Разработка финансовой стратегии на предприятии

Данный метод широко используется для проведения анализа внешней и внутренней среды фирмы, выявляя сильные и слабые стороны. При этом применяются матрица возможностей и матрица угроз и метод составления профиля среды.

Матрица возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 1.7.).

Рис.1.7. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, нижняя). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 1.8.). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Рис.1.8. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ.
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Анализ конкуренции по Портеру. Анализ конкуренции, как и любой другой вид стратегического анализа, - труд очень тяжелый. Он требует дорогостоящих исследований, а многие нужные вам данные малодоступны. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М.Портер, анализ конкуренции предполагает 4 диагностических компонента:

· будущие цели;

· предположения;

· текущую стратегию;

· возможности.

Знание целей конкурента дает возможность предсказать, насколько он удовлетворен своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.

Предположения Портер делит на две категории: оценка конкурентом самого себя и предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней компании.

Стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения компании и для каждого способа координации этих функциональных подразделений.

Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу и интенсивность их реакций. Поэтому Портеру переходит к рассмотрению сильных и слабых сторон конкурентов, их возможностей и угрожающих факторов. Он утверждает, что, основываясь на знании будущих целей конкурентов, и предложений, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволят создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации.[7]

Главный вклад Портера - это то, что он указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо быть производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем. Портер предлагает следующие стратегии.

Стратегия «лидерство по издержкам». Суть заключается в том, что при стандартном качестве продукта или услуги и себестоимости ниже средней по отросли, то получается большая прибыль.

Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

2. Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе и третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.

3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Стратегия «дифференциации». Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену.

Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией.

1. В том случае, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую.

2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

3. Если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью быть всегда на шаг впереди конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут просто использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

4. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Стратегия «фокусирование». Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится. Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Если вы правильно это поймете, то сможете создать хорошее предприятие. Но если вы когда-то были производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решили непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то учтите, что в будущем, возможно, таится ряд неприятных неожиданностей.

Застрявший на полпути Портер считает, что компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении.

По мнению М. Портера существует три основных подхода к выработке стратегии поведения на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того. Чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и(или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

· стратегия вперед идущей интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок;

· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

Стратегии сокращения.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от досрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

· стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

· стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случая говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Пять структур Минцберга. Труды Генри Минцберга оказали сильное влияние на исследование организаций 70-80-х годах. Его концепция основывается на предположении, что контуры организации складываются в результате взаимодействия нескольких сил. Он выделяет пять основных разновидностей структур:

1. Простая структура - характеризуется слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии организации: по мере ее роста появляются другие силы, создается иная структура.

2. Машинная бюрократия - производственная деятельность имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализована и редко требует высокопрофессиональной подготовки, основным координационным механизмом в ней является стандартизация рабочих процессов.

3. Профессиональная бюрократия - как правило, характерна для администрации университетов, больниц, школ и т.д., опирается на мастерство профессиональных работников. Организация нанимает высокопрофессиональных специалистов, формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист работает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает.

4. Дивизиональная структура характеризует объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Образование отделений происходит в соответствии с характером рынка, которые стремиться обслуживать компания. Они наделены функциями оперативного контроля.

«Ad-hoc»-кратия - очень ограниченная структура, ориентированная на творческое решение проблем с высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы.[16]

График прибыльности «Майсигмы». Шведская консультативная фирма «Майсигма» специализируется на решение задач рационального использования капитала, то есть на поиске путей и средств минимизации капитала, связанного в оборотных фондах. Подход «Майсигмы» основан на сокращении капитала, связанного в оборотных фондах.

Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Анализ временных рядов иногда называют проецированием тренда. Он основан на допущении, согласно которому, случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявлением образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, или потребности в кадрах. Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза.

Каузальное ( причинно-следственное) моделирование - математически сложный количественный метод прогнозирования на сегодняшний день. Он используется в ситуациях более чем с одной переменной. Каузальное моделирование - это прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики это зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Из каузальных самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. К таковым относится Уортоновская модель Центра прогнозирования Пенсильванского университета. Подобные модели представляют собой тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты. [4]

Для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным методам прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью.

Наиболее распространенные качественные методы прогнозирования - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

Мнение жюри заключается в соединении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм»

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос, поскольку близко знакомы с потребителям и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок точнее, чем коллективные модели.

Модель ожидания потребителя является прогнозом, основанном на результата опроса клиента организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправку на пере- и недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос. [4]

Метод экспортных оценок является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой «Рэнд Крпорэйшен» для прогнозирования событий, интересующих военных. Данный метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Процедура повторяется обычно 3-4 раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Анонимность экспертов является важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов. Несмотря на некоторые сомнения в надежности, поскольку результат с очевидностью зависит от того, к каким именно экспертам обращаются за консультацией, метод экспортных оценок с успехом использоваться для прогнозирования в самых разных сферах - От ожидаемого сбыта изделий до изменений в таких сложных структурах, как социальное отношение и новейшая технология. [4]

Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю часто приходиться использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Этапы построения модели состоят из постановки задачи, определения информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели. Однако опыт показал, что причиной составления неправильного прогнозирования часто являются трудности оценки рынка промышленной продукции, в изготовление которой применялись новые технологии, поскольку отсутствуют базовые статистические данные об объемах производства (продаж) за предшествующие годы. Прогнозирование роста объема продаж техники нового поколения, например, зависит от столь многих допущений (ценообразование, технических стандартов, сроков получения признания рынка и т.д.), что вероятность ошибки при этом очень высока. В общем виде, проблемы моделирования сводятся к недостоверным предпосылкам, информационным ограничениям, плохому использованию результатов и чрезмерным расходам [30,план исправить]

В настоящее время в различных странах насчитывается большое количество прогностических и консультативных фирм, многие из которых специализируются на каком-либо определенном виде исследований. Некоторые из них составляют обзоры и выполняют исследования для широкого круга пользователей.

Эти работы часто проводятся посторонними, не состоящими в штате фирмы, исследователями, поэтому их качество может быть не высоким. Специалисты считают, что пользоваться такими работами следует с осторожностью, хотя они приемлемы, когда требуется получить не дорогую информацию о фактическом положении на рынке. Осуществление пользователем собственных исследований в этой области обошлось бы ему значительно дороже[7]

Вывод: Стратегическое планирование, как и долгосрочное планирование, является разновидностью перспективного планирования с той лишь разницей, что долгосрочное планирование в большей степени ориентировано на количественные показатели, а стратегическое планирование - на качественные показатели.

В стратегическом планирование существует множество моделей и методов разработки и реализации стратегий. Необходимо выбрать что-то одно, чтобы применить к конкретной фирме. Для этого проводится анализ внутренней и внешней среды фирмы. Уже на основе этого составляется план. Правильно составленный план с применением всевозможных методов и моделей прогнозирования дает возможность предприятию заглянуть в будущее и вовремя отреагировать на изменения.

2. Оценка финансовой стратегии ООО «Симбирск-Рем-сервис»

2.1 Основные характеристики исследуемого предприятия

По форме собственности объединения могут быть государственными, муниципальными, частными, с участием иностранных юридических лиц и смешанными.

По типу организационно-правовой структуры хозяйственные объединения создаются в форме товариществ, кооперативов и акционерных обществ (полных, смешанных, закрытых и открытых), обществ с ограниченной ответственностью, а также финансово-промышленных групп и холдинговых компаний.

Фирма « Симбирск-Рем-Сервис » имеет организационно-правовую форму - общества с ограниченной ответственностью. Она была создана 6 августа 1997 года двумя учредителями, которые несут материальную ответственность в пределах их вкладов. Общество является юридическим лицом, имеющего в собственности обособленное имущество и отвечающего по своим обязательствам этим имуществом, осуществляя права, неся обязанности, может являться истцом и ответчиком в суде.

Целями фирмы является получение прибыли, насыщение рынка товарами и услугами. В результате убытков общества участники не отвечают по его обязательствам, и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

ООО «Симбирск-Рем-Сервис» в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти, а также своими учредительными документами, к которым относятся учредительный договор о создании ООО«Симбирск-Рем-Сервис» и устав.

В основу учредительного договора входят следующие положения: создание ООО «Симбирск-Рем-Сервис» и утверждение устава с предоставлением его на регистрацию в установленном порядке. В данном договоре определяется деятельность общества, решением вопросов которой занимаются участники общества. На основе договора участники должны не реже одного раза в квартал проводить общее собрание, на котором правомочно решаются вопросы, связанные с деятельностью, а также происходит назначение генерального и коммерческого директора.

