Стили управления предприятием

- беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям;

- деятельность носит рутинный характер;

- творческий рост исключен.

Демократический режим - это когда менеджер имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия, группа может снять его с должности и заменить членами коллектива, является зависимым от временных рамок в своей деятельности, может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным. Подчиненные осуществляют контроль над методами управления, имеют высокие профессиональные навыки, любят строгий порядок, но не авторитарный, имеют высокие социальные потребности, чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д. Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства - это когда менеджер не обладает реальной властью, не ограничен временными рамками, не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает, не может применять никаких санкций, не обладает знаниями по специфике производства. Подчиненные имеют больше власти, чем руководитель, не принимают порядок, легко поднимают забастовку, слабо организованы. Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации, нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Основателем теории ситуационного лидерства считают Фидлера. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов:

- отношений руководителя с подчиненными - одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается;

- структура производственных заданий - в данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления;

- уровень власти руководителя - объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.

На рисунке 4 представлена зависимость эффективности стиля руководства от ситуации.

Номер ситуации	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения руководителей и подчиненных	Хор.	Хор.	Хор.	Хор.	Плох.	Плох.	Плох.	Плох.
Структура задачи	Четкая	Нечеткая	Четкая	Нечеткая
Должностные полномочия руководителя	силь-ные	сла-бые	силь-ные	сла-бые	силь-ные	сла-бые	силь-ные	сла-бые
Предпочтительнее руководители, ориентирующиеся на человеческие отношения (демократы)	Эффективность стиля руководства высокая Эффективность стиля низкая
Предопочтительнее руководители, ориентирующиеся на совершенствование организации и технологии

Рисунок 4 - Модель Фидлера

Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь - цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь - цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно - технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь - цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать.

Выделены 4 стиля:

1. Давать указания - для подчиненных с низким уровнем зрелости;

2. “Продавать” - ориентирован в равной и высокой степени на задачу и отношения в коллективе, который хочет проявить ответственность, но не может из-за среднего уровня зрелости. Руководитель дает инструкции и поддерживает инициативу;

3. Стиль ориентирован на участие подчиненных в принятии решений - подчиненные могут, но не хотят нести ответственность, они уже ориентированы на задачу, значит, надо создать причастность к общему делу и не навязывать готовых решений;

4. Делегирование - для подчиненных с высокой степенью зрелости, при которой руководитель может быть слабо ориентирован и на задачу, и на отношения. Стиль невмешательства.[11]

S3	S2
S4	S1

Готовность последователей

Высокая Средняя Низкая

М4 М3 М2 М1

(способны и хотят или уверены в себе)		(способны, но не хотят или не уверены в себе)		(неспособны, но хотят или уверены в себе)		(неспособны и не хотят или не уверены в себе)

Рисунок 5 - Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1) , неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 - «продавать» - эффективен для сотрудников (М2), обладающих средним уровнем зрелости, когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников (М3), которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

Модель принятия решения руководителем Врума - Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б), затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д):

А - руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б - руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В - руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г - руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа - принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

1.3.3 Современные интерпретации стилей руководства

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства. Согласно уточненным в последние десятилетия представления, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля не оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации, и прежде всего денежное вознаграждение.

В зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных авторитарный стиль делят на патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на “отеческую заботу”, как ожидается, должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с “детьми” и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от “благосклонности” руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника - “отца”, который должен быть “строг, но справедлив”. Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный (“не семейный”) характер. Обычно такой руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляются “штабу”, состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные “факторы”, и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов.

С авторитарным стилем руководства и его разновидностями соотносится кооперативный стиль. При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использовать при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

На эффективность кооперативного стиля влияют особенности трудовой деятельности группы, характер решаемых ею задач. Наиболее адекватны этому стилю множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных “участков”, или “элементов”, требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.[4]

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления. Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили. Выделяют также консультативный, партисипативный и трансформационный стили.

Адаптационный стиль характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющихся кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованным лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений.

Руководитель консультативного типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он пользуется рядом процедур: обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, говорит им, что от них ожидается, каковы достигнутые результаты; выясняет вместе с ними, какие трудности существуют в работе; стремится устранить их; поощряет и дает оценку идеям и усилиям отдельных сотрудников и рабочих групп, т. е. стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе.

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства - длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии “глобальной картины”.

Менеджеру, использующему этот стиль, рекомендуется:

быть более заметным и доступным, нанося визиты, вступая в беседу, объясняя, слушая, консультируя;

создавать рабочую команду или группу психологической поддержки;

стремиться к созданию личного кодекса ценностей, который включал бы такие качества, как доверие, скромность, энергичность, простота, прямота, участие;

стараться поддерживать и воодушевлять талантливых людей;

не пренебрегать знаками признания делового успеха;

использовать обучение как важнейший способ осуществления изменений.[8]

Станислав Шекшня в книге “Лидерство в современном бизнесе” исследует зависимость стиля руководителя от эффективности деятельности организации. Наряду с демократическим и командным стилями, рассмотренными ранее, он выделяет лидерский и отеческий стили.

