Роль корпоративной культуры в системе управления персоналом

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. - действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае предприятия. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры.[12,144]

Что же понимать под соответствием корпоративной культуры? Обобщающий ответ на этот вопрос, на мой взгляд, дает Т. Янц, который считает, что соответствие корпоративной культуры предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

- сотрудников друг с другом;

- сотрудников и руководителей;

- всего персонала к своей фирме;

- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

- создать условия для социально-психологического комфорта;

- обеспечить социальное партнерство персонала;

- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.[11]

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры предприятия. Сила корпоративной культуры - это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

1. «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов.

2. «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры.

3. «Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем предприятиям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры предприятия можно определить двумя методами:

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры. [10,83]

В своей курсовой работе я рассмотрю следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры).

2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Предприятие как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Предприятие может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т.д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности предприятия реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в предприятии рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру предприятия.[18]

Система культуры предприятия определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели корпоративной культуры предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников корпорации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленной цели.

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры корпорации (S) можно описать выражением:

R = f (X;I)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X;I) max

Для обеспечения эффективности системы корпоративной культуры необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры предприятия для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.[18,121]

Системная модель корпоративной культуры должна отражать адекватно. В контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

- морфологический анализ системы;

- параметрическое описание системы;

- разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

Для начала рассмотрим, из чего складывается корпоративная культура предприятия. В организации работает определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т.п. Оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в организации несколько, об этом уже говорилось, так как в ней выделяется несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной культурой. Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам предприятия, вступающим в данное подразделение, относящимся к определенной группе.[8]

В качестве основы отличительных признаков для выделения подсистем следует использовать признаки группировки сотрудников в соответствии со структурой предприятия (подразделений, отделов, участников и т.п.) и в соответствии с основной их функцией (внутрифирменная или внешнефирменная направленность).

Базовым первичным элементом системы, описывающим культуру предприятия, является культура сотрудника. Она рассматривается как подсистема 1-го уровня (S1).

В качестве подсистемы 2-го уровня (S2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений, отделов предприятия, объединенной какой-либо единой производственной функцией, определенной специализацией.

В качестве подсистемы 3-его уровня рассматривается культура определенных участников предприятия: топ-менеджеров, акционеров и наемных работников - это все различные направления, каждый из этих участников обладает своим видением, своими ценностями и несет определенную нагрузку в деятельности фирмы, как внутрифирменной, так и внешнефирменной деятельности.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всего предприятия (S4).

В соответствии с теорией систем на основе анализа структуры корпоративной культуры можно дать ее морфологическое описание на микро- и макроуровне в виде иерархического комплекса подсистем.

Подсистемой 1-го уровня является деловая культура сотрудника:

S1 = ( Х )

где Х - вектор, описывающий деловую культуру сотрудника.

Подсистемой 2-го уровня является культура отдела:

S2 = ({ S1 }; Y2)

где S1 - совокупность культур сотрудников какого-либо отдела;

Y2 - специфические элементы культуры отдела.

Подсистемой 3-его уровня является культура направлений (внутрифирменная или внешняя):

S3 = ({ S2 }; Y3)

где S2 - совокупность культур отделов, входящих в данное направление;

Y3 - специфические для данного направления элементы культуры предприятия

Подсистемой 4-го уровня является культура предприятия:

S4 = ({ S3 }; Y4)

где S3 - совокупность культур направлений, по которым осуществляется деятельность предприятия;

Y4 - специфические для данного уровня элементы культуры, направленные в предприятии.

На микроуровне системное морфологическое описание культуры корпорации можно представить в виде:

S = ({ S1}; { Y2 }; { Y3 }; { Y4 })

То есть корпоративная культура предприятия характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников предприятия; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях организации; множеством элементов культуры во всех направлениях; элементами культуры в предприятии.[19,159]

В свою очередь, деловая культура сотрудника (Х) характеризуется следующими параметрами:

- психологические свойства сотрудника (система ценностей, характер, темперамент);

- профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.);

- социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, к предприятию, к обществу.