Вторым учредительным документом общества «Симбирск-Рем-Сервис» является устав, который состоит из двенадцати частей.

На общем собрании общества определяется структура, штатное расписание, определяется форма, система и размер оплаты труда, а также иные вопросы труда, регулирующиеся действующим законодательством и правилом внутреннего трудового распорядка.

На основе устава ООО «Симбирск-Рем-Сервис» предметом деятельности общества является коммерческо-посредническая и хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в услугах и в товарах. На основе предмета деятельности главными целями общества является получение прибыли и насыщения рынка товарами и услугами.

В каждой организации существует организационная структура, состоящая из подразделений. Структура ООО «Симбирск-Рем-Сервис» состоит из девяти подразделений.



Рис. Структура предприятия

Обычно все функции подразделений общества указаны в должностных инструкциях к руководителям и работникам этих подразделений. Но в обществе «Симбирск-Рем-Сервис» должностных инструкций как таковых нет. Все права и обязанности работников отражаются контракте, который оформляется при приеме на работу. Функции руководителей устанавливаются уставом данного общества.

На основании устава генеральный директор может распоряжаться имуществом и денежными средствами; совершает всякого рода сделки и иные юридические акты; имеет право подписи договоров и документов финансового характера.

В своей деятельности генеральный директор опирается на коммерческого директора, под руководством которого находятся отдел кадров и отдел маркетинга. Коммерческий директор обеспечивает выполнение решений Общего собрания; может действовать от имени общества; руководить текущей деятельностью; издавать приказы, распоряжения, инструкции и другие акты.

На главного бухгалтера возлагают следующие обязанности: оформление и осуществление финансовых операций, правильно и рационально организовывать бухгалтерский учет, отвечающий законодательно-установленным требованиям; постоянно осуществлять учет финансово-хозяйственной деятельности фирмы; обеспечивать сохранность денежных средств и товарно-материальных ценностей, для чего организовывать своевременное проведение качественных инвентаризаций; организовывать достоверный учет расходов, принимать меры, направленные на их уменьшение.

Проведение маркетинговых исследований, на основании которых производится планирование деятельности фирмы, осуществляется отделом маркетинга. Маркетологи тщательно исследуют и анализируют ситуацию на рынке, определяют, какой имеется спрос на услуги, которые предлагает фирма. На основании этих исследований разрабатываются стратегии, направленные на привлечение новых клиентов, завоевание новых рынков и увеличение прибыли.

К основным функциям кадровой службы относятся: поиск и отбор кадров;

оформление приема на работу; учет движения персонала в организации; планирование затрат на деятельность кадровой службы; оформления увольнения работников.

За своевременность закупки и доставки строительных материалов, из которых непосредственно выполняются строительные и ремонтные работы, отвечают отдел снабжения и отдел транспортных перевозок.

Рабочий персонал руководство фирмы нанимает на работу по мере поступления заказов на выполнение работ. Рабочие подписывают договор по которому указываются все их права и обязанности.

Предметом деятельности общества является коммерческо-посредническая и хозяйственная деятельность направленная на удовлетворение общественных потребностей в услугах и в товарах народного потребления.

В соответствии с предметом деятельности общества основными целями его деятельности являются, получение прибыли и насыщения рынка товарами и услугами.

Основной вид деятельности фирмы заключается в осуществлении евроремонта помещений из предлагаемых ее материалов.

После длительных исследований рынка отделом маркетинга был установлен определенный ассортимент материалов, предлагаемых к обзору потенциальным клиентам. Все образцы изделий, которые имеются у фирмы, находятся в офисе. Это удобно для клиента, так как он сразу может ознакомиться с документацией характеризующей данный вид отделочного материала, проверить, насколько он качествен и выбрать тот, которым будет осуществляться ремонт или отделка материала.

Для того, чтобы поддерживать высокое качество своих услуг, фирма используют материалы иностранного производства таких фирм производителей как BARRISOL и ARMSTRONG. Изделия этих фирм отличаются высоким качеством, прочностью, пожаробезопасностью.

На данный момент времени на ульяновском рынке имеется несколько фирм, являющиеся конкурентами ООО «Симбирскремсервис». Они уступают по качеству за такие же выполняемые работы. Исследуемое общество имеет преимущество перед фирмами конкурентами благодаря тому, что использует в своих работах высококачественные материалы. Однако данные материалы привозятся непосредственно из-за границы, поэтому имеют высокую цену. Из-за роста уровня инфляции цены на материалы иностранного производства растут, соответственно издержки у фирмы увеличиваются быстрее, чем у фирм-конкурентов, использующие в своей деятельности материалы отечественного производства. Цены на услуги исследуемой фирмы высоки, поэтому она ориентирует свои предложения на более богатых клиентов.

Любая организация зависит от своих заказчиков и поэтому должна понимать их потребности, выполнять требования и стремиться превзойти ожидания. Такого же принципа поддерживается и фирма «Симбирск-Рем-Сервис».

Политика фирмы заключается в том, чтобы работы выполнялись качественно из высококачественных материалов, полностью удовлетворяя запросы заказчиков. Благодаря этому фирма имеет спрос на свои услуги и является конкурентоспособной.

Однако за последнее время из-за роста инфляции спрос падает, так как потенциальные клиенты все более предпочитают более дешевые услуги, хотя и с качеством похуже.

Таким образом, перед руководством стоит задача пересмотреть свои финансовые стратегии и разработать новые, которые повлекут за собой изменения спроса, а соответственно и прибыли фирмы.

2.2 Формирование финансовой стратегии в ООО «Симбирск-Рем

Сервис»

Стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных управленческих новшеств в условиях динамичного развития научно-технического прогресса.

Система стратегического планирования в компаниях призвана решать центральные задачи предпринимательской деятельности: прогнозировать развитие внешних ( по отношению к компании) условий хозяйствования; определять место, которое должна будет занять компания в хозяйственной системе; формулировать стратегию достижения этой цели. Такой подход практиковался при приятии стратегических решений и раньше. Но, как правило, решения эти принимались без предварительного анализа и скорее на основе опыта и интуиции высших руководителей компании. В условиях увеличения размеров компаний, усложнения их хозяйственных операций и связей, усиления воздействия на них со стороны государства и общества на повестку дня стала задача разработки более формализованного подхода к принятию стратегических решений. [7]

Система стратегического планирования тесно связана с управлением, так как эффективность деятельности компании напрямую зависит от правильного распределения ролей и ответственности за выполнение плана. Родоначальник научной организации труда Ф.Тейлор определил управление следующими словами: «планируй - делай - смотри» или, другими словами «планируй - исполняй - проверяй(контролируй) - воздействуй». Составные части этой формулы - не что иное, как фазы управленческого цикла. А сама формула обычно называется кругом управления, который был проиллюстрирован в первой главе.[7]

Сложность управления может колебаться в широком диапазоне в зависимости от используемых процедур контроля. К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, часто добавляется количественное измерение выполненной работы. Наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать установленные планом квоты и стандарты. Таким образом, контроль не подменяет, а дополняет фазу исполнения. Традиционная система контроля имеет недостатки, связанные с распределением ответственности за исполнение намеченных планом директив, т.е. существует ошибка разделения.

Стратегическое планирование, а значит и стратегическое управление, так как планирование одна из ведущих функций управления, выражается в действиях, направленных на извлечение максимальных выгод из сильных сторон организации с использованием благоприятных условий внутри и вне ее. Эти действия включают в себя снижения затрат за счет придания операциям устойчивого и предсказуемого характера, а также за счет усилий, нацеленных на то, чтобы избегать ситуаций, представляющих угрозу для самой структуры и культуры организации. [10] Таким образом, речь идет процессе реализации стратегического плана, который объединяет цели организации, ее политику и действия в единое целое. Этот план как выражение суммы стратегических выборов - продукт сложного и тщательно продуманного процесса принятия решений. [20] Стратегические решения это:

· Детально формируют подлинные задачи предприятия;

· Помогают очертить общие границы операций;

· Диктуют как характер ресурсов предприятия, которые потребуются для выполнения его задач, так и принципиальную схему того, каким образом эти ресурсы будут использоваться;

· Определяют эффективность предприятия, т.е. решают вопрос о том, предпринимаются ли основные усилия в правильном направлении, определяемом всем ресурсном потенциалом, или эффективно реализуются лишь отдельные задачи.[20]

Стратегическое управление необходимо, но оно не служит гарантией успеха или высокой производительности. Оно легко может привести к ошибкам. Однако, когда стратегическое управление применяется правильно, его возможности велики.[20]

Концептуальные основы стратегического планирования и управления представляют менеджеру широкие потенциальные возможности, поскольку эти основы облегчают системное мышление, соотносящее представления (о внешней среде, желаемых результатах и наличие ресурсов и мощностей) с планом действий. Стратегический план определяет необходимую обратную связь и циклы обратной связи, устанавливает также предварительный контроль над сферой действий менеджеров низшего звена, определяя важные ценности, требуемые результаты и связанные с этим положения. Это в свою очередь способствует унификации в принятии сложных решений разными людьми и подразделениями организации, а также снижает неопределенность операций.