Рассмотрим, в чем же заключается их сущность:

Лидерский стиль предполагает формулирование притягательной для последователей картины будущего и создания у них сильной мотивации для движения в этом направлении. Владеющие этим стилем лидеры в полной мере владеют искусством эмпатии, способность понимать ощущения последователей позволяет им сформулировать виденье, отвечающее потребностям и эмоциональному состоянию последователей. Они прекрасно изменят эмоциональный климат в организации, поднимая желание работать на новые высоты. Не случайно лидерский стиль ассоциируется с низкой текучестью кадров. Однако лидеры указывают направление движения, но не объясняют, как попасть в желаемое место, предоставляя последователям возможность решить это самим. Лидерский стиль эффективен в ситуациях, когда организация находится на перепутье, требуется обновление, сотрудники демотивированы, погрязли в рутине. В то же время сам по себе этот стиль не обеспечивает результатов, особенно в случае низкой профессиональной компетентности последователей, не способных выработать стратегию развития.

Отеческий стиль предполагает сосредоточенность руководителя на развитии отношений сотрудничества со своими последователями, создание атмосферы гармонии и сотрудничества в организации. Эти руководители уделяют первоочередное внимание эмоциональному состоянию сотрудников, их душевному комфорту, иногда в ущерб основным целям организации. Добиваясь лояльности и создавая атмосферу сотрудничества в организации, они, однако, могут проигрывать в эффективности своим менее “гуманным конкурентам”, что создает реальную угрозу благополучию компании, особенно в периоды кризисов и потрясений и при управлении низко квалифицированными и слабо мотивированными сотрудниками.[17]

1.4 Формирование эффективного стиля руководства

Прежде чем рассматривать формирование эффективного стиля руководства, необходимо сначала определить сущность и основные показатели эффективности управления.

Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

Экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

А теперь рассмотрим и сделаем выводы по формированию эффективного стиля руководства.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

2. Методология определения стиля руководства

Рассмотрим различные тесты, с помощью которых можно определить стиль руководителя или выявить склонность к использованию определенного стиля управления.

2.1 Определение склонности руководства к использованию конкретного стиля

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция:

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: 0; +; --.

Таблица 5 - Текст опросника:

а	б	в
1. Центральное руко- водство требует, чтобы о всех делах доклады- вали именно ему.	Старается все решать вместе с подчиненны- ми, единолично реша- ет только самые сроч- ные и оперативные во- просы.	Некоторые важные де- ла решаются фактиче- ски без участия руко- водителя, его функции выполняют другие.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были ква- лифицированными спе- циалистами.	Руководителю безраз- лично, кто работает у него заместителем, по- мощником.	Он добивается безот- казного исполнения и подчинения заместите- лей, помощников.
4. Его интересует толь- ко выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.	В работе не заинтересо- ван, подходит к делу формально.	Решая производствен- ные задачи, старается создать хорошие отно- шения между людьми в коллективе.
5. Наверно, он консер- вативен, так как боит- ся нового.	Инициатива подчинен- ных руководителем не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику руко- водителя обычно не обижается, прислуши- вается к ней.	Не любит, когда его критикуют и не стара- ется скрыть это.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впе- чатление, что руково- дитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.	Ответственность рас- пределяет между собой и подчиненными.	Руководитель едино- лично принимает реше- ния или отменяет их.
8. Регулярно советует- ся с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не толь- ко советуют, но могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и ниже- стоящими руководи- телями, но не с рядо- выми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, гово- рит о положении дел в коллективе, о трудно- стях, которые предсто- ит преодолеть.	Для выполнения ка- кой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих под- чиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным веж- ливо, доброжелатель- но.	В обращении с под- чиненными часто про- являет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических си- туациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуа- циях руководитель, как правило, перехо- дит на более жесткие методы руководства.	Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо зна- ком.	Если что-то не знает, то не боится этого пока- зать и обращается за помощью к другим.	Он не может действо- вать сам, а ждет «под- талкивания» со сторо- ны.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и спра- ведлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже при- дирчивым.
14. Контролируя ре- зультаты, всегда заме- чает положительную сторону, хвалит подчи- ненных.	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллек- тива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Руководитель уме- ет поддерживать дис- циплину и порядок.	Часто делает подчинен- ным замечания, выго- воры.	Не может влиять на дисциплину.
16. В присутствии ру- ководителя подчинен- ным все время прихо- дится работать в напря- жении.	С руководителем рабо- тать интересно.	Подчиненные предос- тавлены самим себе.

