Мотивация персонала в организации

4. Глава района является главой администрации района, утверждает структуру организации района, формирует ее аппарат, назначает на муниципальные должности муниципальных служащих в соответствии с Реестром муниципальных должностей муниципальной службы.

5. Глава района руководит деятельностью исполнительного органа на принципах единоначалия, несет ответственность за надлежащее осуществление администрацией района своих полномочий.

6. . Глава района подотчетен населению непосредственно и районному Совету депутатов в пределах полномочий Совета.

Полномочия Главы района.

1. Осуществляет руководство деятельностью администрации района.

2. Представляет:

район в пределах своих полномочий, установленных Уставом района и нормативными правовыми актами района в отношениях с органами государственной власти Хабаровского края, органами местного самоуправления городов и районов края, с иностранными государствами.

- администрацию района в отношениях с районным Советом, органами местного самоуправления муниципальных образований сел и поселка района, с юридическими и должностными лицами, с населением района.

3. Принимает постановления о создании отделов, комитетов, управлений и других структурных подразделений администрации района.

4. Назначает руководителя предприятий и организаций, находящихся в муниципальной собственности.

5. Ежегодно представляет на утверждение районного Совета бюджет района и отчет об его исполнении.

6. Осуществляет функции распорядителей кредитов при исполнении бюджета района.

7. Представляет районному Совету структуру администрации района одновременно с проектом бюджета района на очередной год.

8. Руководит деятельностью администрации района по выполнению переданных ее федеральными законами полномочий федеральных органов исполнительной власти, также краевыми законами полномочий исполнительных органов государственной власти края.

9. Осуществляет иные полномочия в соответствии с федеральным и краевым законодательством.

Исполнительный орган местного самоуправления района - администрации района.

1. Исполнительный орган местного самоуправления района является администрация района.

2. Администрация района является юридическим лицом.

Полномочия Администрации района.

1. Администрации района осуществляет следующие полномочия:

А) обеспечивает исполнительно-распорядительные функции по эффективному решению вопросов местного значения, в интересах населения района;

Б) осуществляет управление муниципальной собственностью, а также управление федеральной и краевой государственной собственностью, переданной органам местного самоуправления в соответствии с федеральными и краевыми законами;

В) разрабатывает проекты планов социально-экономического развития района;

Г) разрабатывает бюджет района и обеспечивает его исполнение;

Д) проводит работу по формированию и эффективному использованию целевых муниципальных внебюджетных фондов;

Е) осуществляет иные исполнительно-распорядительные полномочия по обеспечению жизнедеятельности населения района.

2. Функции, полномочия, структура органов администрации района, а также организация и порядок их деятельности определяются положением об этих органах, утверждаемых Главой района.

Основные взаимодействия органов местного самоуправления представлены в приложении Д.

1. Районный Совет и администрация района взаимодействуют в интересах района и его населения, единства целей и задач в решении социально-экономического развития района на основе Конституции Российской Федерации, федеральных, краевых законов, Устава района и иных нормативно-правовых актов района.

2. Районный Совет, в сроки, установленные настоящим Уставом, направляет планы, проекты нормативно-правовых актов Главе района.

3. Нормативные правовые акты, принятые районным Советом, направляются главе района в день их подписания.

4. Нормативные акты Главы района направляются в районный Совет в день их подписания. Районный Совет вправе обратиться к Главе района с предложением о внесении изменений и дополнений в эти акты или их обмене, а также обжаловать их в судебном порядке.

5. Глава района может обратиться в районный Совет с предложением по доработке, дополнению и изменению проектов нормативных правовых актов и иных нормативных правовых актов, принятых районным Советом, а принятые нормативные правовые акты, обжаловать в судебном порядке.

6. Участие Главы района и должностных лиц администрации района в работе районного Совета:

а) участвовать в открытых, а Глава района или его представитель и в закрытых заседаниях районного Совета;

б) выступать до начала голосования по нормативно-правовым актам.

7. Глава района дает заключение по проектам нормативно-правовых актов, вносимых на рассмотрение районного Совета, в семидневный срок со дня предоставления документов.

Непредставления заключений в срок является основанием для рассмотрения нормативно-правовых проектов без таковых.

