Анализ внешней среды предприятия на основе ОАО "МТС"

Министерство здравоохранения и социального развития РФ прогнозирует, что благодаря мерам по решению демографической проблемы к концу 2009 года рождаемость в России увеличится почти на 26%, сообщает РИА Новости. http://www.gzt.ru/society

Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

Технологические факторы:

Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия по внедрению новых технологий и приобретению нового оборудования, подбирать новых и переобучать собственных работников.

Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг, улучшение качества связи и модернизацию оборудования. 28 мая 2008 года МТС объявила о запуске сети третьего поколения (3G: UMTS) в Санкт-Петербурге ; летом 2008 года сеть третьего поколения появилась в: Казани, Сочи, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде; осенью 2008 года во Владивостоке и Новосибирске (тестовая эксплуатация). http://ru.wikipedia.org/

Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять практически равное положение по ассортименту услуг и уровню затрат. «МегаФон» сдал в эксплуатацию первый в России фрагмент сети стандарта IMT-2000/UMTS (3G) на территории Санкт-Петербурга и части Ленинградской области. «Акос» вводит в коммерческую эксплуатацию технологии EDGE в г. Владивостоке, г. Находке, г. Лесозаводске, г. Дальнегорске, г. Дальнереченске, г. Фокино, г. Большой Камень, г. Спасск-Дальний. http://ru.wikipedia.org

Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды носит благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ОАО «МТС» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои усилия.

Рассматриваю экономическую и политическую ситуацию, как в России, так и в регионе как не очень стабильную, можно в связи с этим извлечь некоторые положительные моменты. Например, можно рассчитать дальнейшие возможные экономические изменения, такие как инфляция, курсы ценных бумаг, процентные ставки банков и другие. Это позволяет более полно рассчитать тарифы, с большей выгодой использовать свои акции, прогнозируемо брать кредиты.

Относительно спокойная политическая ситуация внушает стабильность в регионе, что позволяет более смелее вкладывать средства в оборот не боясь, что они пропадут.

Чтобы был у организации дальнейший путь развития, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций. И не только быть в курсе самим, но и, постоянно анализируя все эти новшества, выбирая наиболее перспективные направления - знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к этим новым услугам, и не теряли время на знакомство с ними.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны для усиления своих слабых сторон.

2.2 Анализ доминирующих характеристик отрасли

Таблица 2. Оценка доминирующих характеристик отрасли

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость рынка	0.3	5	1.5
2. Рентабельность отрасли	0.3	5	1.5
3. Потребность в первоначальном капитале	0.1	3	0.3
4. Продуктовые и технологические инновации	0.2	5	1
5. Цикличность отрасли	0.1	2	0.2
		4	4.5

1. Емкость рынка сотовой связи: «На сегодняшний день проникновение сотовой связи в Приморье не превышает 60%, так что емкость у местного рынка еще есть. Нельзя однозначно утверждать, что рынок полностью освоен.» Ермаков А. МТС идет на шаг впереди конкурентов // Конкурент.ru Более 61 млн. активных абонентов. Данный фактор занимает высокий ранг и получает высокий балл, т.к. компанией планируется завоевание остальной доли рынка, что говорит о его развитии и вероятном лидерстве. Чем выше емкость рынка, тем выше привлекательность.

2. Рентабельность отрасли. Она составила 23.7% . Отрасль строительства является высоко-прибыльной. Целью ХК «ЕСА» является предпринимательская деятельность для получения прибыли и поэтому фактор рентабельности является очень важным для компании и получает высшую оценку. Чем выше рентабельность отрасли, тем выше привлекательность отрасли.

3. Потребность в первоначальном капитале. Важным становится момент инвестирования, т.к. данная отрасль имеет большие требования к капиталу. Чем выше потребность в первоначальном капитале, тем ниже привлекательность.

4. Технологические инновации. Данная отрасль постоянно обновляется технологически, что влечет за собой и продуктовые инновации, т.е. широкое использование сотовой связи является мощным толчком для инноваций технологического процесса фирмы в направлении увеличения объема и гибкости производства. Чем больше инноваций, тем меньше привлекательность.

5. Цикличность отрасли. Этот фактор не является основным, т.к. на рынке сотовой связи цикличность отсутствует. Заключение договоров на предоставление услуг связи не зависит от сезонности. Чем ниже цикличность, тем выше привлекательность данной отрасли.

Проанализировав эти факторы и подсчитав средний балл по ним можно сказать о том, что данная отрасль сотовой связи получила оценку 4.5 из 5-ти возможных. Данная оценка высока и является неполной оценкой о привлекательности отрасли. Другими словами, проанализировав вышеуказанные факторы - отрасль сотовой связи является высоко-привлекательной. Чтобы получить оценку о полной привлекательности необходимо провести дальнейший анализ внешней среды.

2.3 Конкурентный анализ по методике Майкла Портера

Итак, вначале я проанализирую силы, образующие прямую угрозу.