Таблица 6 - Ключ.

№	а	б	в	№	а	б	в
1 2 3 4 5 6 7 8	Д Д К Д П К П К	К К П П Д Д К П	П П Д К К П Д Д	9 10 11 12 13 14 15 16	Д К П Д П К К Д	К П Д К К Д Д К	П Д К П Д П П П

Интерпретация:

Директивный компонент -- Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства) -- П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент -- К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в батарее тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально - психологического климата в коллективе.

Тест “Ориентация”[9]

Данный тест целесообразно использовать при выявлении склонности к использованию в руководстве разных стилей - ориентированного на людей и ориентированного на задачу.

Инструкция

Приведенные ниже 35 утверждений отражают особенности управленческого поведения и являются ответами на вопрос: как бы вы действовали, руководя рабочей группой? перед или после каждого из этих утверждений поставьте букву, соответствующую вашему ответу: “В”(всегда), “Ч”(часто), “И”(иногда), “Р”(редко),”Н”(никогда).

Опросный лист.

Вероятно, был бы лидером группы.

Решился бы на сверхурочную работу.

Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.

Поддерживал бы одинаковые для членов группы способы деятельности.

Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше , чем конкурирующие группы.

Говорил бы как представитель своей группы.

Побуждал бы членов группы к большему старанию.

Испытывал бы свои идеи в группе.

Разрешил бы членам группы полную инициативу.

Много работал бы в надежде на повышение.

Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.

Стремился бы поддерживать высокий ритм работы.

Давал бы работникам возможность работать с развязанными руками.

В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник.

Внимательно разбирался бы (утопал) во всех деталях.

Представлял бы группу в ее отношении с внешним миром.

Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

Решал бы сам, что делать и как делать.

Побуждал бы к росту производительности труда.

Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы предоставить себе.

Думаю, что дела в группе шли бы так, как я предсказывал.

Разрешал бы группе выдвигать много инициативных предложений.

Давал бы членам группы конкретные задания.

Хотел бы вносить изменения.

Просил бы членов группы работать интенсивнее.

Считаю, что члены группы должны хорошо использовать свои способности критически мыслить.

Составил бы график работы.

Отказался бы объяснять свои действия.

Убеждал бы других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.

Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм своей работы.

Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.

Действовал бы, не советуясь предварительно с группой.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.

Подведите итоги

Подсчитайте количество баллов, используя ключ:

1. Подчеркните следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.

2. Поставьте цифру 1 перед отмеченными номерами вопросов, на которые вы ответили буквами “Р” или “Н”.

3. Напишите цифру 1 перед всеми остальными номерами вопросов, на которые вы ответили “В” или “Ч”.

4. Обведите кружками цифры 1, стоящие перед вопросами: 3, 5, 8, 10, 15, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

5. Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень вашей направленности на людей.

6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1. Это количество баллов, указывающее на степень напрвленности на задачу (на план).

Оцените свой результат

По шкале ориентации на людей:

15 баллов - максимальный показатель.

Свыше 12 баллов - показатель, свидетельствующий о том, что данная ориентация выражена.

По шкале ориентации на задачу:

Свыше 12 баллов - показатель, обычно указывающий на приверженность к авторитарному стилю руководства.

Ситуативный тест “Каков ваш основной стиль руководства?”[9]

Он поможет выявить вашу личную предрасположенность к определенному способу действий во взаимоотношениях с другими людьми.

Инструкция

Вам предлагается 8 гипотетических ситуаций. Применительно к каждой из них вам необходимо принять решение, которое может оказать негативное влияние на вас или на членов вашей рабочей группы. Определите из числа предложенных вариантов наиболее приемлемый, с вашей точки зрения, способ действий в каждой ситуации и обозначьте свои действия соответствующей буквой”а”, “б”, “в” или “г”.

Варианты действий:

а) предоставить членам группы возможность самим принимать решение;

б) спросить мнение членов рабочей группы, однако оставить право принятия окончательного решения за собой;

в) самому принять решение и объяснить его остальным членам рабочей группы;

г) самому принять решение и объяснить членам рабочей группы только то, то конкретно от них сейчас требуется.

Ситуации

1. В виду финансовых затруднений вы вынуждены урезать бюджет для вашего отдела. Как вы определите, какие конкретно статьи бюджета будут подвергнуты сокращению?

2. Из-за приближения окончательного срока сдачи работы кому-то из вашего подразделения придется задержаться допоздна и доделать необходимый проект доклада. Как вы решите, кому следует это сделать?

3. Будучи тренером софтбольной команды (разновидность бейсбола), вам необходимо сократить количество игроков от имеющихся 30 до 25. Каким образом вы будете принимать решение о том, кого исключить?

