Роль менеджера по персоналу в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций

32

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИПСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Курсовая работа по управлению персоналом

на тему:

«Роль менеджера по персоналу в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций»

Студент Казеева Е.Ю

_{(подпись) ФИО}

Научный

руководитель Кошарная Г. Б.

_{(подпись) ФИО}

Пенза 2007

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Конфликты в организационных структурах: сущность, типология, характерные черты

1.1. Понятие и структура конфликта

1.2 Типы конфликтов и причины их возникновения

1.3 Методы разрешения конфликтов в организации

ГЛАВА 2. Роль менеджера в разрешении конфликтных ситуаций в организации

2.1 Прогнозирование, как основное направление управленческой деятельности менеджера

2.2 Профилактика конфликтов в организации

Заключение

Библиографический список

ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение

Конфликт, как «постоянный фактор человеческой истории», лежит в основе развития мира. История любого общества - это, в том числе, и история конфликтов, сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными, человеческими потерями. Недаром Бертран Рассел писал: «Всемирная история есть сумма всего того, чего можно было бы избежать". В прошлом, как и в настоящем, столкновение интересов неизбежно.[1]

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая очень велика. В настоящее время наблюдается дефицит теоретических исследований в области конфликтов в системе управления. При значительном количестве публикаций, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины возникновения конфликтов в организации и влияние их на организацию в целом и на индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта в сфере управления носит сугубо прикладной характер. Она используется широким способом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются конфликты в сфере управления. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию.

Цель работы: изучить роль менеджера в конфликтных ситуациях.

Объектом работы: выступает роль менеджера в разрешении конфликтных ситуаций в организации.

Предметом работы: является менеджер, как посредник в разрешении конфликтных ситуаций.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

1. Определить понятие, причины, и методы разрешения конфликтов в организации.

2. Выявить основные факторы возникновения конфликтных ситуаций на предприятии.

3. Определить какое место занимает в разрешении конфликтных ситуаций менеджер.

Всесторонние знание феномена конфликта позволит менеджерам не только управлять конфликтными ситуациями, но и предвидеть их исход. В современном мире успех фирмы во многом зависит от способности ее руководителей договариваться, «сглаживать острые углы». Одним из наиболее востребованных в настоящее время является умение находить обоюдовыгодные пути решения проблем, при которых максимальный результат достигается минимальными издержками.

Глава 1. Конфликты в организационных структурах: сущность, типология, характерные черты.

1.1 Понятие и структура конфликта

Всем нам одни люди нравятся больше, другие меньше, а общаться приходится и с теми, и с другими. Как построить общение, чтобы избежать конфликтных ситуаций в организации, во многом зависит от менеджера.

Конфликтная ситуация- это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.

Конфликтная ситуация- это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.[3]

Конфликт - это не простой спор между людьми, имеющими разные мнения по какому-то вопросу, это серьезное разногласие или даже столкновение противоположных интересов. Для него всегда характерно эмоциональное поведение сторон. Порой конфликт происходит между людьми, много лет проработавшими бок о бок, но копившими раздражение, не желая его высказывать. А бывает, на работу приходит новичок, чьи устремления идут вразрез с интересами кого-то из сослуживцев.

Понимание природы конфликта и навыки по их разрешению - неотъемлемая часть управленческого искусства.

Любой конфликт характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметом противоборства. Структура конфликта также включает конфликтное действие в той или иной форме и направляющее его сознание, средства и методы действия, поле конфликта. Кроме того, ни один конфликт невозможен без сложившейся до его появления конфликтной ситуации. Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные сообщества. Субъекты конфликта не остаются неизменными в процессе противоборства. О зрелости конфликта можно судить по степени формирования субъектов. Чем более развит конфликт, тем выше зрелость субъектов. Динамика конфликта прямо связана с развитием его субъектов, и наоборот. Если конфликт перерастает в иное качественное состояние, соответственно качественно изменяются противоборствующие стороны.

Маскировка подлинного субъекта конфликта - частое явление во внутригрупповых столкновениях. Например, провоцирующий напряженность в трудовом коллективе или в каком-то подразделении госуправления стремится скрыться за действиями других, недовольных поведением управляющего лица, официального лидера. Проблема субъекта конфликта имеет еще один аспект. Для анализа конфликта, его динамики важно различать субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Причем, это не всегда один и тот же субъект. Агент, спровоцировавший конфронтацию, зачастую оказывается не ведущей, не определяющей, а ведомой, определяемой стороной. Изменение соотношения противоборствующих сил -одна из закономерностей конфликта, в особенности классового, даи международного.

Материальный или духовный объект общественной жизни, в отношении которого формируется противоположная направленность активности людей, составляет предмет конфликта. Им могут быть экономические и социальные блага, материальные и духовные ценности, политические режимы, юридические институты, политические и общественные лидеры, их программы, идеологические доктрины, религиозные верования, права и свободы человека, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и многое другое, что составляет элементы цивилизованной социальной жизни. В конфликте наряду с реальным предметом конфронтации может фигурировать мнимый, так сказать, квази-предмет. Действительный предмет нередко скрыт до поры до времени. Предмет конфликта - его источник. В зависимости от глубины проникновения анализа в суть общественных процессов, исследователем фиксируется определенный уровень основы конфликта. Предмет конфликта - это та переменная, которая характеризует любой конфликт. Ее анализ всегда необходим, каким бы ни были конфликтные отношения. [2]

Поведение и действия субъектов направляются конфликтным сознанием. Его образует особое состояние общественного сознания, специфика которого заключается в осознании противоборствующими сторонами противоположности своих интересов, ценностей, целей и превращения их в мотивацию активности.

1.2 Типы конфликтов и причины их возникновения в организации

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.[4]

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу -- в свой выходной -- какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать.

Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.

Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты:

- Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей

- Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

- Ограниченность ресурсов

- Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива

- Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности

- Различия в манере поведения и жизненном опыте

- Неопределенность перспектив роста

- Неблагоприятные физические условия

- Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера

- Психологический феномен

- Недостаточный уровень профессионализма

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

- сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;

- требовать этого от своего непосредственного руководителя;

- браться за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта[8].

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений[9].

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

1.3 Методы разрешения конфликтов в организации

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как я понимаю проблему, какие мои действия, и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта; как мой партнер видит проблему, какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта; соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации.

Р. Фишер и У. Юрии отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а за тем фокусируют все усилия на защите этих позиций.

Вместо того чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позициизанять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон[6].

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает так же, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а по чему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициямиищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон»[5].

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап.

Различаются полное и не полное разрешение конфликтов. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Не полное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников.

Ситуация не полного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе.

Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов

1. Подготовительный - диагностика конфликта

2. Разработка стратегии разрешения и технологии

3. Реализация комплекса методов и средств.

Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определения уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.[7].

Все методы делятся на 2 группы:

Негативные - все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой.

Позитивные - сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.

Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы не редко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

К основным позитивным методам разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Р.Фишером, У. Юрии и Д. Деном.

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.[4].

Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуется четырьмя основными правилами.

Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт. Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы.

Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны.

Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны, по отношению к какой либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало, быть, соглашение будет восприниматься как не справедливое, и в конечном оно не будет выполняться. [11].

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш».

Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами.

Или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе заключения по определенным вопросам и соответствующей какой то части интересов всех взаимодействующих сил.

Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Выбор компромисса оправдан, когда: проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; проблема и ее решение не очень важны для обеих сторон; не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добиться своего с использованием власти.

Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и целей, на основе которых возможно согласие.

Положительные результаты построения консенсуса: укрепляет чувство равенства и причастия к проблеме, процессу переговоров и конечному решению; способствует обмену мнениями, появлению точек соприкосновения у членов команды; использует коллективные знания; учитывает важность личного вклада и членства в группе; возрастает вероятность успешного осуществления принятого решения.

Отрицательные результаты построение консенсуса; процесс может занять очень много времени и быть не законченным; процесс может быть не эффективным; в критической ситуации может быть очень сложно, привести все стороны к соглашению; процесс может угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности.

Выбор сотрудничества оправдан, когда: предмет спора очень сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения; обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов; для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них не приемлем; стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения; обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его [15].

Так же существуют следующие основные стили: конфронтация; приспособление; избегание; компромисс и сотрудничество. Эти пять стилей поведения в конфликте получили широкое распространение благодаря методике, разработанной Кеннетом У. Томасом и Ральфом Х. Килменном в 1972 г. Графический вариант изображения этих стилей получил название «сетка Томаса - Килменна». Характеристика каждого стиля связана с общим источником любого конфликта - противоположными интересами сторон. Параметрами описания стилей в соответствии с методикой Томаса - Килменна являются степенью настойчивости сторон в удовлетворении собственных интересов и степень их готовности к удовлетворению интересов другой стороны.

Основное преимущество сотрудничества заключается в эффективном способе конструктивного воздействия на конфликт - принципиальное его разрешение, которое имеет в своей основе стратегию «выигрыш - выигрыш» и взаимное стремление сторон к позитивному взаимодействию. Главное преимущество этой стратегии заключается в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, которое способствует укреплению и улучшению взаимоотношений между ними. Когда стороны приходят к соглашению, которое максимально учитывает интересы каждой из них, можно обоснованно предполагать, что они будут стремиться к тому, чтобы принятое решение было выполнено [14].

Важно учесть, что не один стиль поведения не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, и не один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

В применении стратегии «выигрыш - выигрыш» и достижении принципиального разрешения конфликта может помочь соблюдение следующих основных правил:

- Изучение ситуации и подбор вариантов возможного решения;

- Определение, как целей, так и потребностей и интересов сторон;

- Выяснение, чем разногласия сторон могут компенсировать друг друга;

- Разработка новых вариантов решений, максимально удовлетворяющих потребностям и интересам сторон;

Взаимодействие сообща, при демонстрации другой стороне, что вы являетесь ее партнером, а не противником.

Можно сделать следующие выводы:

Конфликт это столкновение противоположно направленных, взаимно исключающих целей, интересов, потребностей, мотивов, мнений и взглядов.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращение совместной деятельности или другим последствиям.

Основными причинами возникновения конфликтов в организации являются ограниченность ресурсов, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а так же плохие коммуникации. Так же конфликт влечет за собой последствия, они могут быть функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации. Дисфункциональный, приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций можно сказать, что они делятся на негативные включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения одной стороны над другой, и позитивные - сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.

Важно учесть, что не один стиль поведения не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, и не один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

Глава 2. Роль менеджера в разрешении конфликтных ситуаций в организации

2.1 Прогнозирование, как основное направление управленческой деятельности менеджера

Деятельность менеджера относится к одному из конфликтогенных типов деятельности, т.к. подразумевает интенсивное взаимодействие в системе «человек-человек». По сравнению с такими типами деятельности как «человек-машина» или «человек-природа» эта деятельность насыщена межличностными противоречиями. Конечно, это не значит, что кадровая работа сплошь и рядом конфликтная. Социально-психологическая компетентность менеджера, умение предвидеть возможные варианты развития событий, оптимизация своей повседневной деятельности создает условия для результативного взаимодействия. Прогнозирование возможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Кроме того, менеджер в значительной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Поэтому прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию противоречий на предприятии. Управление конфликтами характеризуется рядом существенных моментов. Главным является компетентность менеджера. Для того, чтобы управлять проблемными и предконфликтными ситуациями, менеджер должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности. Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта. Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий. Менеджер не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача -- постараться разрешить противоречие неконфликтными способами. Это второй существенный момент управления конфликтами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Это одна точка зрения. Но есть и другая -- лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной. [12]

Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше менеджер обнаружит проблемную ситуацию в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Исследования психологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношениях людей играет важную роль в недопущении ее эскалации и, следовательно, успешном разрешении. В принципе, любая трудная ситуация взаимодействия -- это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном характере адекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантности поведения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и в искажении восприятия ситуации в целом. Поэтому прогноз развития ситуации значительно снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность оптимального разрешения противоречия. Психологические исследования выявили определенную зависимость успешного разрешения ситуации от точности прогноза ее развития (см. рис 1)

Как видно, чем значительнее ошибка в прогнозе развития ситуации, тем ниже эффективность разрешения противоречия между оппонентами. Если Вы как руководитель или просто участник проблемной ситуации вообще не прогнозируете развитие противоречия, то, как показывают исследования, проблему удается решить полностью или в основном только в 37,6% случаев, а в 40,4% противоречие вообще не разрешается или еще более обостряется. Если же Вам удается точно или почти точно спрогнозировать развитие трудной ситуации, то в 56,4% проблема полностью или в основном разрешается, и только в 19,8% случаев противоречие не разрешается или в 4,6% -- обостряется. Однако экспериментальные результаты показывают, что при значительных ошибках прогноза развития ситуации степень ее разрешения повышается, что противоречит гипотетической линейной зависимости (это видно из представленного графика). Дополнительный анализ характера ошибок в прогнозировании развития ситуаций показал, что ошибки в «лучшую» или в «худшую» сторону по-разному влияют на исход ситуации. Если человек неточно прогнозирует ситуацию и недооценивает негативные варианты в ее развитии (т.е. надеется на лучшее развитие событий), то ситуация разрешается с меньшей эффективностью. К этому приводит самоуспокоенность человека, его недостаточная настойчивость и энергичность в действиях. Если же участник взаимодействия допускает значительные ошибки в прогнозе ситуации, переоценивая возможные негативные тенденции в ее развитии, то он вынужден принимать дополнительные меры по их нейтрализации, и в результате ситуация разрешается значительно лучше, чем он предполагал.

Таким образом, точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффективному ее разрешению. Если возрастает вероятность ошибки в таком прогнозе, то необходимо стараться перестраховаться, т.е. лучше переоценить возможные негативные тенденции, чем их недооценить. Другими словами, будучи «оптимистом по жизни», необходимо быть «пессимистом по ситуации». При этом нужно также учитывать следующие обстоятельства. Прежде всего, необходим четкий анализ проблемной ситуации, определение объекта и предмета конфликта, возможности сторон по ведению борьбы, функции конфликта, предыстории развития проблемы. То есть надо создать описательную модель конфликта.Кроме того, надо представить объяснительную модель конфликта. Это значит вскрыть движущие силы развития конфликта, его факторы и причины. Разобравшись в причинах конфликтной ситуации, мы сможем спрогнозировать ее развитие.

2.2 Профилактика конфликтов в организации

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов -- это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача -- создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт. [13]

Что же может предпринять и что должен учесть кадровик как менеджер среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

1.Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

· наличие хорошей и перспективной работы (должности);

· возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;

· взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

· здоровье человека;

· материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;

· отношения в семье;

· наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2.Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

· унижение руководителем личного достоинства подчиненного;

· определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;

· назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

· перевод сотрудника на новое место работы;

· увольнение сотрудника и др.

Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы Вы вовремя внедрили на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Создание рекреационной среды труда. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

· удобную планировку рабочих помещений;

· оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

· цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;

· наличие комнатных растений, аквариумов;

· отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

5. Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой -- как социальной группы. Кадровый работник, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия. В силу своего должностного положения менеджер по кадрам может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства -- в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

7. Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» -- эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

8. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более -- менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия -- это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.[14]

Таким образом, учет менеджером ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.

Заключение

Руководить без конфликтов -- возможно ли это?

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне, сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта - Совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаем в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

- умение определить, что общение стало предконфликтным;

- стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

- снижение своей общей тревожности и агрессивности;

- умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

- постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

- умение улыбнуться;

- не ждать от окружающих слишком многого;

- искренняя заинтересованность в партнере по общению;

- конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:

- оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;

- оценку давать по существу дела, а не по форме;

- оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

- выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

- четко формулировать новые цели и задачи;

- воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих правил поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Библиографический список

1. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: Юнити, 2001.

2. Гришина Н. В. Психология конфликта. - М.: 2001.

3. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: 2001.

4. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001.

5. Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель.... - М., Дело: 2001.

6. Крылова М. Н. Когда конфликт благое дело. // Кадры, персонал - 2001 г. - № 3. С. 34.

7. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя. Издательство: Экономика, 2000 г.

8. Несмеева А. «Конфликт» // Информационно-аналитическая газета Консультант. - от 1 мая 2004 г. - №08.- с. 93.

9. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: 2001.

10. Субботина Л.Ю. «Конфликты» // Бизнес без проблем: Персонал . - 2004 г. - №1 - с. 318.

11. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. - 2000.- №3. - с. 53.

12. Шипилов А. И. Конфликты можно предупредить// Кадры предприятия. - 2002 г. - № 1. - с. 20.

13. Шей МакКоннон. Намордник для конфликтов//& СТРАТЕГИИ. - 2005 г. - № 1. - с. 25.

14. http:// www.conflictology.com

15. http://ren.viptop.ru