На данный момент времени стратегическое планирование широко используется практически во всех организациях. Его понятия, модели и методы служат основой и для формирования финансовых стратегий предприятий.

В условиях рыночных отношений, самостоятельности, ответственности предприятий за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентация в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценка финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Предприятие нуждается в выработке внутренней финансовой стратегии.[21]

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Финансовая стратегия предприятия включает в себя: анализ финансового состояния; оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичных расчетов, налоговую и ценовую политику.

Финансовая стратегия всесторонне учитывает финансовые возможности предприятия, объективный характер внутренних и внешних факторов. Если финансовая стратегия не отвечает финансово-экономическим возможностям предприятия и условиям, сложившимся на рынке продукции оно может обанкротиться.

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными денежными ресурсами. На ее основе разрабатывается соответствующая требованиям рынка и возможностям предприятия финансовая стратегия, в которой определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Финансовая стратегия предприятия включает в себя разные способы и действия для достижения главной стратегической цели:

q формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

q выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнение усилий, маневренности и использования резервов руководства предприятия;

q ранжирование и поэтапное достижение целей;

q соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

q объективный учет финансово-экономической обстановки и реального положения предприятия на каждом отрезке времени;

q создание и подготовка стратегических резервов;

q учет экономических и финансовых возможностей своих и конкурентов;

q определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизация основных сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых операций;

q маневрирование и борьба за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Таким образом, спех финансовой стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям при использовании гибких стратегических моделей и методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Задачами финансовой стратегии являются:

§ исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

§ разработка условий подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния;

§ определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами, выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

§ обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

§ обеспечение эффективного вложения свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

§ определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

§ изучения финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

§ разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации, методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния и координация усилий сего коллектива на его преодоление.

Особое внимание финансовая стратегия уделяет полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибили.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменятся.

Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономическое и рациональное их использование. Хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявить внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

На сегодняшний день фирма «Симбирск-Рем-Сервис» в своей деятельности использует стратегию дифференцирования.

Прежде всего, был разработан стратегический план, по которому определилось стратегическое поведение фирмы. Руководство сразу сделало ставку на качество работ и материалов, из которых они будут производится. На основание выбранной стратегии услуги, оказываемые фирмой, должны отличаться от услуг фирм-конкурентов и иметь нечто неповторимое. В исследуемом обществе изюминкой являются используемые материалы, которые являются качественными и оригинальными.

Преимущество данной стратегии в том, что у фирмы появляются клиенты, которые стремятся к качеству. Однако имеются и недостатки: высокие цены, повышения уровня инфляции может привести к снижению спроса на предоставляемые услуги.

2.3 Анализ финансового состояния ООО «Симбирск-Рем-Сервис»

Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования потребовали более тщательного и системного (комплексного) подхода к анализу финансового состояния предприятия и необходимости разработки финансовой стратегии. [21]

Главная цель финансового анализа - получение нескольких основных, наиболее информативных параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменение в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. Такая информация может быть получена в результате проведения комплексного анализа финансовых отчетов по нуучно обоснованной методике.

Результатами финансового состояния является оценка состояния предприятия, его имущества, активов и пассивов, скорости оборота капитала, доходности используемых средств.[22]

Финансовый анализ предприятия включает анализ:

- предварительный;

- финансовой устойчивости;

- ликвидности баланса;

- финансовых коэффициентов;

- финансовых результатов

- коэффициент рентабельности и деловой активности.

Результатом предварительного анализа является общая оценка финансового состояния предприятия, а так же определение платежеспособности и удовлетворительной структуры баланса предприятия. Анализируются динамика валюты баланса, структура пассивов, источники формирования оборотных средств и их структура, основные средства и прочие необоротные активы, результаты финансовой деятельности предприятия.