4. Работники вашего отдела должны таким образом распределить свои отпуска, чтобы в отделе всегда было необходимое количество персонала. Каким образом вы примите решение, кто пойдет в отпуск первым?

5. Будучи председателем социального комитета компании, вам нужно определить тематику, к которой будет приурочена ежегодно проводимая компанией вечеринка. Как вы будете принимать решение?

6. У вас есть возможность приобрести или взять в аренду некоторую часть необходимого для компании оборудования. Тщательно взвесив все “за” и “против”, каким образом вы сделаете окончательный выбор, какую именно часть стоит приобрести?

7. Ведется изменение дизайна интерьера в офисе вашего отдела. Каким образом вы решите, в какой цветовой гамме его лучше выполнить?

8. Вместе со своими коллегами вам необходимо отвести крупного сановника куда-нибудь пообедать. Как вы будете выбирать ресторан?

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте свой результат и оцените его:

1. Подсчитайте ответы, обозначенные буквой “а”. Согласно ситуационной модели лидерства, разработанной Хэрси и Бланшардом, количество ответов с буквой “а” в ваших результатах указывает на степень вашей склонности к делегированию полномочий. В этом случае ваши действия не сориентированы ни на выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными. Вы оказываете им мало поддержки и при этом не даете точных показаний. Ваш стиль руководства близок к “нейтральному”.

2. Таким же образом подсчитайте количество ответов с буквой “б”. Результат подсчета указывает на вашу склонность к “участливому” стилю руководства. В этом случае в основном ориентируетесь на поддержание хороших отношений с людьми, часто практикуете совместное принятие решений.

3. Количество ответов с буквой “в” определяет вашу склонность к “торговому” стилю руководства. Имеется в виду, что вы в равной мере расставляете акценты на необходимости максимально качественно выполнить задание и на поддержание хороших взаимоотношений с сотрудниками. Вы занимаетесь определенной “торговлей”, оказывая как поддержку сотрудникам, так и директивное давление на них в процессе руководства.

4. Количество ответов с буквой “г” указывает на “разъяснительную” тенденцию вашего руководства, его ориентацию на задачу. Вы больше сориентированы на выполнение задания, меньше стараетесь поддерживать неформальные контакты с вашими подчиненными, в основном предпочитаете давать целевые указания. Посмотрите, ответов с какой из букв в ваших результатах больше всего, они указывают на ваш доминирующий стиль руководства.

2.2 Методика “Лидерский потенциал”[17]

А теперь приведем методику, которая поможет определить вашу приверженность к лидерскому или административному стилю управления.

Она применяется в следующей последовательности:

1. Тестируемому предлагается, тщательно продумав высказывания в опросном листе, определить степень согласия с содержанием каждого из них по одиннацатибалльной шкале( 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 ).

2. Фиксирование результатов в соответствующих клетках регистрационного бланка. 10 означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

Опросный лист.

1. Мне удается раньше других членов коллектива обнаруживать проблемы там, где для других все ясно.

2. Когда это необходимо, я умею заставить людей “крутиться”.

3. Люди доверяют мне свои личные тайны.

4. Все люди хотят одного - власти, я - не исключение.

5. Я вступаюсь за членов коллектива всякий раз, когда с ними поступают несправедливо.

6. Я согласен с поговоркой “ Если лошадь везет плохо, ее надо бить”.

7. В спорах и конфликтах не зависящие от меня люди обращаются ко мне, как к арбитру.

8. Думаю, что даже в личных интересах людям выгодно иметь руководителем человека непреклонного, жесткого и , быть может, даже безжалостного.

9. Я умею ладить (срабатываться) с людьми, даже если они мне не по душе.

10. Считаю, что основное, что требуется руководителю для достижения успеха в управлении, - это умение любыми средствами принудить людей выполнять работу.

11. Я чувствую в себе способность и готовность практически действовать для решения общих проблем (нужд) членов коллектива.

12. Я отдаю распоряжения, команды, приказы, указания людям в одинаковой форме.

13. В интересах дела я использую мнения (точки зрения), противоположные собственной позиции.

14. Мое глубокое убеждение состоит в том, что успешным может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

15. Я практически действую, чтобы каждый член коллектива мог проявить свои способности и возможности наилучшим образом.

16. Убежден, что решающим условием успехов организации в настоящее время является единомыслие всех членов коллектива.

17. Мне удается повести за собой людей (вовлекать их в какие - либо дела), даже если они совершенно не зависят от меня (не подчинены мне).

18. Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной, боясь “нарваться” на неприятности.

19. Я считаю, что каждый человек в чем-то талантлив.

20. Успех приходит к тому руководителю, который способен организовать систему полного единоначалия.

Таблица 7 - Регистрационный бланк

	Результаты
Л	1	3	5	7	9	11	13	15	17	19
А	2	4	6	8	10	12	14	16	18	20

Обработка результатов проводится по следующим правилам: