Жизненный цикл организации: этапы

Модель Вайсборда (рис. 1) основана на идее об организации как открытой системе и принципе равнозначности и взаимосвязанности ячеек. Вопросы, обозначенные в ячейках, рассматриваются автором модели как основные при проведении диагностики, которые дают возможность прояснить все основные аспекты деятельности организации

Рис. 1. Модель «шести ячеек» М.Вайсборда [10.,c. 76]

Модель «7С» (рис. 2), ставшая популярной благодаря ее описанию в известной книге Питерса и Уотермена, была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании. Она, однако, не включает в явном виде внешнюю среду и в целом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании. Сравнение этой модель с моделью Вайсборда хорошо иллюстрирует идею о зависимости модели от задачи, которую ставит автор в отношении ее использования.

Рис. 2. Модель «7С» компании Маккинзи [10., c.64]

Модель Берка-Литвина (рис. 3) в наибольшей степени из трех рассматриваемых образцов соответствует подходу к организации как к открытой системе, поскольку внешняя среда в ней является частью общей модели компании. Еще одно отличие этой модели состоит в том, что она исходно иерархична. По мнению авторов, четыре верхние ячейки: внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство и культура - являются основными элементами модели. Подчеркнем, что разработчики модели предназначали ее для анализа процесса организационных изменений.

Рис. 3. Модель Берка-Литвина [10., c.74]

В качестве вывода можно сказать, что практика применения рассмотренных моделей в организационном консультировании показывает, что в разных случаях целесообразно использование разных моделей. Например, при диагностике небольших и простых по структуре компаний прекрасно работает модель Вайсборда, в то время как при изучении больших и сложных организаций она оказывается слишком простой и более эффективной оказывается модель Берка-Литвина.

Однако использование приведенных в качестве примеров трех модели организации дает возможность получить «мгновенную фотографию» компании и не позволяют, строго говоря, отразить динамику ее развития во времени. Именно для этого и используются модели жизненных циклов.

Заключение

В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

Были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.

Вследствие особой специфики российских предприятий (большая доля государственных и приватизированных предприятий) теория И.Адизеса применима лишь к части предприятий нашей страны, созданных в период рыночных преобразований. Но для руководства адаптированных к рынку предприятий данная теория может служить источником теоретических основ управления и способствовать принятию решений, не противоречащих естественному процессу развития компании.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. Так, автор одной из новых теорий предложила соотнести развитие компании с развитием организационной культуры, господствующей на предприятии. Однако, соотнеся определенные типы организационных культур со стадиями эволюции организации, исследователь не внесла принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла.

Но существуют и принципиально иные точки зрения на эволюцию организации. Так, системно-интеграционный подход предполагает, что развитие происходит не в целом в организации, а в отдельных ее подсистемах, названных «организационными рутинами» и развивающихся по собственным жизненным циклам. Причем часть из них является фундаментальными, и реже подвергается изменениям, другая же часть является функциональными, зависит от внешней среды и обеспечивает адаптацию организации к происходящим вовне изменениям. Находясь в соподчиненности, взаимодействуя друг с другом, обозначенные организационные рутины формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Список литературы

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. - М., 2005

2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. 2006 № 4.

3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru

4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т.1. - М.:Экономика, 2005.

5. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 2006 г.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

7. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2006.

8. Жизненные стадии и циклы организации// www.cpt21.ru

9. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации.2004 г.

10. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. - 2006, № 10.

11. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. - М.: Дело. 2005 г.

13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М., Инфра-М, 2007

14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2006

15. Экономическая социология. Т. 2. N 5. (Ноябрь 2006)

16. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007, №1

17. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. - М., Экзамен, 2006

18. Современный финансово-кредитный словарь//www.rubicon.ru

19. Ушаков К.М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 2006. N 2.

20. Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура?// Проблемы теории и практики управления. 2007. № 4.

21. Экономическая Школа. Выпуск 3. СПб, 2006.

Приложение

Практическая ситуация: прохождение этапов жизненного цикла организации: на примере торгово-производственной компании УпакТрейд.

За основу анализа возможностей применения моделей жизненных циклов к российским реалиям взята модель Адизиса, так как только его модель уделяет внимание организационному упадку и смерти. Именно такое рассмотрение жизненного цикла можно считать полным. Согласно модели Адизеса, жизненный цикл организации делится на два основных этапа:

1. Рост - начинается с зарождения и завершается расцветом

2.Старение - идет от стабилизации к смерти организации.

Более подробно классификация этапов жизненного цикла модели Адизиса рассмотренна на примере торгово- производственной компании «УпакТрейд».

«УпакТрейд» - это крупное российское предприятие, которое занимается производством гибких упаковочных материалов.

На стадию <Выхаживание> жизненного цикла компания вступила в конце 2003 - начале 2004 г. На этом этапе она еще не существовала ни физически, ни юридически, но бизнес идея относительно ее будущего уже широко дискутировалась. Главной <изюминкой> компании должно было стать создание нового качества гибких упаковочных материалов с фирменной символикой и возможность предоставления клиенту высокого качества печати.

К середине 2004г. компания «УпакТрейд», перешла к стадии <Младенчество> жизненного цикла организации. Здесь осуществляется переход от идей к действиям. Были получены первые результаты работ. Компания на данном этапе развития проявляла типичные качества младенческой организации. Она обладала не четкой структурой, не большим бюджетом, организация была очень персонифицирована, субординация была слаба, все друг друга называли на <ты>, отсутствовала система оценки исполнения заданий.

Перейти к следующему этапу - стадии быстрого роста <Давай - давай> позволило компании соблюдение двух условий. Первое условие - это обеспечение постоянного притока денежных средств, за счет предоставления клиентам уникальной упаковки с фирменной символикой. Второе условие - это преданность основателя, энтузиаста и человека влюбленного в свое дело, идеи создания стабильной организации.

Следующий этап развития это стадия быстрого роста - <Давай-давай> (конец 2005г.). Уровень продаж компании постоянно рос и она успешно преодолела нехватку денежных средств. Хотелось бы отметить, что здесь компания «УпакТрейд» пережила типичную для данной стадии болезнь роста, заключающаяся в желании охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать и те области деятельности, о которых компания не имеет ни малейшего представления. Т.о. было принято решение о развитие такого направление деятельности, как продажа клиентам расходных материалов для магазинов и офисов (чековую ленту, канцелярские товары и т.д.). Но компания «УпакТрейд» не выдержала конкуренции и это не дало ни каких результатов, а, на против, привело к сокращению объемов продаж и прибыли, распылению сотрудников, к снижению их профессионализма и компетентности, к увеличению сроков выполнения заказа, что играет не мало важную роль при заключении договора. Руководство компании достаточно быстро это осознало, что позволило болезни роста не переродиться в организационную патологию. Осознание необходимости перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям свидетельствовало о том, что было необходимо создать административную подсистему, набор правил и норм, определить направление развития организации.

Все шло к тому, что компания уверенными шагами шла к следующему этапу своего развития - к стадии <Юность> жизненного цикла организации (2007г.). На этой стадии компания переродилась духовно. Конфликтность и противоречия не остались за скобками в процессе прохождения этой стадии, т.к. осуществлялось делегирование полномочий, изменение системы руководства, происходила четкая формулировка целей и задач каждой службы компании. За период прохождения этой стадии удалось многое сделать. Стадия <Юность> жизненного цикла является оптимальной - происходит делегирование полномочий, изменение системы руководства, постановка целей.

Когда организация подойдет к следующему этапу своего развития <Расцвету>, то она уже будет иметь в арсенале подготовленный, организованный отдел маркетинга, который не будет терять драгоценное время на внедрение и самоутверждение в компании, а будет выполнять мероприятия повышающие эффективность компании и позволяющее ей выйти на новые рубежи рынка.

К концу 2007г. после того, как руководство в компании институционализировалось и удалось успешному пройти систематизацию административной деятельности, компания вышла на оптимальную точку кривой жизненного цикла - на стадию <Расцвет>, в которой прибывает по настоящее время. Объемы как продаж, так и прибыли постоянно растут, организация ориентированна на результат, следует намеченным планам, предвидит будущее. В этом есть и не малая заслуга маркетинга, который уже на этот момент ведет активные <бои в поле>. службами компании.

Таким образом, очевидна практическая значимость существования и эффективного функционирования отдел маркетинга в компании, который своевременно информируя и консультируя руководство, позволяет иметь четкую картину перед глазами:

- о конъюнктуре и тенденциях рынка,

- о потенциале рынка, о месте компании на рынке,

- ее конкурентных преимуществах и недостатках, об эффективности работы сотрудников и т.д.

Данные мероприятия продливают процесс роста компании, т.к. это позволяет ей быть гибкой, опережать конкурентов, принимать своевременные и правильные решения, потому что в ее руках главный козырь - информация.

На основании вышеизложенного можно заключить, что отдел маркетинга должен быть организован и внедрен не позднее чем на стадии <Юность> жизненного цикла организации, поскольку результативность маркетинговых мероприятий выявляется лишь через определенный промежуток времени, и обязательно в полном взаимодействии с различными службами компании. Только тогда расцвет организации превращается в долгосрочный процесс роста, а не точку после которой начинается падение

Вопросы:

1. Что должно было стать главной «изюминкой» кампании «УпакТрейд»?

2. Почему именно модель Адизиса была взята за основу анализа

возможностей применения моделей жизненных циклов?

3. Какие мероприятия продлевают процесс роста компании?