При анализе структуры пассивов реализуются следующие цели:

§ определяется соотношение между заемными и собственными источниками средств предприятия;

§ выявляется обеспеченность запасов и затрат предприятия собственными источниками, а также с учетом долгосрочного, а затем краткосрочного кредитов;

§ рассматриваются причины образования кредиторской задолженности, ее удельный вес, динамика, структура, доля просроченной задолженности.

По типу финансовой устойчивости и его изменению можно судить о надежности предприятия с точки зрения платежеспособности.

Анализ финансовой устойчивости начинается с показателей, отражающих сущность устойчивости финансового состояния.

В соответствии с показателем обеспеченности запасов и затрат собственными и заемными источниками выделяются следующие тилы финансовой устойчивости:

· абсолютная устойчивость финансового состояния - собственные оборотные средства обеспечивают запасы и затраты;

· нормально устойчивое финансовое состояние - запасы и затраты обеспечиваются суммой собственных оборотных средств и долгосрочными заемными источниками;

· неустойчивое финансовое состояние - запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных оборотных средств, долгосрочных заемных источников и краткосрочных кредитов и займов;

· кризисное финансовое состояние - запасы и затраты не обеспечиваются источниками их формирования; предприятие находится на грани банкротства.

Анализ ликвидности баланса позволяет оценить кредитоспособность предприятия, т.е. способность рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность определяется покрытием обязательств предприятия его активам, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Наиболее ликвидные активы должны быть больше или равны наиболее срочным обязательствам; быстро реализуемые активы - больше или равны краткосрочным пассивам; медленно реализуемые активы - больше или равны долгосрочным пассивам; трудно реализуемые активы - меньше или равны постоянным пассивам. [21] При выполнении этих условий баланс считается абсолютно ликвидным.

Для комплексной оценки ликвидности баланса рассчитывается общий показатель ликвидности ():

Анализ финансовых коэффициентов. Основные финансовые коэффициенты приведены в табл.1.1 Они используются для исследования изменений устойчивости положения предприятия.

Талица1. Финансовые коэффициенты

Наименование Коэффициента	Порядок расчета	Нормативное значение	Характеристика

Подобные документы

• Совершенствование стратегического планирования на предприятии (на примере ГЛХУ "Копыльский лесхоз")

  Теоретические аспекты стратегического планирования. ГЛХУ "Копыльский лесхоз", его характеристика, анализ работы, организация планирования. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии (разработка функциональных стратегий).
  
  дипломная работа [5,4 M], добавлен 22.09.2009
  

• Разработка системы стратегического планирования на предприятии

  Предложения по совершенствованию процесса стратегического планирования. SWOT-анализ деятельности учреждения. Расчет экономической эффективности реализации маркетинговой, кадровой, организационной и финансовой стратегий фирмы. Формирование миссии.
  
  дипломная работа [665,1 K], добавлен 23.05.2013
  

• Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

  Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010
  

• Понятие стратегии и процессы стратегического планирования

  Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
  
  реферат [24,3 K], добавлен 03.12.2008
  

• Стратегическое планирование на предприятии

  Совершенствование системы стратегического планирования. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами. Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО "Техническое оснащение".
  
  курсовая работа [146,0 K], добавлен 14.01.2015
  

• Стратегическое (перспективное) планирование на предприятии

  Этапы и цели стратегического планирования. Процесс формирования миссии и целей предприятия. Процесс стратегического планирования в ОАО "Банковский сервис". Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Выбор, реализация и оценка стратегии.
  
  курсовая работа [122,1 K], добавлен 06.09.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
  
  курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
  

• Изучение системы стратегического планирования как процесса управления

  Сущность и значение стратегического планирования, его этапы при разработке и реализации на предприятии. Общая организационно-экономическая характеристика, схема принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по совершенствованию управления.
  
  курсовая работа [66,4 K], добавлен 07.01.2012
  

• Стратегическое планирование на предприятии (на примере ООО "Торговая фирма Автоагрегат")

  История развития систем управления. Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой. Оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования. Тактический план маркетинга. Стадии жизненного цикла товара.
  
  реферат [58,9 K], добавлен 22.05.2014
  

• Стратегическое планирование

  Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.
  
  дипломная работа [52,8 K], добавлен 20.02.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам