Изучение теоретических аспектов формирования социально–психологических взаимоотношений в коллективе

-его руководителем (то есть возможность определить достигнутое);

-старшим начальником (то есть перспективность развития).

Подбор кандидатов предполагает тщательное их изучение и развитие стремления к продвижению по службе. Для этого имеет смысл:

1.Использовать систему консультаций и обучения. "О новых возможностях в организации":

а)качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий;

б)рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2.Разработать систему возможности менеджеру самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора, а так же реальность данного подхода.

Для изучения сотрудников в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленный на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Подход к рассмотрению перспективных возможностей сотрудников

Каждый кандидат должен иметь "профессионально-социальный портрет" и иметь систему общей подготовки кандидатов и индивидуальной, обеспечивающую готовность к предполагаемой должности.

Анализ системы подготовки и развития кадров МП «Тепловые сети» показывает, что система профессиональной подготовки (стажировка, специальная подготовка, дублирование, обучение) реализуется успешно, проблема заключается в подготовке специалистов со знанием психологии групповых отношений, именно эту систему и необходимо создать в этих целях, использовать для обучения потенциал ХГТУ и Педагогического института города Хабаровска.

По завершению курса подготовки кандидата, происходит определение его готовности - это наиболее важный аспект. Оценку готовности целесообразно проводить по трем параметрам:

1.Профессиональные испытания;

2.Анализ позиций в коллективе;

3.Самооценка.

Данный подход показывает, что без совершенствования работы отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место "технократическая" система управления персоналом.

По результатам оценки кандидата и открытию вакансии принимается решение о назначении на должность.

Данный подход обеспечивает подготовку:

а)Компетентного в техническом отношении руководителя;

б)Руководителя способного создавать "климат" в котором рабочие хорошо работают;

в)Обеспечит реализацию принципа "время - деньги", так как специалисту со стороны требуется, как правило, 3-6 месяцев, чтобы "войти в курс дела"; 1-3 года чтобы "стать своим"; 2-5 лет, чтобы впитать культуру организации.

Имеет смысл использовать опыт передовых компаний шире и разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

В нем иметь разделы:

1.Руководитель:

-обязанности;

-права;

-способы принятия решений;

-рабочее время - фактор рационального управления;

-ответственность перед организацией;

-качества руководителя.

2.Делегирование полномочий:

-обязанности и права работников;

-контроль;

-нормативы.

3.Поведение группы:

-неформальная группа;

-ролевое распределение;

- власть и дистанция;

-культура предприятия;

-разрешение конфликтов.

4.Работа с подчиненными:

- подбор;

-продвижение;

-обучение;

-мотивация;

-аттестация;

-вознаграждение;

-дисциплина.

5.Ответственность за условия и безопасность труда:

-требования к организации работ;

-сантехнические условия;

-бытовые условия;

-безопасность труда.

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы. Предлагаем следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей (специалистов) внутри организации.

Качество подбора менеджеров - экономистов.

К=(R+Р+О)/3, (3.1)

где К - количество подбора;

R - средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);

Р - проценты получивших повышение за изучаемый период;

О - проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;

З - показатель (количество) используемых переменных (R, Р, О).

Так, в 1999 году в экономической службе этот показатель составил:

К=(4,2*10+8+92)/3=47,3

Эффективность подготовки руководителей:

Э=R/Q *100%, (3.2)

где Э - эффективность;

R - число должностей занятых из резерва;

Q - общее число вакансий.

Текучесть резерва:

Т=RП/R *100%, (3.4)

где Т - текучесть;

RП - число "резервистов" покинувших организацию;

R - общее число "резервистов".

Срок пребывания в резерве:

С=Т/К *100%, (3.5)

где С - срок в резерве;

Т - число лет между зачислением в резерв и занятием должности;

К - число данных сотрудников.

5.Готовность резерва:

R=A/Q *100%, (3.6)

где R - готовность резерва;

А - число должностей имеющих готового резервиста;

Q - общее число ключевых должностей.

Таким образом, предложенная система управления карьерой:

Обеспечит системный подход в данном вопросе;

Позволит решить проблему кадров для должностей АУП;

Будет "стимулом" для сотрудников;

Позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей (специалистов);

Обеспечит подготовку руководителей:

-в соответствии с политикой предприятия;

-соответствующего социально-производственной системе предприятия.

3.3Методика комплексного изучения социально-психологической структуры коллектива

Дерево целей комплексного исследования жизни коллектива предприятия (цеха, отдела):

[Ц - О] - производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решение социально-производственных и психологических проблем.

[Ц - 1] - производство информации о деятельности коллектива в основных сферах СПДК (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой).

[Ц - 1.1] - состояние динамики в каждой сфере

[Ц - 1.2] - регуляторы поведения

[Ц - 1.3] - описание и параметры всех видов деятельности

(активности) личности, группы, коллектива.

[Ц - 2] - описание явных и латентных СПДК, образа жизни коллектива.

[Ц - 2.1] - иерархия проблем

[Ц - 2.2] - структура проблем

[Ц - 2.3] -факторы, зависящие от предприятия (участка, отдела)

[Ц - 3] - разработка социальной технологии

[Ц - 3.1] - методы социальной реконструкции

[Ц - 3.2] - целевые программы

Показатели сферы СПДК:

1.Человек - рабочее место:

- удовлетворенность трудом;

-удовлетворенность профессиональным ростом;

-удовлетворенность отношением с начальником.

2. Психофизиологическое состояние:

-работоспособность;

-развитие личности.

3.Человек - группа:

-структура группы;

-социально-психологический климат группы;

-динамика группы.

4.Человек - производственный коллектив:

-экономические показатели;

-социальная значимость труда;

-вовлеченность работника в дела предприятия.

Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере состава менеджеров - специалистов экономической службы.

2.Характеристика формальной структуры:

-персонал 16 человек;

-руководитель 2 человека;

-работники 14 человек.

Возраст: до 30 лет - 3

30 - 40 лет - 11

> 40 лет- 2

пол: 37,5% мужчины

Рис. 3.2. Структура коллектива

стаж

работы до 1 года - 1

до 4 лет - 5

4-10 - 5

> 10 - 5

стаж

совместной <4 лет - 12

работы> 4 лет - 4

руководитель- возраст 45 лет

-стаж в должности - 8 лет

-образование высшее

главный инженер - возраст 41 лет

- стаж в должности 4 года

- образование высшее

Для изучения коллектива используем:

1.стратометрический метод

2. социометрический метод

Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87 (как результат проведения вышеуказанных мероприятий), что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.

Целями коллектива являются:

-занятие лидирующих позиций в службе;

-достижение высоких показателей в деятельности, обеспечивающих вознаграждение;

-создание климата доброжелательности и взаимопонимания в службе;

-уважение друг к другу.

Значимыми ценностями в общении являются:

1.уважение

2.открытость

3. ответственность

4.порядочность

5.безотказность в случае необходимой помощи.

Оценка собственной группы ее членами совпадает с эталоном - "хорошая группа".

В таблице 3.1. представлена стратометрическая оценка руководителей.

Таблица 3.1.

Стратометрическая оценка руководителей

	Профессионализм, компетентность	Справедливость, уменее руководить	Чуткость, уважение, внимание
Директор	5	4,95	4,87
Главный инженер	5	4,9	4,92

Директор характеризуется как лидер-организатор.

Главный инженер - лидер коммуникатор.

Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:

1.Социограмма группы методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений:

-кому подчиняться;

-с кем работать;

-с кем дружить;

-с кем отдыхать;

-кто рядом в критической ситуации.

Определялись "связи" в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгои, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3.

Анализ социограммы показывает: лидеры - директор, главный инженер; статусные лидеры - менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства, начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратных связей; изгоев нет.

В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров построим социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).

Рис. 3.3. Социограмма

Далее, получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Определяем следующие индексы:

-потребность в общении;

-статус;

-совместимость;

-групповое единство;

-групповую разобщенность;

-сплоченность.

Таблица 3.2.

Матрица

И потр. в общ = (К+- К-)/(Н-1)*100

И статуса = (Кп+- Кп-)/(Н-1)*100

И совместимости = (К++- К--)/(Н-1)*100

И гр. единство = (СК++/н(Н-1))*100

И гр. разобщенности = (СК--/н(Н-1))*100

И сплоченности = И гр. единство - И гр. разобщенности

Полученные расчетные данные сведены в таблицу 3.3.

Таблица 3.3.

	Ип	Ис	Исов	Иге	Игр Исил
Директор	87,5	87,5	100
Гл. инженер	75	87,5	100
Менеджер по снабж. (2)	62,5	62,5	75
Менеджер склада	50	62,5	62,5	56,9	0 56,9
Бухгалтер - расчетчик	62,5	62,5	62,5
Гл. бухгалтер	25	25	-12,5
Нач-к. ОК	62,5	25	50
Спец.по соц. вопросам	62,5	62,5	62,5
Менеджер по снабж. (1)	37,5	37,5	25

Расчеты позволяют сделать следующие выводы:

1.Наибольшая потребность в общении: директор, гл. инженер, менеджер по снабжению (2), бухгалтер - расчетчик, начальник ОК, социальный работник.

2.Наименьшая потребность: гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).

3.Наибольший статус: директор, гл. инженер.

4.Высокий статус: менеджер по снабжению (1), менеджер складского хозяйства, бухгалтер - расчетчик, специалист по социальным вопросам.

5.Низкий: гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).

6.Наибольшая совместимость: директор, гл. инженер, менеджер по снабжению (2).

7.Наименьшая совместимость: гл. бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер по снабжению (1).

Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему гл. бухгалтера, который по данным социометрии претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры группы:

1.Формальные руководители - являются неформальными лидерами.

2.Достаточно тесные связи в группе.

3.Связующим звеном является руководитель.

4.Целесообразно решить проблему отношения гл. бухгалтера и членов коллектива.

Таким образом, данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

1.Ценности и цели коллектива их коррекцию с политикой предприятия.

2.Сплоченность группы.

3.Ролевой анализ коллектива.

4.Эмоциональные отношения в коллективе.

5.Роли лидеров.

6.Ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии управления персоналом; созданию системы управления карьеры менеджеров - экономистов предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).

1.Не потребует значительных экономических расходов.

2.Обоснованы к использованию и необходимы на основе исследования системы управления персоналом МП «Тепловые сети» и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.

3.Сегодня любая производственная система должна рассматриваться как социально-техническая система.

4.Реализация предложений позволит:

-повысить стимулирование руководителей;

-иметь "портрет" руководителя;

-иметь "портер" группы;

-формировать коллектив на основе единых норм, требований;

-перейти к методам общего контроля;

-руководителям сосредоточится на вопросах руководства предприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию социально - психологического климата в коллективе:

-Разработка корпоративной стратегии управления персоналом, т.е. внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.

-Разработка системы планирования и управления карьеры каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.

-Внедрение методики комплексного изучения социально - психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально - психологического климата.

Использование вышеуказанных предложений позволит в первую очередь получить социальный эффект:

-повысить удовлетворенность работой;

-предоставить возможность сделать карьеру;

-повысить удовлетворенность отношениями с начальником и в группе.

То есть, будет скорректирован "климат" коллективов предприятия, что обеспечит положительное воздействие на производственные показатели:

-качество:

-надежность;

-своевременность;

-соблюдение технологического цикла;

-инициатива и рационализаторство.

Заключение

Целью данной работы было: изучение социально - психологического климата коллектива МП «Тепловые сети» города Хабаровска, и внутриорганизационных факторов формирования СПК, определение мер по его совершенствованию.

В ходе исследования были получены следующие результаты:

1.В коллективе АУП формируется неустойчиво благоприятный (в трудных ситуациях - ярко выраженный неблагоприятный) социально - психологический климат. Негативные тенденции в отношениях сотрудников предприятия явились следствием проведения внутриорганизационной политики управления персоналом.

Менеджмент предприятия имеет систему управления персоналом, целью которой является подготовка и развитие высококвалифицированного, ответственного специалиста способного выполнять качественно функциональные задачи.

2.Основными направлениями деятельности менеджмента являются:

а)Определение четких, ясных и понятных организационных требований к сотрудникам предприятия;

б)Обеспечение подбора высокопрофессиональных работников, их оценки и развития;

в)Создание организационных, профессиональных и бытовых условий работникам с целью повышения производительности труда;

г)Разработка и корректировка системы вознаграждения персонала на основе критериев успешного выполнения функций, соответствия высокой квалификации работника, достижения результатов труда, наличия стажа работы на предприятии (как показателя безупречного труда).

3.В целом, в условиях настоящей социально - экономической обстановки в стране, данная система обеспечивает достижение поставленных целей предприятия. Показателем может служить рентабельность предприятия как результат эффективности менеджмента.

Вместе с тем изучение процессов, протекающих в коллективе работников аппарата управления МП «Тепловые сети», подтверждает теоретический постулат - "удовлетворенная потребность перестает быть таковой", имеет место тенденция увеличения показателя текучести кадров, и, как следствие этого, - ухудшения СПК в коллективе. Изучение использования менеджментом МП «Тепловые сети» элементов системы управления показало:

1.Эффективно реализуются:

-подсистема подготовки персонала по специальности и смежным специальностям; повышение квалификации и профессионального мастерства;

-подсистема вознаграждения персонала обеспечивающая стремление повышать производительность, активность труда.

2.Менеджмент использует, как правило, организационно-распорядительные и экономические методы управления:

-имеет место четкая регламентация деятельности;

-функционал и технологическая картина каждого работника;

-документальные фиксирования распоряжений и приказов;

-система контроля за деятельностью персонала;

-учет действий и исполнение задач персоналом;

-формы экономического стимулирования предполагают как материальные так и нематериальные (социальные) стимулы.

3.Основные проблемы сосредоточены в области социального планирования организации.

Менеджмент не владеет системой социального стимулирования как совокупности лимитов:

-исследования и оценки социальной информации;

-изучение структур коллективов предприятия;

-изучение работника с позиции личностно-ориентированного подхода;

-неэкономического (морально - психологического) стимулирования персонала.

Это способствует формированию негативного СПК в коллективе и динамике выявленных проблем:

а)управление карьерой руководителя;

б)использование социально-технологических методов управления персоналом.

Среди основных причин можно выделить:

1.Роль отдела кадров сводится к учету персонала, он не является органом планирования и координации программ развития человеческих ресурсов.

2.Слабые знания и навыки менеджмента по вопросам социального планирования и использования социально-психологических методов управления персоналом.

Таким образом, существующая система управления персоналом на МП «Тепловые сети» позволяет удовлетворить базовые потребности персонала, обеспечивает стабильность решения стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем она не способствует развитию персонала, формированию единой команды инициативных, предприимчивых, самостоятельных работников.

Реализация данной задачи возможна при условии, если менеджмент рассматривает предприятие с позиции социально-технической системы и развивает социально - психологическую составляющую.

В данной работе в целях совершенствования СПК коллектива предложено сосредоточить усилия на разработке и использовании следующих направлений.

1.Разработка политики управления персоналом МП «Тепловые сети» ориентированной не на техническую, а на социальную составляющую:

-готовность действовать в интересах предприятия;

-признание корпоративных норм и требований;

-вознаграждение за заслуги;

-развитие коммуникаций;

-знание персоналом целей, задач, общей стратегии предприятия;

-равенство всех перед нормами;

-поддержание и вознаграждение самостоятельности, инициативы.

2.Создание системы управления карьерой руководителями (работниками АУП) предприятия, которая позволит:

-иметь "портрет" перспективных руководителей;

-стимулировать руководителей по средствам возможности карьерного роста;

-иметь резерв работников АУП;

-формировать команду руководителей на основе корпоративной культуры;

-сократить время "вхождения руководителя в должность";

-реализовывать корпоративную политику выдвижения собственных кадров;

-система оценки и отбора "страхует" от некомпетентных работников;

-при назначении используется комплексный подход в оценке: профессионализм, позиция в коллективе, собственная оценка, что позволяет получить компетентного и "социального" руководителя, оптимиста, который верит в свои силы и человеческий ресурс команды;

-предлагаемые способы оценки результатов деятельности системы управления карьерой позволяет оценить ее эффективность и скорректировать работу.

3.Одна из основных проблем менеджмента - отсутствие социальной информации о неформальных структурах коллективов предприятия. Предложенная методика позволяет:

-иметь программу исследования СПДК;

-показатели, подлежащие анализу;

-определить цели и ценности персонала, их коррекцию внутри группы и целями предприятия;

-определить лидеров неформальных групп их позиции, отношения с формальными руководителями;

-позиции членов коллектива в группе, их статус и ролевые функции.

Полученные результаты позволяют определить ведущее звено в коллективе, его позиции, способы взаимодействия и влияния. Взаимодействие формальных и неформальных структур обеспечит эффективное развитие коллектива в целом и решения им производственных задач.

4.Без реорганизации и изменений функционала отдела кадров менеджмент сталкивается с проблемами:

-обеспечения методической базы;

-отсутствия профессионального консультирования по вопросам управления персоналом;

-отсутствия базы данных и информации, обеспечивающих принятие решений по предприятию как социально-технической системы.

Данные рекомендации объективны, реальны не требуют значительных экономических затрат, так как их внедрение зависит от реорганизации отдела кадров и разработок директора по социальным вопросам данной программы действий, ожидаемый эффект социального характера - формирование социально ориентированной корпоративной культуры, позволяющей в дальнейшем обеспечивать производственные цели:

-качество работ;

-своевременность;

-надежность;

-инициативность и рационализаторство.

Библиографический список

1. Балковская Т.З., Голикова И.В. Социально - психологические и организационные основы управления персоналом. Ч.1. Социология труда: Учеб. пособие. Хабаровск. ХГАЭП, 1997.

2. Бойко В.В., Ковалев А.Г. Социально - психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983. - 207 с.

3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М.: Дело, 1991. -205 с.

4. Ваше преуспевание в ваших руках. -М.: Республика, 1992. -177 с.

5. Грачев М. Капиталистическое управление, уроки 80. -М.: Экономика, 1991. -366 с.

6. Грачев М. Суперкадры. -М.: Дело, 1993. -231 с.

7. Друкер П. Менеджерская организация // Директор. -1996 -№ 8,9. -С. 3-15.

8. Кричевский Р. Если вы руководитель. -М.: Дело, 1991. -174 с.

9. Козлова А. Организация управления промышленным предприятием. -М.: Экономика, 1981. -372 с.

10. Курс для высшего управленческого персонала, Под ред. Терещенко. -М.: Экономика 1971. -288 с.

11. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. -М.: Экономика, 1989. -226 с.

12. Кузьмин Е., Волков Н. Руководитель и коллектив. -М.: Экономика, 1989. -395 с.

13. Методики социально - психологической диагностики личности и группы // АН СССО. Институт психологии. - М.: Наука, 1990. - 216 с.

14. Неймер Ю.Л. Социально - психологический климат коллектива предприятия // СОЦИС. 1990.- № 11.

15. Парыгин Б.Д, Основы социально - психологической теории. -М.: Наука, 1971. - 186 с.

16. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М.: Экономика, 1986. -216 с.

17. Подполек Я. Практические вопросы психологии управления. -М.: В/Ш, 1987. -377 с.

18. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. психология управления: Учеб. пособие. - Ростов -на - Дону: Феникс, 1997.

19. Свеницкий А. Социальная психология управления. -Л.: 1986. -315 с.

20. Социальная психология: Хрестоматия \ Под ред. Е.П. Белинской. М.: Аспект Пресс, 1999. - 475 с.

21. Социально - психологический климат коллектива: Теория и методы изучения. М.: Наука, 1979 г. - 176 с.

22. Степкин Ю.Авторитет руководителя. -Л. 1982. -330 с.

23. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Учеб. пособие. 2 - е изд.- Ростов - на - Дону: Феникс. 1997 г.

24. Страков С. Шведская модель управления // Управление персоналом. -1997. -№6. -С. 16-22.

25. Старобинский Э. Как управлять персоналом. -М.: Бизнес школа, 1998. -С. 4-11.

26. Таранов П. Золотая книга руководителя. -М.: "SН", 1996. -126 с.

27. Терещенко К. Социально-психологические аспекты руководства. -К., 1973.

28. Толмачев Н.Г. Хурс М.Н. Социально - психологический климат трудового коллектива: условия формирования и возможности регулирования.- Минск: Изд- во Белорусского филиала НИИ труда СССР, 1990. - 218 с.

29. Управление - наука и искусство. -М.: Республика, 1991. -281 с.

30. Хоскинг А. Курс предпринимательства. -М.: Отношения, 1993. -218 с.

31. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. -М.: ВШ, 1986. -388 с.

32. Шанхалов Ф. Американский менеджмент. -М.: Наука, 1993. -319 с.

33. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. -М.: "ИС", 1996. -274 с.

34. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 1984. - 248 с.

35. Шмунк И.Я., Топильский А.И. Задачи социального развития трудового коллектива в условиях перехода к рынку. - М.: Высшая школа, 1991. - 216 с.

36. Эртов В. Управление персоналом предприятия в современных условиях // РЭЖ. -1997. -№6. -С. 18-25.

37. Юшкевич С. Современные методы управления персоналом // Директор. -1995. -№6. -С. 7-14.

38. Яхнович С. Культура и управление персоналом // Кадры. -1993. -№9. -С. 22- 27.