми ФОП у 2007 році становив лише 2637,7 тис. грн., це тому, що готель почав працювати лише у травні 2007 року. Потім планомірно ФОП збільшився, бо загальний штат працівників також серйозно виріс (з 130 до 158 осіб), але надалі, у 2009 році, ФОП знову зменшився з 4629,6 тис. грн. до 3842,5, до цього призвела стратегія зменшення кількості кадрів готелю з метою оптимізації витрат і збільшення прибутку, прийнята керівництвом готелю.

ФОП в період 2007-2009 рр.: ФОП у 2009 році зменшився на 787,1 тис. грн., у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року ФОП збільшився на 1991,9 тис. грн., це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 82 %, а темп росту -18 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 175 %, а темп росту 75).

Фонд основної зарплати в період 2007-2009 рр.: в період 2007-2009 рр.: Фонд о.з. у 2009 році зменшився на 606,3 тис. грн., у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року ФОП збільшився на 1752,7 тис. грн., це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 83 %, а темп росту -17 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 192 %, а темп росту 92).

Фонд додаткової зарплати в період 2007-2009 рр.: в період 2007-2009 рр.: Фонд д.з. у 2009 році зменшився на 100,3 тис. грн., у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року ФОП збільшився на 131,4 тис. грн., це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 82 %, а темп росту -18 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 130 %, а темп росту 30).

Фонд надбавки і доплати в період 2007-2009 рр.: в період 2007-2009 рр.: Фонд н. і д. у 2009 році зменшився на 54,6 тис. грн., у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року ФОП збільшився на 75,9 тис. грн., це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 79 %, а темп росту -21 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 140 %, а темп росту 40).

Фонд оплати за невідпрацьований час в період 2007-2009 рр.: в період 2007-2009 рр.: Фонд о.н.ч. у 2009 році зменшився на 25,9 тис. грн., у порівняні із 2008, при тому, що 2007-2008 рр. року ФОП збільшився на 31,9 тис. грн., це пов'язано з тим, що готель обрав стратегію скорочення кадрів, для оптимізації і збільшення прибутку (криза), темп зміни 2009-2008 рр. склав 83 %, а темп росту -17 (а у періоді 2008-2007 рр. темп зміни був 126 %, а темп росту 26).

6.5 Визначити тип кадрової політики готелю „Рів'єра”

Кадрова політика - це система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що призводять людський ресурс у відповідність із стратегією фірми (звідси слідує, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, упорядкування штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються і погоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації). Таким чином, кадрова політика - це не лише правила та норми (система принципів та правил за якими діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі), а також прагнення і обмеження у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють всі працівники.

Процес формування кадрової політики в „Рів'єрі”, полягає в здійсненні ряду етапів.

Етап 1. Нормування. Ціль - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку.

Етап 2. Програмування. Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і можливих змін ситуації.

Етап 3. Моніторинг персоналу. Ціль - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації.

Готель „Рів'єра” розробляє і здійснює свою функціональну політику у тому числі й кадрову (пасивну і відкриту).

За рівнем впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в готелі „Рів'єра” використовується пасивний тип кадрової політики. Керівництво готелю в даній ситуації пасивної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації і ринеться їх погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Пасивна кадрова політика готелю „Рів'єра” характеризується наступним:

1) керівництво організації немає чіткої програми дій відносно персоналу, а кадрова робота полягає в усуненні негативних наслідків;

2) відсутність прогнозу (детально розробленого і на тривалий час) кадрових потреб, прогнозування відбувається за методом „як стане потрібно, тоді і наймемо”;

3) керівництво працює у режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків.

За ступенем відкритості (принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал) формування кадрового складу в готелі виділяють такий тип кадрової політики „Рів'єри” - відкрита.

Відкрита кадрова політика „Рів'єри” характеризується тим, що готель прозорий для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Так як готель „Рів'єра” є „новою” (нещодавно створеною організацією), то відкрита кадрова політика підходить йому ідеально, бо дана політика є адекватною для застосування новими організаціями, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку, саме такою організацією є готель „Рів'єра”.

Кадровий процес відкритої кадрової політики готелю „Рів'єра” можна зобразити наступним чином:

Таблиця 2.8 Кадрові процеси відкритої політики готелю „Рів'єра”

	Відкрита політика
Набір персоналу Адаптація персоналу Навчання і розвиток персоналу Просування персоналу Мотивація і стимулю-вання Впрова-дження інновації	Ситуація високої конкуренції на ринку праці Можливість швидкого вмикання в конкурентні відношення, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового Утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу Превага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації) Постійний інноваційний вплив із боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника та організації

Розвиток кадрового потенціалу в готелі „Рів'єра”досягається за допомогою наступнх методів: техніко-економічне забезпечення; підвищення кваліфікації; робота з кадровим резервом; планування ділової кар'єри; адаптація нових працівників.

Для найбільш ефективного використання кадрів і розвитку кадрового потенціалу готель „Рів'єра” ставить перед собою (і виконує) такі завдання:

1) розробку програми, досягнення цілей організації;

2) ефективне використання знань, навичок та вмінь працівників;

3) забезпечення організації висококваліфікованими і зацікавленими працівниками;

4) прагнення до найбільш повного задоволення працівників своєю роботою, повного самовираження особистості;

5) розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, бажання працювати в цій організації;

6) допомога у формування та збереженні високого морально-психологічного клімату в колективі;

7) розвиток взаємовигідних умов та інтересів працівників та організації.

6.6 Охарактеризувати організацію кадрового планування в готелі „Рів'єра”

Кадрове планування готелю „Рів'єра”. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідної кількості відповідно до їх спроможностей, схильностей та вимог виробництва.

Кадрове планування готелю „Рів'єра” розподілено на основні чотири пункти:

Кадрові стратегії „Рів'єри”, полягають у:

Розробці основ майбутнього кадрової політики готелю.

Створенні можливостей посадового і фахового просування робітників.

Забезпеченні розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптації їх знань до умов виробництва, що змінюються.

Кадрові цілі готелю, полягають у:

Визначенні конкретних цілей готельного комплексу і кожного робітника, випливаючих із кадрової стратегії.

Досягненні максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працюючих.

Кадрові задачі готелю „Рів'єра”, полягають у:

Забезпеченні готелю в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, що необхідний для досягнення цілей.

Кадрові заходи „Рів'єри”, що полягають у:

Розробці плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного робітника.

Визначенні витрат на реалізацію плану кадрових заходів.

Кадрове планування в готелі „Рів'єра” здійснюється за допомогою цілого комплексу методів (заходів) планування, об'єднаних в оперативному плані роботи персоналом:

1. Планування притягнення персоналу - планування заходів щодо наймання і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел.

2. Планування звільнення або скорочення персоналу має істотне значення в процесі кадрового планування і дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів.

3. Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.

4. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організаціями і самопідготовці.

5. Планування ділової кар'єри, службово-фахового просування складається в тому, що, починаючи з моменту прийняття робітника в організацію і закінчуючи звільненням із роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад і робочих місць.

6. Планування витрат на персонал складається в тому, що в першу чергу варто мати на увазі такі статті витрат як основна і додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди, витрати на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів і таке інше.

6.7 Оцінити систему підбору персоналу в готелі „Рів'єра”

1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.

Потреба в персоналі є завжди, тому підбір і навчання персоналу не закінчується ніколи. Не залежно від того, де знаходиться організація діє правило: людей, що шукають роботу набагато більше ніж потрібно роботодавцю. Важливо лише знати де їх шукати, як встановити контакт і чім заволікти.

Джерела, якими користується готель для набору працівників: звернення до близьких, знайомих працівників готелю, ЗМІ, Інтернет, державні центри зайнятості, вищі навчальні заклади, в організації, де йде скорочення штату, в інших готелях „полювання за головами” тощо.

Особливу увагу можна приділити і „полювання за головами”. Переманювання працівнииків у готелів-конкурентів - прийом, який з одного боку вважається не коректним, а з іншого - використовується часто і багатьма готелями.

Пошук і підбір персоналу.

Пошук проводиться двома способами: пошук працівників самим відділом кадрів готелю (через кадрові служби, знайомих, „людей, яких порадили”), а також через подання оголошень, причому від якості такого оголошення залежить успішність заходів по пошуку новеньких.

Добре продумане оголошення має вирішувати ряд завдань: залучати найбільш підходящих кандидатів; виключати звертання до сторонніх осіб, що мало підходять для праці в готелі (праця з зайвими людьми порожня трата часу і перешкода на шляху реальних кандидатів); забезпечити достатньою кількість звернень від потенційних претендентів на посаду.

Таке оголошення несе наступну інформацію: назву посади, назву і місцезнаходження готелю, мінімальні відомості про оплату. Воно має бути цікавим, коротким і конкретним, бути помітним. Крім того, воно має вказувати на причину за якою потрібні працівники, основні види страхування, переваги роботи в компанії, необхідні якості кандидата.

Зацікавити агента можна не лише високою заробітною платою, а й такими перевагами як: безкоштовне навчання, робота за трудовою книжкою, надання страхового полюса, вільний графік роботи, дружній колектив, професійна і моральна підтримка, конкурентоспроможні готельні послуги.

Система відбору в готелі „Рів'єра” нескладна. Також можливе допущення того, що деякі недоліки можуть зникнути при навчанні та адаптації персоналу, в процесі підвищення кваліфікації та покращення індивідуального стилю діяльності.

Система відбору включає наступні етапи:

1. Співбесіда по телефону;

2. „fаce-control”;

3. Анкетування, заповнення стандартної форми;

4. Коротке психологічне тестування;

5. Співбесіда - інтерв'ю.

При цьому найбільша увага при відборі персоналу приділяється таким якостям як: впевненість в собі, вірність готелю, вміння вести переговори, вміння розбиратися в людях, вміння слухати людей, вміння чекати, добре розвинута мова.

При відборі персонал проходить оцінювання кандидата і порівнюючи його з портретом ідеального працівника (але слід пам'ятати, що ідеалів не існує) відбирають найбільш підходящих з такими характеристиками: оптимізм, позитивне відношення до життя; особиста чарівність, привабливість; відповідальність, дисциплінованість; бажання працювати, ентузіазм; впевненість в собі; цілеспрямованість; товариськість; почуття гумору; приязність до людей.

Крім того, при спостереженні переваги при відборі надаються людям, що мали в минулому хоча б якийсь успішний досвід роботи в готельних комплексах, кандидатам, що мають повну вищу освіту.

Повернемося до етапів відбору: Вперше співбесіда проходить по телефону, що дає можливість відсіяти всіх кандидатів, що мають хибне уявлення про роботу в готельному комплексі. Далі з найбільш підходящими кандидатами домовляються про зустріч, і знову ж таки відсікають кандидатів з непідходящим зовнішнім виглядом. Іншим пропонують заповнити стандартну анкету. Дані в ній стосуються минулого, тому нічого особливого сказати про те як працюватиме людина в майбутньому не можуть.

Тому доволі швидко ввійшов до практики роботи відділу кадрів готелю „Рів'єра” метод психологічного тестування. Для найбільш швидкого тестування кандидата і отримання результату організація використовує метод Д.Кейрси. Вона допомагає не відібрати кращих, а отримати додаткову інформацію про кандидата.

Але все ж найбільш поширений і інформативний метод відбору це співбесіда-інтерв'ю. Головне завдання - відповідність кандидата портрету співробітника готелю. Оцінка його потенціалу, професійного зростання, розвитку. Крім того в інтерв'ю виявляються очікування кандидата у відношення до майбутньої роботи. Для успішності співбесіди важливо використовувати інформацію, що кандидат повідомив про себе у анкеті.

Інтерв'ю складається з трьох частин:

· Вступна, що створює атмосферу довіри;

· Основна, забезпечує отримання необхідної інформації;

· Завершальна, що завершує розмову.

Також менеджер при співбесіді звертає увагу на мову жестів і поз, що також оцінюються: невербальна мова може виявитися тою важливою інформацією, якої не вистачало про кандидата.

Але трапляються і помилки у ведучих інтерв'ю: неуважність до того про що мова; часто відволікають менеджера по різним причинам; часте перебивання співрозмовника без необхідності; поспішні висновки; поспішні заперечення, якщо менеджер з чимось незгоден.

Етап приймання рішення. Одразу по завершенні інтерв'ю ведучий повинен сформувати думку про кандидата, бо якщо цей момент відстрочити, є велика можливість втратити більшу кількість інформації про людину. Оформлюється в будь-якій зручній формі: вільний запис, заповнення підготовленої форми тощо. Далі на основі зроблених записів, отриманих раніше відомостей після проведення співбесіди з усіма кандидатами приймається рішення.

Система оцінки кандидатів. В компанії використовують наступну градацію кандидатів на посаду:

1. Відмінний кандидат. Немає недоліків як у відношення професійних якостей, так і відносно особистих.

2. Хороший кандидат. Має багато сильних якостей і немає серйозних недоліків. Може бути прийнятим на роботу.

3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують виявлені недоліки. Може бути прийнятий на роботу.

4. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, постає питання про доцільність прийому на посаду. Може бути прийнятий на посаду лише при певних обставинах (гостра необхідність, відсутність інших результатів).

5. Абсолютно непідходящий кандидат. Багато недоліків. Такому кандидату відмовляють навіть при гострій необхідності у персоналу.

Таблиця 2.9 Схема відбору персоналу в організації:

1 етап	Визначення потреби в персоналу: кількості. Необхідних характеристик.
2 етап	„Заманювання” кандидатів. Для того використовуються всі доступні джерела, складається добре обдумане оголошення, щоб відсіяти небажаних кандидатів.
3 етап	Телефонна співбесіда. Збір первісної інформації про кандидата. Відсіювання небажаних кандидатів.
4 етап	Заповнення анкети, face-control. Відсіювання кандидатів з відштовхуючою зовнішністю, „маргиналів”, збір анкетних даних про кандидата.
5 етап	Психологічне тестування кандидата. Виявлення найбільш придатних осіб для роботи, тих що будуть краще адаптуватися.
6 етап	Проведення інтерв'ю з кандидатом. Більш детальне вивчення особистості.
7 етап	Аналіз всіх отриманих про кандидата даних, приймання рішення.

Навчання персоналу проводить менеджер керуючий, допомагає адаптуватися новому працівнику, планує разом з ним діяльність, консультує та контролює працівника.

Навчання працівників готелю проходить безпосередньо на робочому місці, додатково співробітники роз'яснюють законодавство України, ведення суворої звітності для правильної організації роботи готеля уцілому.

Саме тому і систему управління персоналом і навчання, і підвищення кваліфікації та атестування необхідно централізувати, щоб була можливість простежити за станом професійної підготовки кожного працівника.

2. Добір персоналу. При впровадженні добору персоналу у фінансових планах готелю варто врахувати витрати. Так, якщо готель використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча готель людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу.

Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добору нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі:

К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч,

де К_н - якість набраних робітників, %;

Рк - усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками;

П_р - відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;

О_р - відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року;

Ч - загальне число показників, облічених у розрахунку.

Варто зазначити можливість використання готелем тимчасового набору персоналу. В цьому підході немає нічого нового для готельного бізнесу - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стала найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення готелем.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

розробка вимог до посади; у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;

широкий пошук претендентів, коли ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою відсіювання гірших, що проводиться кадровою службою;

добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів.

При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає повної інформації про можливості робітника при просуванні на вищестоячу посаду або переходу на яку-небудь іншу.

Багато робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) відношення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські спроможності; 5) уміння працювати з людьми; 6) уміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) спроможність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичного характеру.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації робітника. Тому більшість готельних організацій віддають перевагу наймання робітників із досвідом.

Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:

попередню відбіркову бесіду;

заповнення бланка заяви;

бесіду по найманню (інтерв'ю);

тестування;

перевірку рекомендацій і послужного списку;

медичний огляд;

ухвалення рішення.

Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередній керівник або призначена їм особа. Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня.

Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, що має емоційно-психологічний характер. Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільш демократичну та в значній мірі вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу добору - всебічне ретельне та об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

6.8 Охарактеризувати технології розвитку персоналу

Фахова орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготування кадрів і є регулятором зв'язку між системою утворення і виробництвом. Вони покликані сприяти покриттю потреб готелю в робочій силі в необхідному якісному і кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості і конкурентноздатності.

Фахова орієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині вибирати професію, найбільше відповідну потребам товариства, його особистисним спроможностям і особливостям. Є ще одна важлива задача профорієнтації - це сприяння швидким структурним зсувам у зайнятості. Однієї з проблем роботи з персоналом в організації при притягненні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження робітника в нові фахові і соціально-економічні умови праці.

Принципові цілі адаптації можна зводити до такого:

зменшення стартових витрат, тому що доки новий робітник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і потребує додаткових витрат;

зниження занепокоєності і непевності в нових робітниках;

скорочення текучості робочої сили;

економія часу керівника і співробітників;

розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

В здійсненні процесу адаптації особисту участь приймають лінійні керівники.

Підрозділ по управлінню профорієнтацією (відділ кадрів) та адаптацією повинен виконувати такі функції:

вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктурізації кадрового потенціалу;

наймання і добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв'ювання робітників із метою їх кращої профорієнтації;

розставляння кадрів по підрозділам, ділянкам, робочим місцям, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщень кадрів, формування стабільного трудового колективу.

Навчання, підготовка і ділова кар'єра працівників готелю „Рів'єра”

Підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності в готелі „Рів'єра” передбачає такі етапи:

- виробничо-технічне учнівство,

- загальна професійна підготовка,

- підвищення кваліфікації,

- просування по службі.

Працівник, прийнятий на роботу в готель, надалі знаходиться під контролем керівника відділу, де він працює і кадрової служби. Розробка і вчення є однією з основних функцій служби кадрів. Професійний розвиток працівників сприяє створенню сприятливого клімату в організації, підвищує мотивацію працівників і їх відданість готельному комплексу.

Підвищуючи кваліфікацію і набуваючи навиків і знань працівники стають більш конкурентоздатними на ринку праці, дістають додаткові можливості для професійного зростання як усередині, так і поза межами готелю.

У „Рів'єра” нові співробітники проходять такий тренінг, який називається „Введення”. Він дає можливість уявити новачкові інформацію про готель, історію „Рів'єри”, правила роботи в готелі і багато що інше. Специфіка вчення кадрів в готелі полягає в тому, що співробітники всіх без виключення рівнів впродовж всього періоду їх роботи в готелі займаються підвищенням кваліфікації.

У готелі „Рів'єра” існують два пріоритетні напрямки для „зростання” працівника-професіонала: професійне вчення і вчення, направлене на особове зростання співробітника.

Так, в готелі „Рів'єра” створені спеціальні програми (Specialized courses) для рядових співробітників по наступних напрямах: кулінарна майстерність, барменськоє і офіціантське мистецтво, принципи роботи співробітників відділу прийому і обслуговування, стандарти роботи співробітників господарського відділу.

Менеджери середньої ланки готелю регулярно проходят вчення по основах управління співробітниками, конфліктології, управлінню часом і так далі.

У готелі „Рів'єра” для менеджерів середньої ланки розроблений спеціальний курс тренінгів по темах „Я керівник і наставник. Мої сильні і слабкі сторони”, „Мій зовнішній вигляд, манери, стиль поведінки - зразок для наслідування”, „Відповідальність. Контроль. Наслідки поведінки”, „Заохочення співробітників. Вислів схвалення”, „Винесення дисциплінарних стягнень”.

У готелі зазвичай проводяться корпоративні тренінги, обов'язкові для всіх співробітників. В основному вони направлені на вивчення стандартів обслуговування, навиків спілкування з клієнтами, особливостей протоколу і етикету і багато чого іншого, наприклад, проводяться заняття по вивченню національних особливостей гостя.

У готелі „Рів'єра” розроблена власна система „виховання” співробітників. Наприклад, згідно з цією системою співробітник в процесі спілкування з гостем повинен першим голосно і чітко привітати гостя по імені (якщо він постійний клієнт), або за допомогою фраз „sir”, „madam” іноземною або російською мовою, виголосити його ім'я як мінімум двічі. Річ у тому, що при розробці стандартів максимально враховувалася психологія людських відносин. Робота з фокусом-групами показала, що, виголосивши ім'я гостя, мінімум двічі, співробітник зможе встановити з ним найбільш довірчі стосунки. Велика увага при плануванні занять приділяється проблемам управління персоналом, стандартам обслуговування в готельній індустрії, психології спілкування з клієнтами.

Тренінги в готелі „Рів'єра” проводяться як керівниками відділів і власними тренерами, так і запрошеними фахівцями з-за кордону.

Також в готелі існує можливість перспективним співробітникам відправитися на перепідготовку або підвищення кваліфікації в спеціалізовані учбові заклади. Тим, що успішно склали іспити видаються сертифікати або посвідчення державного зразка, залежно від кількості учбових годин.

Наприклад готель співпрацює з таким центром підготовки кадрів як „ТуріндустріяМ”, який у свою чергу проводить програми підвищення кваліфікації працівників тургалузі. Тут можлива адаптація програм під профіль і особливості окремих компаній, у тому числі і готельних підприємств. Для проведення програм зазвичай запрошуються як професійні викладачі українських і московських вузів, так і професіонали турбізнесу, що діють, а також маркетологи, аудитори, юристи, правознавці. Чисельність груп - 12-15 чоловік, термінів навчання складає від 4 днів до двох тижнів. Окрім аудиторних практичних і лекційних занять слухачі отримують матеріал для самостійного закріплення отриманих навиків.

Управління діловою кар'єрою в готелі „Рів'єра” - це комплекс заходів, проведених кадровою службою „Рів'єри”, по плануванню, організації, мотивації і контролю службового росту робітника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, спроможностей і схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов готелю. Управління діловою кар'єрою дозволяє досягти відданості робітника інтересам готелю, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повного розкриття спроможностей людини.

Плануванням кар'єри працівників в готелі „Рів'єра” займається не лише керівник відділу, де працює співробітник і відділ кадрів, а ще й сам співробітник. Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що з моменту прийняття робітника в готель і до звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування робітника по системі посад або робочих місць. Робітник повинний знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Приблизна схема створення ділової кар'єри.:

А) етап становлення, що триває приблизно п'ять років від 25 до 30. В цей період робітник освоює професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності.

Б) Етап просування триває від 30 до 45 років. В цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості.

В) Етап зберігання характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Наступає пік удосконалювання кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, робітник зацікавлений передати свої знання молоді.

Г) Етап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до „відходу”. В цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється.

Д) На останньому, пенсійному етапі, кар'єра в даній організації (готельному бізнесі) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, що були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хоббі.

Керівники і менеджери готелю використовують дані про планування ділової кар'єри працівниками для того, щоб зробити кар'єрне просування людини сильним мотивуючим фактором. Якщо працівник зможе бачити бажані для себе перспективи просування в даному готельному комплексі, його навряд чи зацікавлять пропозиції більш високої зарплатні (якщо тільки матеріальний стимул не є для нього єдиним важливим). Бачення „бажаного майбутнього” і відчуття його реальності, повага інтересів та цінностей кожної вагомої для готелю людини, допомагає створити гарну команду, яка буде продуктивно працювати і стійко переносити фінансові труднощі.

6.9 Описати систему атестації працівників

У виробничій практиці готельного комплексу застосовується зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником готелю, трудовим колективом, безпосередніми клієнтами готелю. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі жіття та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу).

Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу й стимулюючу функції. Орієнтуюча функція полягає в тім, що кожній працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи подальшої діяльності. Стимулююча функція виявляється в тім, що вона, породжує в працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його до діяльності в позитивному напрямку.

Оцінка персоналу в готелі базуться на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності, усебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

а) підбору й розстановки нових працівників;

б) прогнозування просування працівників по службі;

в) раціоналізації прийомів і методів робіт з управління персоналом;

г) побудови ефективної системи мотивації праці;

д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

Персонал готелю „Рів'єра” оцінюєтсья на практиці комплексної оцінки за бальною системою. Головна ідея оцінки персоналу - кількісно виміряти за допомогою балів найбільш істотні характеристики як самого працівника, так і виконуваної ним роботи.

Для характеристики готельного працівника комплексно оцінюють:

o Професійно-кваліфікаційний рівень - П_пкр;

o Ділові якості - П_дя;

o Складність роботи (виконуваних функцій) - П_ср(ф);

o Конкретно досягнутий результат - П_др.

К_оп.=0.5*П_пкр+П_ср(ф)*П_др, (1.1)

де 0.5 - емпірично визначений коефіцієнт, уведений у формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.

В готелі „Рів'єра” також використовуються широкий спектр методів оцінювання, наприклад, методи описані в „табл. 2.10” використовуються в роботі готелю „Рів'єра”.

Таблиця 2.10 Методи оцінювання персоналу в готелі „Рів'єра”

