Создание конкурентных преимуществ фирмы

Все партнеры Volkswagen имеют возможность воспользоваться специально разработанными тренингами и обучающими программами. Специально подготовленные специалисты помогают наладить процесс обучения менеджеров по продажам и технических специалистов непосредственно в дилерском центре.

Volkswagen также работает над улучшением качества послепродажного обслуживания.

Общие принципы антикризисной политики в канале сбыта: расходы на маркетинг не сокращаются, максимально эффективное управление товарными остатками, обеспечение жесткого контроля над расходами.

В скором времени планируется покрывать часть процентной ставки по кредиту, чтобы расходы на обслуживание не были чувствительными для покупателей.

Также предполагается запуск фирменной программы продаж автомобилей с пробегом, которые будут продаваться после тщательной проверки с гарантией.

У дилеров есть собственные методы, помогающие стимулировать продажи: оригинальные комплексы CRM-инструментов, активная работа с клиентской базой, возобновление контрактов через 2-3 года после приобретения автомобиля; новые программы лояльности, когда постоянным клиентам делают специальные предложения; скидки, дни открытых дверей, организация собственных или поддержка значимых местных событий, реклама.

Наличие сборочного предприятия в России также сказывается га устойчивости бизнеса. 70 % автомобилей, которые будут проданы в России, собраны на заводе в Калуге. На 70 % автомобилей компания не платит таможенные пошлины, как обычные импортеры. В этом большое преимущество перед конкурентами. Volkswagen планирует продолжать продвижение своего продукта на российском рынке, т.к. Россия вошла в число 6 крупнейших автомобильных рынков мира и стала одним из двух крупнейших рынков в Европе. Инвестиции на российском рынке продолжаются.

Компания в хорошем смысле консервативна и не участвует в сомнительных предприятиях, не принимает поспешных решений, но последовательна в принятии как стратегических, так и тактических решений. Все эти факторы позволяют концерну Volkswagen успешно конкурировать на автомобильном рынке и продолжать продвижение своей продукции от производителя к потребителю.

Заключение

Получить преимущество конкурентных стратегий, ориентированных на лидерство по издержкам и дифференциацию одновременно, очень сложно

в связи с их несовместимостью и противоречивостью друг другу. Так, достижение низкой себестоимости означает стандартизацию продукции, а любая дифференциация ведет к увеличению затрат.

Несмотря на противоречия, полезно рассматривать эти стратегии достижения конкурентного преимущества не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации, что связано с наличием в них общих элементов. Очевидно, что для лидерства по издержкам требуется соответствие товара среднеотраслевому качеству, а качество и является элементом дифференциации. Кроме этого, для достижения конкурентного преимущества по затратам товар должен быть не просто дешевым, но обладать определенными характеристиками и дополнительными, в сравнении с продукцией конкурентов, привлекательными особенностями и удовлетворять разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.

Успех стратегии дифференциации связан не только с отличительными характеристиками продукции, но и с постоянным контролем над издержками. Фирмам, делающим ставку на дифференциацию, необходимо уделять пристальное внимание себестоимости выпускаемой продукции, т.к. им приходится действовать в рамках определенных ценовых ограничений.

Все базовые конкурентные стратегии в определенной степени являются несколько идеализированными и не отвечают реальной действительности, где мотивом совершения покупки потребителем является чаще всего не дешевизна и уникальность товара, а оптимальное сочетание цены и качества.

В зависимости от соотношения цены и качества фирма может выбрать одно из следующих направлений своего развития: стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (высокая цена/среднее качество или высокая цена/низкое качество) или прочно закрепиться на одном из рыночных сегментов (низкая цена/высокое качество или средняя цена /высокое качество).

Основополагающая конкурентная стратегия должна основываться на использовании основных базовых стратегий. В последнее время успеха добиваются компании нового типа, делающие ставки на сочетание высокой производительности и высокого уровня дифференциации. Здесь особенностью является то, что такие фирмы доминируют не только на традиционных рынках потребительских товаров, но и атакуют лидеров специализированных ниш. Лучшие представители «новой волны» имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в инновациях, дизайне и технических характеристиках товаров с лидерами рыночных ниш. Конкуренты нового поколения обязаны своими достижениями ставке на скорость. Это в большей степени определяется сокращением времени разработки, производства и распределения товаров, а также быстрой реакцией на новые потребности рынка и предоставлением поставщикам существенных конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы:

1. Азоев Г.Л, Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: «Типография «Новости», 2000.

2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2005

3. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: РИОР, 2007

4. Шифрин М.Б., Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер, 2008

5. Материалы, опубликованные в журналах « Итоги» от 8.12.2008, «Московский бизнес журнал» № 3 (158) 2009, «Наши деньги» №5 октябрь 2008.