В переходный период экономики предприятия оказались перед необходимостью изыскивать внутренние резервы для своего развития. Единственный путь получения средств на развитие -- снижение себестоимости ("цена -- минус, а не себестоимость -- плюс"). Только качество действующего производства позволяет экономить средства для развития.

Согласно МС ИСО 9000, система качества -- это совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления руководства качеством.

В соответствии с отечественной терминологией систему качества следует рассматривать как организационно-техническую систему, состоящую из трех основных компонентов: организационной структуры; технического и методического обеспечения.

2.1.1 Организационная структура

Понимание того, что в настоящее время управление предприятием должно осуществляться через качество привело к реорганизации Центров качества продукции завода в Дирекцию по качеству (ДпК) с непосредственным подчинением ее директора генеральному директору -- президенту предприятия и наделением его соответствующими полномочиями. Внутри ДпК выделены соответствующие организационные структуры, обеспечивающие реализацию функций системы качества.

Для оптимизации организационной структуры ДпК использовалась технология структурного анализа и проектирования (SADT-технология), применение которой автоматизировано. Часть SADT-технологии, называемая IDEFO, в настоящее время стандартизована. Использование SADT-технологии позволяет "раскрыть" функцию системы до самого нижнего уровня - конкретных исполнителей, нормативных документов (форм) и т. д. Были проведены структурный анализ и моделирование процесса функционирования ДпК и основных ее служб, и оптимизированы информационные и материальные потоки. Это позволило выделить следующие основные функции:

Внешние - взаимодействие с поставщиками, с потребителями;

Внутренние - внутренний менеджмент на основе аудита продукции, технологических процессов, систем качества; документирование и обеспечение перманентного развития систем качества; управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием, а также затратами на качество и их оптимизацию.

SADT-технология -- Structured Analysis and Desing Technique -- это графические обозначения и подход к описанию систем.

Реализация этих функций поддерживается соответствующей нормативной документацией, информационной системой и обучением персонала.

Техническое обеспечение системы качества как ДпК, так и других подразделений завода, состоит из контрольно-измерительного оборудования, испытательных стендов, компьютеров, информационных сетей, универсального программного обеспечения и т. д. Проводятся: модернизация и развитие локальных информационных систем, расширение их возможностей за счет внедрения новых аппаратных и программных средств; объединение локальных сетей подразделений в единую информационную систему ДпК и всего предприятия; закупки компьютерной техники, нового испытательного оборудования.

Методическое обеспечение системы качества включает: методы, методики, процедуры, реализованные в нормативно-технической документации системы качества; систему мотивации персонала к качественному труду; проблемно-ориентированное (прикладное) программное обеспечение; программы, методические пособия для обучения персонала.

Реорганизация системы качества коснулась, несомненно, и нормативной документации. В частности, были полностью пересмотрены структура действующей системы и содержание относящихся к ней стандартов предприятия, выявлены недостающие документы и недостатки существующих, выделены основополагающие и вспомогательные СТП, проведено их ранжирование и критическое осмысление. Была структурирована шестиуровневая пирамида документации системы качества, куда входят: концепция развития системы, философия качества, политика в области качества; общее Руководство и руководства по качеству подразделений; основные процедуры и методики системы качества; инструкции; фактографические документы (формы, протоколы и т. д.).

2.1.2 Система внутреннего менеджмента

На предприятии проводится подробный анализ методов и процедур, а также результатов оценки качества готовой продукции.

По результатам анализа сформулированы основные направления изменения идеологии внутреннего аудита, введены единые условия оценки качества автомобиля при выходном контроле производства и инспекционном контроле соответствующей службы ДпК. Изменена роль инспекции: реализуется переход от оценки среднего уровня дефектности за месяц к статистическому приемочному контролю партий автомобилей, поставляемых потребителю с гарантированным уровнем качества (обеспечивается нормативный уровень соответствия заданному уровню качества), переход от констатации наличия несоответствий к формированию управляющих действий и допуску автомобилей в реализацию.

Для решения этих задач обеспечивается:

- переход от определения среднего коэффициента несоответствий за период к обеспечению качества автомобиля в баллах не хуже заданного уровня при условии отсутствия значительных и критических дефектов;

- замена понятия "коэффициент дефектности" автомобиля в баллах понятием "коэффициент качества"; введение понятия "нормативный уровень качества" (NQL);

- статистический анализ воспроизводимости результатов инспекционного контроля;

- автоматизация процесса внешнего осмотра готового автомобиля;

- документирование единой методики приемки готового автомобиля;

- переход от инспекции качества готовой продукции к аудиту техпроцессов и систем качества.

Разрабатывается методика ранжирования несоответствий при оценке качества готового автомобиля на основании процедуры FMEA. Критерий представлен как затраты на восстановление качества, умноженные на вероятность

- нарушения условий безопасности, токсичности, шума, внешнего вида и других выходных характеристик автомобиля;

- не обнаружения несоответствий в процессе контроля и производства;

- проявления дефектов при покупке и в процессе эксплуатации.

2.1.3 Система внешнего аудита

Реорганизована служба внешнего аудита ДпК. Наряду с экономическими подразделениями ей переподчинена служба испытаний продукции ДпК. Это позволило перейти к использованию результатов испытаний не только для выработки корректирующих действий и анализу их эффективности, но и для прогнозирования затрат по гарантии.

Разработаны:

- алгоритм корректирующих действий по результатам испытаний, использующий структурирование несоответствий с построением диаграмм Парето;

- методы статистического анализа результатов гарантийной эксплуатации (в частности, использующие непараметрические критерии), позволяющие провести сравнительный анализ результатов достоверности работы различных СТО(для автомобилестроения);

- метод прогнозирования затрат в гарантийной эксплуатации по результатам испытаний продукции в ДпК при оптимизации объема испытаний (по количеству произведенной продукции);

- методы учета затрат на качество и оптимизации расходов на обеспечение и восстановление качества;

- проведено документирование разработанных процедур.

2.1.4 Информационная система поддержки системы качества

Информационная система, регулирующая передачу и обработку информации по ключевым видам деятельности службы качества, является нервной системой предприятия, позволяющей быстро реагировать на внутренние и внешние воздействия. Чтобы развивать ее, предприятие нуждается в надежном фундаменте -- стабильной организационной структуре. Поскольку изменение организационной структуры может привести к появлению помех в информационных потоках, то целесообразнее информационную систему строить на более стабильной функциональной основе.

В настоящее время в рамках организации информационной системы "Предприятие -- Качество":

- создается интегрированная база данных ДпК, объединяющая локальные подсистемы: "Поставки", "Инспекция", "Гарантия", "Метрология";

- перерабатываются таблицы существующих подсистем с целью уменьшения их размеров для совместного пользования различными подсистемами;

- создан пакет статистической обработки и анализа результатов контроля качества, который устанавливается в виде пункта меню в каждой подсистеме;

- обеспечиваются технические возможности непрерывного обмена информацией между серверами баз данных производств, эксплуатации и ДпК для принятия более обоснованных корректирующих действий и управленческих решений;

- разработан единый облик меню всех подсистем для упрощения работы высшего управленческого персонала.

Применима ли данная концепция в России?

Рассматривая предложенную концепцию применительно к российской ситуации, мы не видим ничего, что может быть отторгнуто нашей промышленностью. Сложностей много, но органичность тоже видна.

Тейлоризм -- система, родная и для России, нужно добиться лишь правильного и современного ее применения. Система стандартов QS 9000 на базе TQM, принципы документирования и сертификации также достаточно ясны для России. Основная проблема -- внедрить философию Деминга. Здесь мы видим много трудностей как в части принципа сокращения вариаций путем непрерывного улучшения процессов, так и в части гуманизации менеджмента.