№	Назва методу	Коротка характеристика методу
1	Біографічний	Оцінка працівника за біографічними даними
2	Довільні усні або письмові характеристики	Усний або письмовий опис особових особливостей працівника і як він себе проявляє (включаючи досягнення і упущення)
3	Оцінка по результатах	Усний або письмовий опис конкретної роботи, виконаній працівником
4	Груповій дискусії	Постановка, обговорення і вирішення проблем в групі, в ході яких оцінюються знання, особові межі і інші якості працівників
5	Еталон	Порівняння з кращим працівником, прийнятим за еталон
6	Матричний	Порівняння фактичних якостей працівника з набором бажаних якостей
7	Підсумовуваних оцінок	Визначення міри прояв у працівників тих або інших якостей шляхом проставляння за певною шкалою і підсумовування експертних оцінок
8	Заданого угрупування працівників	Під задану структуру робочої групи підбираються конкретні кандидатури
9	Тестування	Визначення рівня знань, умінь, здібностей і інших характеристик працівника за допомогою спеціальних тестів
10	Ранжирування	Визначення експертним шляхом рангу оцінюваного серед інших працівників і розташування всіх оцінюваних по порядку убування
11	Попарних порівнянь	Попарне порівняння оцінюваних між собою певним якостям і подальше ранжирування по порядку убування
12	Графічного профілю	Замість умовних оцінних вимірників використовується графічна форма оцінок (профіль ламаної лінії, що сполучає кількісні значення крапок по різних якостях оцінюваного); дозволяє проводити наочні порівняння оцінюваного з профілем «ідеального» працівника, а також порівнювати працівників між собою
13	Критичного інциденту	Оцінюється як поводився працівник в критичній ситуації (ухвалення відповідального рішення, вирішення проблеми, подолання конфліктної ситуації)
14	Вільного або структурованого, індивідуального обговорення	У вільній формі або за заздалегідь складеною програмою проводиться обговорення з оцінюванням планів і практичних результатів роботи оцінюваного
15	Самооцінка і самозвітів	Письмова або усна самохарактерістіка перед колективом

Далі йдуть деякі методи (приклади) оцінки персоналу готелю „Рів'єра” за різними ознаками.

Таблиця 2.11 Групи персоналу за освітою та їхня оцінка

Група персоналу	Оцінка в балах
1. Із загальною середньою освітою (повною чи неповною)	0,10
2. Після закінчення спеціально професійно-технічного училища	0,15
3. Із середньою спеціальною освітою	0,25
4. З вищою та незакінченою вищою освітою	0,40
5. З двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи	0,50

Таблиця 2.12 Оцінка стажу роботи персоналу готелю

Стаж роботи	Оцінка в балах
До 15 років	0,01
15 і більше років	0,15

Таблиця 2.13 Оцінка участі працівників у системі підвищення кваліфікації

Форма підвищення кваліфікації	Оцінка в балах
1. Короткотермінові курси, стажування цільового призначення	0,05
2. Одержання другою професії підтверджене свідоцтвом	0,10
3. Курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) підтверджені свідоцтвом	0,15
4. Навчання у вищому навчальному закладі	0,20

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак - освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної кваліфікації. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів (табл.. 1.2, 1.3, 1.4).

Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного цівня визначають за допомогою формули:

Ппкр=(О+СР+А)/0,85, (1.1)

де О - оцінка освіти;

СР - оцінка стажу роботи;

А - активність участі в системі підвищення професійної кваліфікації;

0,85 - максимальна балова оцінка за таблицями.

Оцінка ділових якостей працівників „Рів'єри” здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі, на індивідуальну продуктивність праці. Перелік можливих ознак для оцінки ділових якостей робітників наведено в табл.1.5. Кожна з яких має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький - 0,5; середній - 1,0; вищий та середній - 2,0; високий - 3,0.

Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображені в тарифному розряді. Окрім цього беруться до уваги й ознаки, які впливають на складність праці, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролем.

Перелік ознак для оцінки складності виконуваних робіт наведено в „табл. 2.15”. Коефіцієнт складності виконуваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну оцінку в балах за всіма ознаками складності функцій працівників).

Таблиця 2.14 Оцінка ознак, що характеризують ділові якості робітників

Ознака	Питома значущість	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості
		1	2	3	4
		0,5	1,0	2,0	3,0
Професійна компетентність	0,17	0,08	0,17	0,34	0,51
Винахідливість, ініціативність	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Добра організація роботи	0.14	0.07	0,14	0,28	0,42
Почуття відповідальності	0,13	0,06	0,13	0,26	0.39
Добра контактність. Ефективна праця	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Схильність до нових ідей	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Емоційна витримка	0.11	0,05	0,11	0,22	0.33

Таблиця 2.15 Оцінка ознак, які визначають складність виконуваних працівником функцій

Ознака	Питома значущість	Оцінка ознак
		1	2	3	4	5	6
Характер робіт	0,50	0,50	1,0	1,5	2,0	2,5	3,0
Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,30	0,45	-	-	-
Керівництво ланкою	0,20	0,20	0,40	0,60	0,80	-	-
Додаткова відповідальність	0.15	0,15	0.30	-	-	-	-

Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконуваних робіт, а також їхню ритмічність. Ознаки, що характеризують результати праці робітників, та оцінки їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості наведені в „табл. 2.16”.