Центральный ринг:

Размер и количество компаний в отрасли. Рынок сотовой связи и на Дальнем Востоке пока наименее развит по сравнению с центральными регионами России. На данный момент существует пять компаний сотовой связи, три из которых являются крупнейшими по России, а две оставшиеся являются региональными. Поэтому конкуренция на рынке Дальнего Востока является высокой. Получает 5 балла.

Дифференциация товара в отрасли. ОАО «МТС» предлагает услуги, идентичные услугам других компаний сотовой связи, но также и новейшие услуги, подобия которых еще нет на рынке услуг сотовой связи. Поэтому дифференциация данных услуг является средней, что тем самым уменьшает конкуренцию среди компаний. Получает 3 баллов.

Темпы роста отрасли. На рынке сотовой связи заметно явное снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности - покрытия. Получает оценку 2 балла.

Возможность интеграции. В данном случае возможность интеграции очень мала. Оценка 2.

Угроза со стороны потенциальных конкурентов:

Барьеры входа в отрасль. Они очень высоки - необходим первоначальный капитал, а значит, имеет место инвестирование. Инвесторы на это вряд ли пойдут, т.к. рынок сотовой связи уже пресыщен и смысла в возникновении новых компаний нет - а значит и прибыль возможно от вложений в уже функционирующие сотовые компании, т.к. риск меньше. Поэтому угроза мала.

Сила реакции существующей компании на вхождение нового конкурента. При вхождении нового конкурента в отрасль компания отреагирует новыми услугами, более выгодными тарифами, рекламой. Поэтому угроза является средней.

Теперь силы, образующие косвенную угрозу.

Угроза со стороны товарозаменителя (услугозаменителя). В качестве товара - заменителя услуг сотовой связи рассматривались услуги местной телефонной связи. С точки зрения взаимозаменяемости по потреблению данные услуги имеют разные потребительские свойства. Несмотря на то, что и те, и другие относятся к услугам связи, в одном случае - это подвижная связь, в другом - стационарная (фиксированная). С точки зрения взаимозаменяемости услуг связи (электросвязи) производство излучения, передача или прием знаков, сигналов голосовой информации письменного текста, изображений, звуков и изображений любого рода осуществляется в одном случае по радиосистеме, в другом - по проводниковой системе. Принималось во внимание различие в принятии исходящих и входящих звонков, в частности, того, что абонент местной телефонной связи может пользоваться местной телефонной связью только в пределах телефонизированного помещения. http://www.fas.gov.ru/competition/goods/analisys Оценка 2.

Сотовая связь развивалась в стране практически с нуля, а фиксированная - далеко не на пустом месте. И понятно, что темпы прироста абонентской базы в этих условиях в секторе сотовой связи были закономерно выше. В секторе фиксированной связи всегда существовали и до сих существуют ограничения в области тарифов. А любое регулирование сдерживает развитие.

Во всем мире, когда началось широкое распространение сотовой связи , сети фиксированной связи к этому моменту были уже процентов на 50 цифровыми, поэтому по спектру и качеству услуг могли конкурировать с сотовыми сетями. У нас же ситуация совсем другая: до настоящего времени в стране инфраструктура фиксированной связи построена на аналоговых технологиях, что не позволяет по услугам на равных конкурировать с сотовыми операторами. Фиксированная связь может развиваться значительно более динамично, особенно учитывая более высокое качество многих видов услуг в фиксированных сетях по сравнению с сетями подвижной связи. http://www.infocom-online.ru/

Угроза со стороны поставщиков:

Количество и размер поставщиков в отрасли. В данном случае рассматриваются поставщики сотовых телефонов, т.к. именно через мобильные телефоны и осуществляется связь. Как ожидается, продажи мобильных телефонов сократятся в этом году, поскольку потребители сокращают расходы в условиях экономического кризиса. http://mobile.mail.ru/news/kontent Apple, Philips, LG, Motorola, Nokia, Samsung, Sony Ericsson, Vertu - это самые популярные фирмы производители мобильных телефонов как в мире, так и на Дальнем Востоке. Эти фирмы являются крупнейшими. Кроме того есть менее крупные, такие как: Asus, Alcatel, Eten, Gigabyte, Hewlett-Packard, HTC, Huawei, Fly, Glofiish, RoverPC, Sagem. Оценка 4.

Дифференциация товара поставщика. Компании, поставляющие на рынок сотовых телефонов свои товары, поставляют их в ассортименте. Каждая фирма-производитель представляет множество своих моделей. Из этого следует, что возможен большой выбор и по цене и по функциональным возможностям телефонов. Оценка 2.

Наличие товарозаменителя. Таковыми являются проводные и беспроводные телефоны, включающие телефоны для дома и офиса. Это простые и многофункциональные модели в различном исполнении: стандартные телефоны, телефоны с дисплеем, телефоны-трубки. Оценка 1.

Возможность интеграции поставщика. Сам процесс интеграции невозможен. Каждая из компаний поставщиков сотовой телефонов заинтересована в продаже именно своих моделей телефонов. Телефоны каждой из компаний имеют свои отличительные узнаваемые потребителями черты. Компании являются крупными и развивающимися. Брэнд каждой из крупных компаний значим как для потребителя, так и для компании, предоставляющей услуги сотовой связи. Оценка 1.

Важность организации для поставщика. На данный момент времени компания МТС сообщила о подписании соглашения с американской Apple Inc. о продажах iPhone 3G в России. http://ru.wikipedia.org/wiki/ Он открывает удивительные возможности благодаря поддержке скоростной мобильной 3G-технологии, Карт с GPS, Microsoft Exchange для совместной работы и нового App Store. Как и iPhone предыдущего поколения, он объединяет три устройства в одном -- инновационный мобильный телефон, iPod с широким экраном и уникальный интернет-навигатор для работы в Сети с поддержкой электронных писем в формате HTML и полноценным просмотром веб-страниц. iPhone 3G полностью изменил традиционные представления о возможностях мобильного телефона. http://www.apple.com/ru/iphone/features/ Оценка 3.

Угроза со стороны потребителей:

Количество и размер потребителей в отрасли. В третьем квартале 2008 года население составило 1995,8 тысяч человек. http://ru.wikipedia.org/wiki/Приморский_край Количество абонентов сотовой связи постоянно растет, родители покупают своим детям телефоны, дабы иметь возможность с ними связаться в любой момент - что очень удобно. Поэтому абоненты «молодеют», также и наоборот. Пожилое население страны теперь имеет возможность разговаривать с родственниками каждый день, затрачивая на разговор минимум денежных средств. Оценка 5.

Дифференциация товара для потребителя. Абонентам компании предложен широкий выбор тарифных планов. Это очень важно для потребителей, т.к. сотовые компании представляют тарифы с минимальной и без абонентской платы даже для нижних социальных слоев населения. И этот выбор предоставляется одной сотовой компанией. Каждый абонент может подобрать для себя подходящий тариф. Оценка 4.

Наличие товарозаменителя для потребителя. В данном случае услугозаменителем являются фиксированные сети. На данный момент, как правило, сети фиксированной связи отходят на второй план. Сотовые компании постоянно потесняют их. Для потребителей фиксированная связь создает удобство в разговорах. При действующих тарифах всех сотовых компаний, входящий звонок является бесплатным. Фиксированная связь необходима для принятия и отправки факсов, подключению (когда это необходимо) к сети Internet. Оценка 2.

Возможность интеграции для потребителя. Потребитель заинтересован в наличие выбора на рынке сотовой связи. На данный момент имеется 3 крупных компании и 2 региональный. Данное количество компаний обеспечивает здоровую конкуренцию и тем самым являет собой снижение цен на предоставляемые услуги - что и является важным для потребителя сотовых услуг. Оценка 3.

Важность организации для потребителя. Компания «МТС» является лидером по предоставлению услуг сотовой связи по России. Доля рынка «МТС» составляет 35,7. Компания «МТС» является федеральным оператором и обслуживает своих абонентов в 82 субъектах РФ из 83. Лучшим доказательством успешности компании является постоянный рост числа абонентов. http://www.primorye.mts.ru/company/history/ Оценка 2.

2.4 Анализ движущих сил отрасли

Таблица 3. Оценка движущих сил

Движущие силы	Влияние силы на отрасль	Влияние силы на организацию	Направленность влияния	Оценка
1. Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли	2	3	+	+6
2. Маркетинговые инновации отрасли	1	3	+	+3
3. Продуктовые инновации	3	3	+	+9
4. Технологические инновации	1	3	+	+3
5. Вход/выход в отрасль крупного конкурента	2	3	-	-6
6. Перенос потребности потребителя с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот	2	3	+	+6

Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли. Являются важным фактором при принятии решений по инвестированию. Ситуация в данной отрасли относительно стабильна. Компании уже имеющиеся на рынке сотовой связи Приморского края плотно укрепились на своих местах и не покидают отрасль. Появление новых сотовых компаний на данный момент практически невозможно и нерентабельно. Хотя в перспективе имеет место развитие как самой столицы Приморского края и соответственно прилегающих к ней территорий. Это привлечет новые сотовые компании на этот рынок.

Маркетинговые инновации отрасли. Время от времени компании предлагают новые тарифы и услуги, пользуясь новыми способами. Это баннеры, реклама на телевидении, радио, в сети Internet, в газетах и журналах, на упаковках телефонов, открытки, календари, бесплатное тестирование новейших услуг, льготы и всевозможные скидки, программа пополнения баланса за счет бонусов, удобное распределение денежных средств на телефоны одного лицевого счета. Это возбуждают интерес у покупателей приморского края, что в сою очередь порождает спрос. Данный фактор постоянно в движении и нередко изменяет условия конкуренции и сами позиции конкурирующих сотовых компаний.