2. Участие депутатов районного Совета в работе исполнительных органов района:

а) в праве участвовать в работе исполнительных органов района, села, поселков;

б) выступать на повестке дня, вносить предложения.

Муниципальная служба и должностные лица местного самоуправления.

1. Лица, осуществляющие службу на должностях в органах местного самоуправления района в соответствии с Реестром муниципальных должностей муниципальной службы, являются муниципальными служащими.

2. Права, обязанности и квалификационные требования к лицам, замещающим муниципальные должности муниципальной службы в органах местного самоуправления района, определяются Законом Хабаровского края и Положением о муниципальной службе в Вяземском районе.

3. Под выборным должностным лицом местного самоуправления понимается гражданин, занимающий выборную муниципальную должность:

депутат представительного органа, работающий на постоянной основе,

глава муниципального образования района.

4. Правовой статус выборного должностного лица местного самоуправления определяется федеральным и краевым законом.

5. Время работы на муниципальных и выборных должностях в органах местного самоуправления засчитывается в стаж, исчисляемый для предоставления льгот и гарантий в соответствии с законодательством о муниципальной службе.

Гарантии для муниципального служащего.

1. Муниципальному служащему гарантируется:

а) условие работы, обеспечивающее исполнение им должностных обязанностей;

б) денежное содержание и иные выплаты, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами края и нормативными правовыми актами района;

в) ежегодный оплачиваемый отпуск;

г) медицинское обслуживание его и членов его семьи, в том числе после выхода его на пенсию;

д) переподготовка (переквалификация) и повышение квалификации с сохранением денежного содержания на период обучения;

е) обязательность получения его согласия на перевод на другую должность муниципальной службы, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом;

ж) пенсионное обеспечение за выслугу лет и пенсионное обеспечение членов семьи муниципального служащего в случае его смерти наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей.

4. защита его и членов его семьи в порядке, установленном законом, от насилия, угроз, других неправомерных действий в связи с исполнением должностных обязанностей.

2. В случае ликвидации органа местного самоуправления, сокращения штата работников органов местного самоуправления района муниципальному служащему предоставляются гарантии, установленные законодательством Российской Федерации о труде, Кодексом Хабаровского края о государственной муниципальной службе для работников в случае увольнения для работников в случае увольнения с ликвидацией предприятий, учреждений, организаций, сокращения штата работников.

3. При ликвидации органа местного самоуправления или при сокращении его штата, муниципальный служащий остается в течение года в Реестре муниципальных служащих муниципального образования (с указанием "в резерве") с сохранением стажа муниципальной службы.

4. Выборные должностные лица органов местного самоуправления района после прекращения их полномочий продолжают получать назначенную им заработную плату до трудоустройства на новое место работы, но не свыше шести месяцев, с оплатой за счет средств местного бюджета.

Цели, приоритеты и правовые основы социальной политики в районе.

1. Целью социальной политики в районе является удовлетворение конкретных потребностей и интересов различных групп населения, защита жизненно важных прав граждан.

2. В числе приоритетных направлений социальной политики включаются: организация систем жизнеобеспечения, охрана здоровья населения и окружающей природной среды, обеспечение занятости населения, социальная поддержка отдельных категорий граждан, а также удовлетворение иных социальных потребностей населения, в том числе культурных, воспитательных, религиозных, научных.

3. Органы местного самоуправления реализуют районные социальные программы, обеспечивают их согласованность с соответствующими федеральными и краевыми программами.

4. Руководители муниципальных образований, культуры, здравоохранения на территории района назначаются Главой района по предложению соответствующих органов управления (отделов организации).

5. Систему учреждений образования района независимо от форм собственности составляют:

а) учреждения дошкольного образования;

б) учреждения общего образования (начального, основного общего, полного среднего);

в) учреждения начального и среднего профессионального образования;

г) учреждения дополнительного образования и другие учреждения, осуществляющие образовательный процесс.

6. Районный Совет в соответствии с федеральным законодательством, краевыми законами и нормативно-правовыми актами органов местного самоуправления:

а) утверждает планы, программы развития образования;

б) устанавливает общий порядок численности и территориального размещения учреждений образования районного подчинения;

в) устанавливает нормативы финансирования образования.

7. Администрация района.

а) формирует органы управления образованием, назначает их руководителей;

б) создает учреждения образования;

в) разрабатывает и реализует программы развития образования района;

г) организует подготовку, переподготовку и повышение квалификации педагогических кадров.

Характеристика персонала муниципального образования Вяземского района.

Муниципальная должность - это должность предусмотренная уставом муниципального образования с установленными полномочиями на решения вопросов местного значения и ответственны за осуществления этих полномочий, а также должность органов местного управления образуемых в соответствии с уставом, с установленным кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного органа местного управления.

В свою очередь муниципальные должности подразделяются:

выборные (занимаемые в результате муниципальных выборов), а также замещаемые на основании решений представительного или иного выборного органа местного самоуправления в отношении лиц, избранных в состав указанных органов в результате муниципальных выборов, и другие муниципальные должности замещаемые путем замещения трудового договора. Муниципальная служба - профессиональная деятельность которая осуществляется на постоянной основе на муниципальной должности не являющейся выборной, за денежное вознаграждение выплачиваемое за счет местного бюджета.

Высшие должности:

· Глава муниципального образования.

· Глава исполнительных органов.

· Председатель Думы.

· Главные должности:

· Заместитель Главы,

· Управляющий делами,

· Депутаты.

Ведущие:

Руководители самостоятельных управлений.

Старшие:

Главные специалисты,

Специалисты 1 категории,

Начальники отделов.

Анализ персонала Администрации Вяземского района за последние 3 года представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Численность персонала 1999-2001 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	1999	2000	В % к 1999	2001	В % к 2000
Списочная численность	Чел.	90	85	94,4	89	104,7
В том числе: мужчины	Чел.	35	31	88,6	34	109,6
Женщины	Чел.	55	54	98,2	55	101,8
Среднесписочная численность	Чел.	85	80	94,1	84	105

В 1999 г. в организации работало всего 90 человек, среднесписочная численность работающих составила 85 человек, так как 3 человека работало по совместительству, а 2 человека направлены на обучение с отрывом от производства.

В 2000 г. среднесписочная численность работающих составила 85 человек, что на пять человек меньше чем в 1999 г. составила 80 человек, что на что на пять человек меньше чем в 1999 г. Так как 4 человека работали по совместительству, а 1 человек направлен на обучение с отрывом от производства.

В 2001 г. списочная численность составила 89 человек, что на 4 человека больше, чем в 2000 г. Среднесписочная численность персонала составила 84 человека.

Увеличение численности персонала косвенно свидетельствует о платежеспособности организации.

Анализ персонала по категориям в 1999 - 2001 гг. представлен в таблице 2.2.

Из приведенной таблицы и диаграммы видно, что происходит колебание численности.

Таблица 2.2 - Анализ персонала по категориям в 1999 - 2001 гг.

Категории персонала	Ед. изм.	1999	2000	2001
Списочная численность	Чел.	90	85	89
- руководители	Чел.	9	9	9
- главные специалист.	Чел.	18	18	19
- специалисты 1 категории	Чел.	37	34	36
- начальники отделов	Чел.	26	24	25

В 2000 г. по сравнению с 1999 г. численность уменьшилась, но к 2001 г. происходит увеличение численности. Все эти колебания связаны со сменой руководства. Новое руководство сокращает старый аппарат управления и, наоборот, на конкурсной основе новых квалифицированных специалистов.

Категории персонала в 1999 году представлены на рисунке 2.1.

Из нижеприведенной таблицы 2.3 видно, что организация привлекает к работе молодых специалистов - людей, необходимых для повышения качества возможных обязанностей.

18% - руководители

20% - главные специалисты

35% - специалисты 1 категории

27% - начальники отделов

Рисунок 2.1 - Категории персонала в 1999 году

На рисунке 2.2 представлена категория персонала в 2000 году.

18% - руководители

22% - главные специалисты

34% - специалисты 1 категории

26% - начальники отделов

Рисунок 2.2 - Категории персонала в 2000 году

На рисунке 2.3 представлена категория персонала в 2001 году.