К элементам культуры отдела, подразделения (Y2) относятся следующие:

- характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения;

- параметры, характеризующие условия для творческого труда;

- параметры, характеризующие практику взаимоотношений сотрудников подразделения, их сплоченность;

- параметры, описывающие характер, стиль руководства персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников в выработке решений и т.п.);

- параметры, характеризующие отношение сотрудников к условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т.п.);

- параметры, характеризующие отношение сотрудников к системе оплаты труда;

- параметры системы «культурного отбора» при поступлении на работу;

- параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;

- параметры системы продвижения по службе (служебного роста);

- параметры системы увольнения и работы с ветеранами предприятия;

- параметры системы информированности сотрудников подразделения;

- параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;

- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в подразделении.

Культура специфических элементов направлений включает:

- характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;

- параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);

- параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;

- параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;

- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);

- параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений);

- параметры, описывающие характер взаимоотношений предприятия с клиентами;

- параметры, описывающие характер взаимоотношений предприятия с конкурентами;

- параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;

- параметры, характеризующие взаимоотношения предприятия с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

Культура предприятия на макроуровне, то есть подсистема 4-го уровня (Y4) характеризуется следующими показателями:

- характеристика миссии, целей, задач и ценностей предприятия;

- параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;

- параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);

- параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности предприятия, о собрании акционеров, о выпуске акций и т.п.);

- параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью предприятия (участие в прибыли и т.д.);

- параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы предприятия;

- параметры, характеризующие роль предприятия в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);

- параметры, характеризующие роль предприятия в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);

- параметры, характеризующие роль предприятия на общенациональном или международном уровне;

- параметры, характеризующие открытость предприятия, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.[15,88]

Поэтому при описании корпоративной культуры предприятия необходимо разбить корпоративную культуру на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности корпоративной культуры является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. [16]

Другим оценочным методом является сравнительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных культур». Для анализа корпоративной культуры предприятия необходимо:

1) Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него, что характерно для культуры данного предприятия. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования. Систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне корпоративной культуры - низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

o обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой культуры;

o лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый - обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению…». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию». Второй - уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению…». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация принимает напряженный характер. Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое значение.[11]

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

В этой курсовой работе я попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. А также влияние корпоративной культуры на управление персоналом. Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под корпоративной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники). Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности. Лидеры организации, топ-менеджеры, оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной культуре.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на корпоративную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с другом. Например, компания, работающая на рынке с высокой конкуренцией, определенно более чувствительна к изменениям и нуждам потребителей, чем какая-либо государственная монополия.

Национальные традиции оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы, напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческой инициативы у работников и приветствуют единоличное принятие решений.

В курсовой работе проанализированы пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса и др.

Структурированы множество элементов корпоративной культуры, влияние корпоративной культуры на управление персоналом, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования корпоративной культуры предприятия. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура, миссия предприятия, структура и размер предприятия. Изучен механизм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования корпоративной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Глоссарий

1.Культура (от латинского «cultura») - возделывание, воспитание, образование, развитие.

2.Корпоративная культура - набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации.

3.Корпоративная культура - ценности организации (ядро культуры) определяют философию, миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются правила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.д.

4. «Естественное развитие» - организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

5. Идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации.

7. Внутренний осознанный уровень -- это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах.

8. Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих.

9. Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

10. Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации.

11. Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

12. Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих.

13. Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством.

14. Направленность действий - установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения.

Список используемой литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.:ИПК Гос.службы., 2001г.453с.

2. Иванова Е.А., Л. В. Шишикина, Корпоративное управление, Издательство: Феникс, 2007 г.,256с.

3. Капитонов Э. А., Г. П. Зинченко, А. Э. Капитонов Корпоративная культура: теория и практика, Издательство: Альфа-Пресс,2005г.,352с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -- М.:НФРА-М, 2002.- с.201

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Кармин А.С. Культура социальных отношений. СПб.: Лань, 2000г.

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

8. Козлов В.В., А.А. Козлова, Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса, УП, №11, 2004г.

9. Е.И. Комаров, Культура управления: измерение и изменение, УП, №3, 2000г.

10. Романова Ю., Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим ! ?, УП, №11, 2000г.

11. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры, УП, №11(53), 2005г.

12. Сергеев А.М., Организационное поведение, Издательство: Академия, 2006 г.,288с.

13. Спивак В.А., Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.: с ил.

14. Томилов В.В., Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2004. - 368 с.

15. Тевене Морис. Культура предприятия. СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. - 128 с.

16. Франклин Р. Особенности современной культуры// Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

17. Хант Дейон , Управление людьми в компании//пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2002г.,379с.

18. Храброва И.А. , Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2005, 198 с.

19. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336с.