Продуктовые инновации. То есть новые услуги сотовых компаний расширяют рынок, стимулируют рост спроса на услуги. Рынок сотовой связи характеризуется быстрым распространением новых услуг и улучшенных тарифов. Поэтому данный фактор является ключевой движущей силой.

Технологические инновации. Чтобы выжить во враждебном мире конкуренции, сотовая компания должна выполнять два требования: приспосабливать и изменять в соответствии с потребительским спросом предлагаемые ею продукцию и услуги; приспосабливать и изменять способы производства этой продукции и услуг. Технологические инновации-- это обновление способности организации что-то производить. В результате изменений в технологии и культуре бизнес, связанный с сотовой телефонной связью, переместился с дорогостоящего рынка, предназначенного для специалистов, на общий потребительский рынок. Широкое использование сотовой связи является мощным толчком для инноваций технологического процесса фирмы в направлении увеличения объема и гибкости производства.

Вход\выход из отрасли крупного конкурента. Рынок сотового ритейла отличается едва ли не самой высокой концентрацией. Крупные игроки контролируют от 70% до 85% рынка. Потеснить их вряд ли получится. Однако построить свой рентабельный бизнес в этом сегменте вполне возможно, тем более что вход на этот рынок совсем недорогой - от $1 тыс. http://www.openbusiness.ru/html/dop/sotov-evro.htm Это лишь в случае если салон сотовой связи будет выступать посредником между уже имеющимися сотовыми компаниями, и продавать сопутствующие товары, т.е. мобильные телефоны.

Перенос потребности потребителя с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот. Рынок сотовой связи специфичен. Дело в том, что все сотовые компании представляют стандартизированный набор сотовой связи - это ее формат, разрешенный и подтвержденный в РФ. Практически все остальные услуги дифференцированы - это различные тарифы, причем каждая линейка тарифов отличается от другой в одной компании, не говоря уже о различности тарифов между сотовыми компаниями. Здесь и дополнительные услуги: стандартизированные это служба коротких и мультимедийных сообщений, дифференцированные - услуги 3G, конференц-связь, которые имеются не у всех операторов сотовой сети. www.nauka-shop.com/mod/shop/productID/

2.5 Анализ стратегии конкурентов

Таблица 4. Анализ конкурентов отрасли сотовой связи

	акос	нтк	мегафон	билайн
Конкурентные масштабы	региональные	региональные	глобальные	глобальные
Стратегические намерения	Сохранение позиций	Быть среди лидеров	Быть лидером	Быть лидером
Цели относительно рыночной доли	Удержание существующей доли рынка	Удержание существующей доли рынка	Расширение через внутренний рост	Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост
Конкурентная позиция (ситуация)	Способность сохранить настоящую позицию	Способность сохранить настоящую позицию	Усиление позиции	Усиление позиций
Стратегическое положение	Главным образом оборонительное	Комбинация наступления и обороны	Комбинация наступления и обороны	Главным образом наступательное
Конкурентная стратегия	Стремление к низкоценовому лидерству, фокусирование на географическую нишу	Дифференциация, основанная на репутации компании, сервисе, фокусирование на географическую нишу	Дифференциация, основанная на технологическом преимуществе, сервисе	Дифференциация, основанная на технологическом преимуществе, сервисе

2.6 Построение карты стратегических групп

Для начала необходимо установить диапазон основных характеристик, отличающих компании друг от друга. Это будут: географическое распределение, ассортимент, количество точек продаж (специализированных салонов со специалистами, а не посредников), количество абонентов.

МТС. Географическое распределение - глобальное. Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовых операторов в мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане. http://www.company.mts.ru/history/

Ассортимент. На данный момент компания «МТС» предлагает 19 тарифов для подключения абонентов приморского края к сети данного оператора. Для корпоративных клиентов существует 17 тарифов.

Количество центров комплексного обслуживания. Компания имеет 10 центров комплексного обслуживания абонентов в приморском крае.

Мегафон. Географическое распределение - национальное. Лицензионное покрытие Федеральной сети «МегаФон» охватывает всю территорию Российской Федерации с населением 145 млн. человек. http://www.megafondv.ru/prim/about/

Ассортимент. Количество тарифов предлагаемых абонентам приморского края составляет 10, корпоративных тоже 10.

Количество центров обслуживания. Сейчас имеются в наличии 4 центра экспресс-обслуживания.

Билайн (Вымпелком). Географическое распределение - глобальное. ОАО «ВымпелКом» входит в Ассоциацию операторов GSM, которая объединяет компании, работающие в стандарте GSM-900 и GSM-1800 на территории России и ряда стран СНГ. 7 апреля 2008 года бренд «Билайн» появляется в Армении -- седьмой стране, где появилась эта торговая марка. http://mobile.beeline.ru/about/history/

Ассортимент. 25 ноября 2008 года ОАО «ВымпелКом» объявляет о начале коммерческих операций в Приморском крае.http://mobile.beeline.ru/about/history/2008.wbp Компания на приморском рынке находится совсем небольшой срок и предлагает всего 4 тарифа для своих абонентов, корпоративных тарифа всего 2.