18% - руководители

21% - главные специалисты

35% - специалисты 1 категории

26% - начальники отделов

Рисунок 2.3 - Категории персонала в 2001 году

Из числа работающих в 1999 году 10 человек молодежь, имеющая возраст от 30лет, 80 человек имеет возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15 мужчин старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 17 мужчин и 13 женщин. Из числа пенсионеров 10 руководителей, 19 специалистов - все это специалисты с большим опытом работ, с высокой квалификацией. Все работающие в организации имеют высшее образование.

Таблица 2.3 - Анализ социальной структуры персонала

Классификация	1999	2000	2001
- по образованию	Высшее	Высшее	Высшее
-по полу:женщины	65%	65%	65%
По возрасту:	От 21 года до 60 лет	От 22 лет до 60 лет	От 23 лет до 60 лет
По стажу	От 3лет до 40 лет	От 2 лет до 42 лет	От 1 года до 45 лет

Из числа работающих в 2000 году 10 человек - молодежь, имеющая возраст до 30 лет, 75 человек имеют возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15 мужчин старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 16 мужчин и 14 женщин. Все они специалисты с большим опытом работы, с высокой квалификацией и с большим послужным списком. Все муниципальные служащие имеют высшее образование, что и свидетельствует о высокой квалификации работников.

Из числа работающих в 2001 году 12 человек - молодежь, имеющая возраст до 30 лет, 77 человек имеют возраст старше 40 лет, из них 12 женщин старше 50 лет и мужчин 16 человек старше 55 лет. В организации работают 32 пенсионера, из них 17 мужчин и 15 женщин. Все они имеют большой стаж и хорошие навыки в данной области. Все муниципальные служащие имеют высшее образование, что и свидетельствует о высоких знаниях и профессиональных навыках.

2.2 Экономический анализ труда и заработной платы муниципальных служащих

Проведем анализ персонала и заработной платы муниципальных служащих.

Он включает в себя:

1. Анализ обеспеченности организации персоналом;

2. Анализ движения кадров;

3. Рассматриваем структуру фонда оплаты труда по отдельным категориям персонала;

4. Исследуем влияние различных факторов на абсолютное и относительное отклонение по фонду оплаты труда.

Анализ обеспеченности организации персонала представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ обеспеченности организации персонала

Категории работающих	По бизнес-плану	Фактически	Выполнение плана, %	Отклонение от плана
				Недостаток	Излишек
Глава района	1	1	100	-	-
Зам. главы	5	5	100	-	-
Начальники управлений, комитетов, отделов	21	21	100	-	-
Главные специалисты	27	26	100	-1	-
Специалисты 1 категории	33	33	100	-	-
МОП	5	5	100	-	-

Из данной таблицы видно, что штаты укомплектованы полностью. По плану имеется в наличии одно свободное место. Муниципальные служащие выполняют план полностью.

Проанализируем движение народов в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ движения народов

Показатели	Предыдущий год	Анализируемый год
1. Выбыло рабочих с организации, чел.	3	2
2. Принято в организацию, чел.	3	2
3. среднесписочное число служащих	90	85
4. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению	0,03	0,02
5. Коэффициент оборота рабочей силы по приему	0,03	0,02

Данная таблица показывает, что в предыдущем году уволилось по собственному желанию больше человек, чем в анализируемом году. На место выбывших с организации, принимают на работу людей на конкурсной основе, высококвалифицированных кадров с высшим образованием.

После проведенного анализа персонала, далее рассматриваем структуру оборота оплаты труда по отдельным категориям персонала таблица 2.6).

Данная таблица показывает, что по сравнению с предыдущим годом заработная плата возросла. В отчетном году фонд оплаты труда (по плану) составил 304,5, а фактически 297,5. Эти цифры показывают, что имеются свободные вакантные места.

Рассмотрев структуру оплаты труда, далее исследуем влияние различных факторов на абсолютное и относительное отношение по фонду оплаты труда (таблица 2.7).

Таблица 2.6 - Оплата труда по категориям, тыс. руб.

Категории персонала	Предыдущий год 1999	Отчетный год	Отклонения от плана	Процент выполнения плана	Фактически в % к преды-дущему году
		по плану	Факти-чески	Абсо-лютное	Отно-сительное
Фонд оплаты труда - работ-ников аппарата управления	261	304,5	297,5	7	36,5	97,7	114
В том числе: начальники уп-равлений, коми-тетов, отделов	89	101,1	98,3	2,8	9,3	95,3	111
Главные специ-алисты	92	102	99,6	2,4	7,6	96,5	108,2
Специалисты 1 категории	80	101,2	96,5	4,7	16,5	93,8	121

Данная таблица показывает, что среднегодовая заработная плата одного работающего составляет 3 тыс. 500 руб., которая начисляется по строго штатному расписанию. Среднегодовая численность работников составляет 85 человек, а по плану 87 человек, так как две вакансии свободны. Фонд заработной платы по плану составляет 304,5 тыс. руб., а по отчету 297,5 тыс. руб. абсолютные отношения по фонду заработной платы составили +7, а относительные 36,5.

Таблица 2.7 - Анализ фонда оплаты труда

Показатели	(смета) по плану за год	По отчету за год	(смета) скорректированные на % выполнения плана	Отклонение
				абсолютное (+, -)	относительное (+, -)
1. Фонд заработной платы работников аппарата управления, руб.	304,5	297,5	304,5	7	36,5
2. Среднегодовая численность работников аппарата управления	37	85	87	2	2
3. Среднегодовая зарплата одного работающего, руб.	3,5	3,5	3,5	-	-

2.3 Анализ мотивации труда персонала в Муниципальном образовании Вяземского района

Необходимо отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе "руководитель - подчиненный", сложившийся в рассматриваемой организации.

При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности - со стороны подчиненных.

Третий тип отношений характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно - по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням. Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в Администрации сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений).

Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Муниципальном образовании Вяземского района. Например, работник Администрации должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется "Стремление к повышению квалификации", вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм:

· личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,

· отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,

· нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение "Вы", по имени, отчеству,

· в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,

· не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,

· каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения "Норм служебной этики",

· работник Администрации отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом,

· считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,

· работник стремится ограничить курение в рабочее время,

· работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,

· категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

Таким образом, в организации оказался установленным принцип недоверия к персоналу, неверия в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения. Следовательно, руководством организации сознательно формируется мотив безопасности в поведении работников - постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам. Особо можно отметить правило игнорирования "личных интересов и ориентаций" работников.

Такая структура факторов мотивации подтверждает общую направленность руководящего звена на бюрократическую систему ценностей (таблица 2.8), на контроль и принуждение к достижению целей организации.

Таким образом, принципами бюрократической системы ценностей являются:

· важнейшие человеческие отношения формируются и реализуются при достижении целей организации,

· эффективность взаимодействия увеличивается при более рациональном, логически понятном поведении, детальной регламентации,

· человеческие отношения эффективнее мотивируются четко определенным управлением и контролем, равно как и соответствующими санкциями.

Таблица 2.8 - Факторы и принципы бюрократической системы ценностей

Субъекты бюрократической системы ценностей	Принципы бюрократизации	Факторы бюрократической системы ценностей
Управляющая подсистема организации	Целеполагание организации важнее ценности человеческих отношений; Необходимо детально регламентировать поведение; Примат контроля и санкций	Наличие опыта и традиций; Санкционирование общественным и индивидуальным мнением, инструментарий

Для реализации данной системы ценностей более всего подходит задействование низшей мотивации, так как она ориентирована на:

упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками ("приказ - выполнение", "регламент - соединение", "соблюдение - поощрение" (санкции)),

традиционные виды мотивации (гигиенические факторы, низшие мотивы),

директивность и стандартизированные процедуры общения.

Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:

· юбилеи, праздничные даты,

· безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

· Формы поощрения работников включают:

· материальное поощрение,

· награждение Почетной грамотой,

· объявление благодарности,

· награждение государственными наградами Российской Федерации,

· выдача премии.

Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение "достойной" заработной платы и т. д. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам.

Среди других гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить:

· выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),

· выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,

· дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами (Приложение А).

Итак, рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

Задействованная в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы:

· перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,

· перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.

Рассмотрим данные факторы подробнее.

Повышение квалификации является важным элементом формирования и управления системы мотивации в организации, так как повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

К повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку (если она используется самостоятельного вида дополнительного профессионального образования) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Кроме того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков.

Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих есть самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности муниципальных служащих.

Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих осуществляются:

· при необходимости дополнительных перемещений (перевода на должность муниципальной службы иной специальности), требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности,

· для поддержания уровня квалификации муниципальных служащих, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий,

· при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности,

· для лиц зачисленных в резерв муниципальной службы,

· для лиц принимаемых на муниципальную службу, если они не имеют базового профессионального образования или ранее не состояли на муниципальной службе.

Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Естественно, что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа:

· как один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),

· как получение дополнительного и необходимого знания,

· как "быть на хорошем счету у руководителя",

· как получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.

Местом проведения обучения выступает г. Хабаровск. Длительность повышения квалификации составляет 10 - 15 дней, среднее количество обучающихся по одному из направлений 3 - 4 человек.

Особое значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. Гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом при принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации.

На период подготовки и повышения квалификации за муниципальными служащими сохраняется средний заработок по занимаемой должности.

Период повышения квалификации и переподготовке зачитывается в стаж муниципальной службы.

Муниципальный служащий обязан использовать результаты обучения для повышения эффективности исполнения должностных полномочий функциональных обязанностей, улучшения качества работы администрации района по решению стоящих перед ней задач.

Другим мотиватором в организации выступают перспективность карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.

Проанализируем карьерограмму (рис. 2.4) муниципального служащего Администрации Вяземского района.

Рисунок 2.4 - Карьерограмма роста по служебной лестнице муниципального служащего в зависимости от начальной (базовой) занимаемой должности

Карьера данного муниципального служащего строилась в течении семи лет. Муниципальный служащий начинал работать в Администрации секретарем-машинистом в 1989 г. После переподготовки и получения Высшего образования. Глава Администрации назначал на выше стоящую должность данного работника. На протяжении трех лет данный работник приобрел навыки и знания, проявил себя с лучшей стороны.

После прохождения курсов повышения квалификации и успешной сдачи экзамена по пройденным дисциплинам данного работника за успешное выполнение работы и сдачи экзамена Глава Администрации повысил в должности до главного специалиста общего отдела.

Для определения типологии мотивации трудовой деятельности необходимо провести социологический опрос среди работников организации и выявить ценностную ориентацию работника (коллектива), силу мотивации, направленность мотивации, направления совершенствования работы по стимулированию работников.

Для решения поставленных задач необходимо:

1. Анализируем социальную структуру персонала (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Гистограмма возрастающей структуры персонала

Из выше приведенной гистограммы видно, что организация привлекает к работе молодых специалистов, необходимых для повышения качества возможных обязанностей.

В 1999 году организация приняла на работу молодежь от 21 года, но на практике они показали, что не владеют достаточными знаниями, поэтому в 2001 году стали принимать молодежь более старшего возраста, у которых более высокие знания, которыми они могут воспользоваться в данной организации.

Из приведенной гистограммы (рис. 2.6) видно, что уровень образования муниципального служащего высок, все они имеют высшее образование.

Рисунок 2.6 - Гистограмма уровня образования

Из приведенной гистограммы (рис. 2.7) видно, что за последние три года происходит небольшая текучесть кадров, некоторые муниципальные служащие переводятся в другую организацию, где им предлагают более высокую оплату труда и возможный карьерный рост по должностной лестнице, а также увольняются по собственному желанию муниципальные служащие в связи с переездом в другой город, в основном в другой город, в основном это жены военнослужащих.

Рисунок 2.7 - Гистограмма стажа работы в данной организации

2. Выявляем отношение к труду.

Для выяснения отношения к труду представляет интерес степень удовлетворенности работой.

Для выяснения этого, каждому работнику организации необходимо ответить на вопросы, приведенные в таблице Б.1, Б.2, Б.3, Б.4, Б.5, Б.6 (Приложение Б).

Из приведенных таблиц, можно сделать вывод, что 50% муниципальных служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом при этом реализовывает свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант.

Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен материальным вознаграждением со стороны руководства, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

На рисунке 2.8 представлена пирамида стимулирования персонала.

После проведенного социологического анализа руководство решило в меру своих возможностей удовлетворить потребности своих подчиненных, тем самым уменьшить текучесть кадров. Так же, стали больше выделять денег на переподготовку и повышение квалификации своих сотрудников, с дальнейшими перспективами роста по служебной лестнице. Так же руководство решает вопрос о финансировании, в получении второго высшего образования. В то же время, чтобы сократить текучесть кадров руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

3. Определение типа, силы и направленности мотивации работников организации.

Используя вопросы приведенной анкеты (Приложение Б таблица Б.7, Б.8, Б.9, Б.10) определяет тип, силу и направленность мотивации работников организации. Для этого данная анкета должна быть заполнена муниципальными служащими.

Рисунок 2.8 - Пирамида стимулирования персонала

После проведения анкетирования у всего коллектива Администрации муниципальные служащие разделились на четыре подгруппы, у каждой из которой совпали мнения (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

Количество человек	1 подгруппа содержание работы	2 подгруппа общественная полезность	Средний балл	3 подгруппа оплаты труда	4 подгруппа статус работника	Средний балл	Ответ на вопрос №49
	50	55	60	61	52	54	56		48	53	58	51	57	59
30	3	3	3	3	3	3	3	21	3	3	3	3	3	3	18	1
17	2	2	3	2	3	2	2	16	3	3	2	2	3	3	18	1
25	3	3	3	3	3	3	2	20	3	3	3	2	2	2	15	1
15	2	2	3	3	2	2	3	17	3	3	3	3	3	3	18	1

При подсчете среднего балла по каждому респонденту (человеку) необходимо суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.

1. 30 человек которых мнение совпало:

(39 - 1) / 13 = 2,9 (сильная мотивация).

2. 17 человек мнение которых совпало:

(34 - 1) / 13 = 2,5 (сильная мотивация).

3. 20 человек мнение которых совпало:

(35 - 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

4. 15 человек мнение которых совпало:

(36 - 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

Результатирующая таблица - таблица 2.10.

Таблица 2.10 - Результатирующая таблица

Количество человек	Средний балл по группе	Тип мотивации	Средний балл по респонденту	Сила мотивации	Направленность мотивации
30 человек 1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	39	Достижительный	2,9	Сильная мотивация	Мотивы достижения
17 человек 1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	34	Коллективистский	2,5	Сильная мотивация	Мотивы сохранения
25 человек 1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	35	Инструментальный	2,6	Сильная мотивация	Мотивы достижения
15 человек 1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	36	Интеллектуальный	2,6	Сильная мотивация	Мотивы достижения

После проведенного анкетирования мы видим сила мотивации служащих сильная. Коллектив в организации подобрался сплоченный, высококвалифицированный. Муниципальные служащие добросовестно относятся к своей работе, исполняют ее качественно. В коллективе теплая дружеская атмосфера. Им нравится делать сложную и интересную работу, позволяющая раскрыть свои способности.

4. Выявление направления работы по мотивации труда.

На основании проведенного анализа проводим сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне анкеты, с ранжированием по значимости для коллектива (Приложение Б таблица Б.11).

По данным таблицы мы убедились в том, что служащими движет высокая мотивация. Тем самым подтверждающая высокий интеллектуальный уровень. Они выполняют сложную, но в то же время интересную работу, которая позволяет полностью раскрыть свои возможности, добиваясь высоких результатов.

Таким образом, в Администрации представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание Глава Администрации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации - перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Администрации такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

Точные сведения о мотивации персонала необходимы и потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.

Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого - предоставлением свободного режима работы.

В Администрации не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются необходимым условием стимулирования труда: заработная плата, премии, продвижение по службе, дополнительные льготы и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы - данные области характеризуются незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.

Проблемой управления мотивацией в Администрации является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

3 Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда

3.1 Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации муниципального служащего.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 2.11.

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 2.11 - Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.	Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.
2. Эффективное использование рабочего времени.	Повышение производительности труда.
3. Условия труда.	Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.
4. Повышение квалификации муниципального служащего.	Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
5. Создание условий для социальной активности муниципального служащего.	Создание на рабочих местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	С целью повышения результата.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения эффективности организации.

Среди них:

· наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

· деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

· задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

· существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

· наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;

· существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

· реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.