Глава 3. Японский опыт в управлении качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

3.1 Кружки качества

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

- добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;

- саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;

- групповая деятельность;

- применение методов управления качеством;

- взаимосвязь с рабочим местом;

- деловая активность и непрерывность функционирования;

- взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

- атмосфера новаторства и творческого поиска;

- всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;

- осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

- управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством;

- подготовка кадров и обучение методам управления качеством;

- деятельность кружков качества;

- инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.);

- использование статистических методов;

- общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

- содействие совершенствованию и развитию предприятия;

- создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

- всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Управлением качеством имеет многие преимущества:

- Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

- Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

- Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

- Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

- Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли;

- Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя;

- Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции;

- Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

- Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях “ Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда они именовались кружками “контроля за качеством продукции”. На первых порах они напоминали американские группы “ за бездефектность ”, действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

В деятельности кружков качества за последнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за качество” и “ бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами.

3.2 Диаграмма Исикавы

В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим скелетом” (рис.1). Однако диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.

В основной своей массе рабочие откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух фирмы.

Рисунок 1.

Заключение

Стандарты QS-9000 повлияли как на национальную стандартизацию, так и на мировую. Так, Германия ведет работы по гармонизации VDA -- Guidline (Руководства немецкой автомобильной индустрии) с QS-9000. Намерение: достичь двустороннего признания и принятия сертификатов.

В 1998 г. на заседании ТК 176 было принято решение отразить специфику автомобильной отрасли в стандартах ИСО 9000.

Возможно, что стандарты QS-9000 будут признаны международными. Переговоры в этом направлении ведутся.

Позиция Японии осторожная. Менеджеры по качеству компании НИССАН хотят сделать аналог QS-9000, но это зависит от их переговоров с Тойотой. Но, учитывая специфику Японии и ее ограничительные действия в отношении ИСО 9000, можно ожидать консервативную позицию японцев. Они не хотят развивать область применения стандартов ИСО 9000 более чем на несколько тысяч предприятий. В 1998 г. они имели около 4 тыс. предприятий, получивших сертификаты соответствия ИСО 9000. Но проявляли большую озабоченность тем, что концепция стандартов ИСО 9000 может отрицательно повлиять на принципы японского менеджмента качества. Тем не менее отношение к стандартам QS-9000 у японских специалистов весьма уважительное.

Система QS-9000 очень методична, а входящие в нее руководства (SPC, FMEA, РРАР, APQP, MSA) очень полезны сами по себе. Как мы уже говорили, успех QS-9000, на наш взгляд, связан с удачным совмещением трех указанных выше фундаментальных концепций и учетом специфики именно своей отрасли, требования к качеству в которой чрезвычайно велики.

Отметим, что QS-9000 -- развивающаяся система, в которую постоянно вносятся улучшения. Если говорить об успехе внедрения QS-9000 в российскую промышленность, то его надо добиваться поэтапно, с полным пониманием нашей специфики и текущих проблем. Возможно, надо повторить некоторые шаги, например, внедрение на первом этапе SPC.

Одно очевидно, пройти мимо столь грандиозного явления мирового масштаба мы не имеем права.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аверин М.В. Обязательная сертификация в России за два года. Что изменилось? // Сертификация. - 1994.- №3.- с.6.

2. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001. -212 с. - ( Серия” Высшее образование”)

3. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М.:ФОБЗ, 1992.- 207с.

4. Версан В.Г. Организация работ на предприятии (в рамках системы качества) по подготовке продукции к сертификации. //Сертификация.-1994.-№3.

5. Галеев В.И. Проблемы внедрения стандартов ИСО серии 9000 на примере опыта ряда предприятий. // Сертификация .- 1994.- №3.-с.15.

6. Гличев А.В. Очерки по экономике и организации управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.-№4.- с. 50.

7. Гличев А.В. Полная схема механизма управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.-№5.- с.53.

8. ГОСТ 15467 - 79 (Ст. СЭВ 3519 - 81). Основные понятия. Термины и определения. - М.: Издательство стандартов , 1981 .

9. ГОСТ 40.9001 - 88 (ИСО - 9001 - 87). Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании. - М.: Издательство стандартов ,1988.

10. Радионов В. В. Управление качеством: // Новосиб. Гос. Акад. Экономики и управления. - Новосибирск. 1996. - 44 с.