Количество центров обслуживания. Центральный офис находится в городе Владивостоке, еще имеются 9 эксклюзивных салонов-центров обслуживания.

Акос. Географическое распределение - региональное. Компания первой среди дальневосточных операторов получила лицензию на предоставление услуг сотовой связи на территории Приморского края. http://akos.ru/about/history

Ассортимент. Среди представленных компаний сотовой связи компания «Акос» имеет самую широкую линейку тарифных планов, она составляет 25 тарифов и 6 корпоративных тарифов.

Количество центров обслуживания. На данный момент 14 центров продаж и обслуживания по всему краю. http://ru.wikipedia.org/wiki/Акос

НТК. Географическое распределение - региональное. Компания предоставляет услуги сотовой связи во всех городах и районах Приморского края. http://ru.wikipedia.org/wiki/Новая_Телефонная_Компания

Ассортимент. Для своих абонентов компания предлагает 11 тарифных планов и 6 тарифов для корпоративных клиентов.

Количество центров обслуживания. Компания имеет 3 специализированных центров обслуживания во Владивостоке и 4 в городах приморского края.

Билайн, МТС и Мегафон являются федеральными операторами, т.е. оказывают услуги сотовой связи во всех или почти во всех регионах РФ и ближнем зарубежье, соответственно предоставляя возможность своим абонентам пользоваться внутрисетевым роумингом.

Диаграмма 1. Абонентская база национальных сотовых компаний

Из данной диаграммы видно, что лидером на национальном рынке сотовой связи является компания «МТС». Это необходимо учесть в стратегическом планировании данной компании. Теперь о стоимости услуг. Рассмотрим тарифные планы операторов Приморского края. Ситуация с тарифными планами на рынке сотовой связи Приморского края схожа с общероссийской. Абсолютное большинство абонентов выбирают тарифные планы типа pre-paid (без абонентской платы). Поэтому я рассмотрю тарифные планы только такого типа. В таблице 7 представлены по одному самому популярному тарифному плану каждого из операторов GSM в Приморском крае.

Таблица 5. Сравнение тарифных планов pre-paid GSM операторов Приморского края

Оператор	МТС	Мегафон	Билайн	Акос	НТК
Тарифный план / Временные акции (стоимость перехода)	Стимул	Домашний	Монстр общения	ОК	Мой
Исходящие звонки внутри сети (руб.)	1,75	1,5	1,45 (0,45) - со второй минуты разговора	0,5	2
Исходящие звонки на мобильные других операторов (руб)	1,75	5	1,45 (0,45) - со второй минуты разговора	2,5	5
Входящие звонки с мобильных телефонов ростовской области (руб)	0	0	0	0	0
Стоимость исходящих звонков на городские номера Ростовской области и остальные входящие (руб)	5,75	5	3,95 (2,95) - со второй минуты разговора	3,5	5 (2) - на номера абонентов проводной связи НТК
Тарификация	с 1-й сек	Поминутная, с 1-й секунды округляется в сторону увелечения	Поминутная, с 1-й секунды округляется в сторону увелечения	с 1-й сек	с 3-й сек
Стоимость SMS сообщения (руб)	1,75	1,2	0,95	0,99	1,4

Основываясь на анализе рынка услуг сотовой связи Приморского края необходимо построить стратегические карты для этого рынка, дабы позиционировать компанию «МТС» среди остальных.

Для этого необходимо знать долю каждого из пяти существующих на рынке Дальнего Востока операторов связи.

Диаграмма 2. Распределение долей рынка сотовой связи Дальнего Востока

Лидером является МТС с долей рынка в 36%, следом идет «Мегафон» с 23%, затем «Билайн», имеющий 22%, - впечатляющий результат, учитывая, что «Вымпелком» работает только в 4 регионах ДВФО. Доля «Новой телефонной компании» (НТК) составляет 15% , что тоже достойно внимания, поскольку НТК обслуживает абонентов только в Приморском крае. По данным НТК, около половины жителей края пользуются услугами компании. Оставшиеся 5% практически полностью приходятся на «Дальсвязь», с учетом «Акоса» - еще одного локального игрока на рынке Приморья.

Из рисунка 5 становится ясно, что лидирующие позиции занимает одна стратегическая группа, состоящая из лидеров рынка сотовой связи не только Дальнего Востока, но и всей территории РФ. В общем, в этой группе задействовано 80%-ов рынка сотовой связи, поэтому она охватывает такую значительную территорию на карте. Данная стратегическая группа задевает своими границами сотовую компанию «НТК». Это говорит о близкой конкуренции между компанией «НТК» и лидерами рынка. Компания «Акос» не затронута границами группы лидеров, ни границами компании «НТК», что говорит о ней как о дальнем конкуренте, т.к стратегические группы, расположенные на карте далеко друг от друга вряд ли могут конкурировать, но все же не стоит забывать о компании «Акос» как о конкуренте вообще.

Зона покрытия сети

Рис 5. Карта стратегических групп (соотношение зона покрытия-цена)

Необходимо также учесть, что компания «Билайн» пришла на приморский рынок относительно недавно и развивается не очень быстро, т.к. ее приход пришелся как раз на момент начала экономического кризиса. Положение других компаний сотовых операторов также будет меняться в кризисной обстановке.

Компании одной стратегической группы лидеров являются самыми близкими конкурентами и поэтому стоить уделить их изучению большое внимание, отслеживать изменения внутри конкурирующих компаний, их предложениям потребителям, выпуску новых услуг и т.д.

2.7 Определение КФУ в отрасли

Данный метод является итоговым в анализе внешней среды. Для начала, необходимо выделить основные факторы, образующие неполную оценку о привлекательности отрасли. Для выделения этих факторов следует обратиться к проведенному анализу доминирующих экономических характеристик отрасли.

Исходя из этого анализа видно, что для компании наиболее значимыми являются следующие факторы: емкость рынка и рентабельность отрасли. Также немаловажным оказался фактор технологических и продуктовых инноваций.

Оценка 4,5 балла из 5-ти возможных, является высокой, что говорит об отрасли сотовой связи как о высоко привлекательной.

Следующей ступенью в определении КФУ является анализ оценки о полной привлекательности отрасли и сравнение этой оценки с оценкой о неполной привлекательности.

Таблица 6. Полная оценка привлекательности отрасли

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость рынка	0.2	4	0.8
2. Рентабельность отрасли	0.2	5	1
3. Потребность в первоначальном капитале	0.1	3	0.3
4. Продуктовые и технологические инновации	0.2	4	0.8
5. Конкурентный фактор	0.3	5	1.5
Средние показатели			4.1

Фактор конкуренции снизил общую оценку привлекательности отрасли, хотя и не на много - всего 4 десятых балла, что не существенно. Оценка составила 4.1 балла из 5-ти возможных, что также является высокой.

Дальнейший шаг - обозначить главные силы отрасли. Из анализа движущих сил отрасли видно, что главными движущими силами являются продуктовые инновации или инновации услуг. Данная сила получила оценку 9 - наивысшую. Немногим меньше, а именно оценку в 6 баллов, получили силы изменений в темпах роста отрасли и возможные потребительские предпочтения в товарах и услугах анализируемой компании. Самую негативную оценку получил фактор входа/выхода крупного конкурента. Это говорит о привлекательности данной отрасли и о возможной силе реакции анализируемой компании на движение крупного конкурента в рамках отрасли или выхода конкурента из отрасли.

Следующим шагом является определение возможностей и угроз внешней среды на основе Pest-анализа. Для удобства ниже приводится таблица возможностей и угроз.

Таблица 7. Возможности и угрозы внешней среды

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические	Наличие рыночной экономики в стране; Строительство новых дорог и направлений; Стабильная политическая ситуация в стране; Наличие узнаваемого логотипа.	Услуги компании не являются новыми на российском рынке.
Экономические		Рост темпов инфляции; Снижение покупательской способности рубля; Резкое повышение курса доллара и отсутствие стабилизации.
Социальные	Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии; Увеличение рождаемости.	Высокий уровень коррупции и преступности; Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих обеспечить высокий уровень социального потребления.
Технологические	Появление современных технологий и высокоэффективного оборудования; Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг.	Доступность современных технологий конкурентам.

Далее определяю основные факторы, формирующие оценку конкурентной ситуации. Для этого обращаюсь к конкурентному анализу по методике Майкла Портера.

Из данного анализа видно, что основными факторами являются силы, образующие прямую угрозу в частности это размер и количество конкурентов в отрасли. Я рассматривала данную отрасль применительно к приморскому краю. Здесь важным является факт поглощения мелких компаний более крупными и опытными, именно поэтому уже существующие конкуренты представляют собой наибольшую угрозу.

Также немаловажную роль имеет угроза со стороны потребителей. Население растет, что несет за собой риск потери возможных потребителей, а также уже имеющихся.

Завершающим шагом в определении КФУ является определение основных конкурентов из карты стратегических групп. Здесь явно видно, что основными конкурирующими компаниями являются «МТС», «Мегафон» и «Билайн». Все они члены стратегической группы лидеров. Одну из ключевых ролей на приморском рынке сотовой связи играет компания «НТК». Здесь надо помнить, что около половины жителей приморского края выбрали своим оператором именно компанию «НТК». Компания «Акос» хоть и стоит вдали от основных конкурирующих групп, и доля ее составляет всего около 5-ти процентов, но являет собой стабильно держащуюся на плаву компанию.

2.8 Комплексная оценка о привлекательности отрасли

Итак, теперь заключительный этап, в котором я формирую заключение о привлекательности или непривлекательности отрасли.

Принимая во внимание размеры рынка сотовой связи в Приморском крае, и учитывая его специфичность и заполненность, потенциала для его роста практически нет. Есть фактор расширения за счет установления новых вышек связи в еще недоступных регионах, т.е увеличение зоны покрытия компаний.

При степени проникновения сотовой связи за 100% самих операторов больше интересует уже не увеличение абонентской базы, а рост доходов.

Общее влияние движущих сил благоприятное. Потенциала для входа крупных компаний-конкурентов нет, т.к. приморский рынок сотовой связи пресыщен и имеет место только поглощение имеющихся мелких компаний, т.е. открывается возможность для оставшихся крупных компаний в плане увеличения собственной рыночной доли. Это снижает привлекательность для вхождения новых компаний на данный рынок.

В данной отрасли присутствует стабильность спроса на услуги связи. Появления услуг-заменителей не предвидится, предпочтения потребителей могут измениться и в этом могут выиграть только компании, предоставляющие большое количество тарифов. Но, показатель ARPU (доход на одного абонента) на Дальнем Востоке постепенно снижается, приближаясь к общероссийской величине, хотя до сих пор на 10-15% превышает ее. В среднем доход от одного абонента на Дальнем Востоке составляет сейчас около $12.

Конкурентные силы будут сильнее, т.к. экономическая ситуация вынуждает сбавлять обороты в развитии, инвестиции становятся более рискованными. Конкуренция возрастет. Еще раз замечу о возможном уходе с рынка мелких компаний, либо продажу их акций более крупным стабильным компаниям.

Перспективы получения прибыли оцениваются мной как средние опять же из-за нестабильной и непростой экономической ситуации в стане. Возможен большой спад спроса на услуги и заметное снижение в развитии абонентской базы.

Конкурсы, проводящиеся новым регулятором - Россвязьохранкультурой - на получение лицензий на частоты во всех субъектах ДВФО, дают право работать в нужных диапазонах на определенных территориях. Например в 2008 «Акос» выиграл лицензии на Приморский край.

В целом, в течение ближайших 2-3 лет тренд развития рынка сотовой связи сохранится. Единственное, поскольку количество абонентов ограничено, - конкуренция сместится в сферу обслуживания абонентов. Операторы будут изо всех сил стараться удержать хороших абонентов, следовательно, будут улучшать стандарты обслуживания, вводить программы лояльности и т.п.

3. Применение результатов анализа внешней среды в стратегическом планировании предприятия ОАО «МТС»

Учитывая проведенный мною анализ внешней среды, можно перейти к выбору стратегии развития компании «МТС».

Итак, я буду основываться следующими подходами:

Матричным подходом - матрицы БКГ и GE/МакКинзи;

Ситуационным подходом.

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его услуг потребителями. Рынок сотовой связи хоть образован давно, но до сих пор является растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые услуги, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, предлагая услуги, которые смогут конкурировать с услугами любых сотовых компаний.

3.1 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ

Для выбора стратегии матричным подходом, необходимо определить кем является компания «МТС». В матрице БКГ используются критерий темпа роста рынка и относительная доля на рынке.

Для построения матрицы БКГ откладывают максимальное и минимальное значения изменения рынка на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном роста рынка.

На горизонтальной оси матрицы - диапазон изменений роста рыночной доли анализируемого предприятия. Полученное поле матрицы делится на четыре квадрата (рис. 6).

В данной матрице «МТС» может являться одной из четырех групп на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания «МТС» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли - что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать.

Рис. 6. Матрица БКГ

Итак, наступательная стратегия.

3.2 Выбор стратегии развития компании на основе матрицы МакКинзи/GE

Исходя из матрицы Genaral Electric, компания соответствует высокому уровню конкурентоспособности и соответствует высокому уровню привлекательности предлагаемых услуг. В данном случае место, занимаемое компанией «МТС» будет эквивалентно «Звездам» в матрице БКГ. И здесь рекомендуется стратегия агрессивного роста.

3.3 Выбор стратегии развития основываясь на ситуационном подходе

Ситуационный подход предполагает выбор стратегии исходя из позиции фирмы на рынке и из степени зрелости отрасли. Позиционируя компанию «МТС» на рынке сотовой связи как компанию-лидер, я предлагаю оборонительную или удерживающую стратегию. Предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков. В рамках оборонительной стратегии все действия компании направлены на защиту своей доли рынка. Необходимо противодействовать конкурентам, находящимся в одной с «МТС» стратегической группе. Как вариант имеют место всевозможные технологические ухищрения и совершенствования, тем самым ставить своих конкурентов в тяжелое положение в имитировании услуги или другого новшества. Также может быть прямая конфронтация в плане рекламной борьбы, отстаивая свои права и позицию на рынке сотовой связи как лидера.

Теперь выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли. Рынок сотовой связи является растущим, и компания может использовать стратегию улучшения обслуживания абонентов. Свою клиентскую базу компания «МТС» наработала и теперь важным моментом является то, как компания будет бороться за уже имеющихся абонентов и привлекать новых. Здесь очень многое зависит от качества связи и качества обслуживания своей клиентской базы.

Также компания «МТС» уже применяет стратегию покупки конкурирующих фирм. Имея денежный потенциал и умение привлекать инвестиции из вне, компания занимается скупкой менее сильных компаний сотовых операторов, что способствует ее продвижению по территории РФ и увеличению рыночной доли компании.

Таким образом, скомпоновав все полученные данные о возможных стратегиях развития, необходимо определить основную и следовать ей.

Стратегия, которую «МТС» может использовать в своей деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «стратегия интенсивного роста» и стратегии № 4 «стратегия горизонтальной интеграции».

В рамках стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы, повысить функциональность - добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

Для усиления позиции компании на рынке может применяться стратегия горизонтальной интеграции. Усиления позиции компании можно добиться путем покупки более слабых конкурентов, т.е. путем поглощения.

Заключение

В данной работе курсовой работе мною были рассмотрены теоретические основы анализа внешней среды, был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Дальнего Востока и приморского края, определено занимаемое положение на рынке фирмы ОАО «МТС», изучены основные конкуренты. Результаты данного анализа внешней среды были применены в разработке стратегии развития ОАО «МТС».

На основе проведенных исследований внешней среды ОАО «МТС» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в предоставлении услуг и наличие необходимых для этого мощностей.

Так как рынок сотовой связи является растущим в плане предоставляемых услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг, получить хорошую прибыль.

Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления услуг связи и, соответственно, новых тарифов. Поэтому МТС не должен терять возможности освоения новых территорий.

Анализ рынка услуг сотовой связи Дальнего Востока показал высокий уровень конкуренции. Это обусловлено тем, что на рынке действует пять GSM операторов. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений. Анализ деятельности также показал, что ОАО «МТС» является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции и непростой экономической ситуации в стране и, соответственно в регионе, доля рынка и ARPU постепенно могут уменьшаться.

Учитывая сделанный анализ внешней ситуации на рынке, а также открывающиеся возможности, была выбрана комбинированная стратегия развития - это стратегия интенсивного роста и стратегия горизонтальной интеграции. В рамках стратегии было проанализировано и вынесено предложение по увеличению тарифной сетки и предложению абонентам новых услуг. Предприятие могло бы заняться разработкой новых услуг, дабы подчеркнуть свое лидирующее положение на рынке новшествовами и постоянной заботой о своих абонентах.

На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Ведь именно благодаря постоянному анализу внешней ситуации и своевременной ответной реакции на нее компания не только остается «на плову», но и вырывается в лидеры.

Список использованной литературы

1. Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2003. - 528с.

2. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов./А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415с.

3. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 2-е изд., - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

4. Соловьев, В.С. Стратегический менеджмент: учебник./В.С. Соловьев. - М.: Международные отношения, 2000. - 448с.

5. Ансофф, И. Стратегическое управление./И. Ансофф - М.: Экономика, 1989. - 519с.

6. Мескон, М.Х. Основы менеджмента./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 719с.

7. Журнал «Маркетинг» №4 (53), 2000. -

8. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие./Г.Я. Гольдштейн. Изд.2, доп. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 94с.

9. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: курс лекций./А.Н. Дятлов, М.В. Плотников. - М.: 2004. - 337с.

10. Бондаренко, Т.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие/Т.В. Бондаренко. - Владивосток.: изд-во дальневост.ун-та, 1997. - 100с.

11. Попов, С.А. Стратегическое управление./С.А. Попов - М.: Инфра, 1999. - 281с.

12. Айвазян С.А. Стратегии бизнеса: аналитический справочник./ С.А. Айвазян, О.Я. Балкинд, Т.Д. Баснина, и др./под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 1998. - 273 с.

13. Дафт Ричард Л. Менеджмент./Р.Л. Дафт. - СПб.: Изд-во Питер, 2000. - 832с.

14. Портер М. Международная конкуренция./М. Портер, пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. - 492 с.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, пер. с англ. В.Б. Боброва. - С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994. - 698 с.

16. Уткин Э.А. Антикризисное управление./ Э.А. Уткин, - М.: Дело, 1997.- 351 с.

17. Основы менеджмента. Режим доступа http://www/college.ru/economics/part2/22.htm [Дата обращения 12 декабря. 2008г.]

18. Внешняя среда организации. Ее основные элементы. Режим доступа: http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/19.php [Дата обращения: 12 декабря. 2008г.]

19. Яркина, Т.В. Основы экономики предприятия: учебное пособие. Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m64/1_3.htm [Дата обращения 12 декабря. 2008г.]

20. Внешняя среда организации. Режим доступа: http://inform.od.ua/articles/examen/vn_sreda.htm [Дата обращения 12 декабря. 2008г.]

21. Деловая хроника. Режим доступа: http://www.konkurent.ru/list.php?rub=8&shan=view [Дата обращения 12 декабря. 2008г.]