Социально-психологическая адаптация персонала на предприятии ООО "Роздан"

6. Стремление к доминированию - показывает, насколько у человека выражены лидерские качества и стремление держать ситуацию под контролем. Высокие значения данного показателя свидетельствуют о ярко выраженных лидерских чертах и, как правило, сочетаются с ярко выраженной интернальностью. Средние значения свидетельствуют об умеренных лидерских склонностях. Низкие значения могут свидетельствовать о высокой конформности человека, его стремлении следовать за группой, подчиняться приказам; такие люди практически не способны к принятию самостоятельных решений и в сложных ситуациях выбирают пассивный тип адаптации; при отсутствии лидера, берущего на себя ответственность, такие люди, чаше всего оказываются дезадаптированными.

7. Эскапизм - стремление к уходу от проблем. Это явление основывается на склонности человека к использованию таких защитных механизмов, как отрицание (заявление того, что проблемы просто не существует) и рационализация (нахождение убедительных оправданий для бездеятельности, «объективных» причин, по которым проблема не может быть разрешена). Средние значения данного показателя свидетельствуют о том, что человек объективно оценивает потенциальную разрешимость стоящих перед ним задач, но при этом он отказывается от слишком трудных. При высоких значениях человек бежит от реальности, старается не замечать возникающие перед ним трудности и препятствия такой путь, как правило, ведет к дезадаптации. При низких значениях эскапизма человек в полной мере принимает на себя ответственность за свою жизнь и берется за решение всех проблем, мешающих достижению цели.

Методика адаптации Ю. Ханина: шкала состоит из двух частей по 20 заданий в каждой. Первая шкала предназначена для определения того, как человек чувствует себя сейчас, в данный момент, то есть диагностики актуального состояния (ситуативная тревога). Задания второй шкалы направлены на выяснение того, как субъект чувствует себя обычно, то есть диагностируется тревожность как свойство личности (личностная тревожность). Каждое высказывание, включенное в опросник, оценивается респондентами по 4-балльной шкале. Максимальное количество баллов, которое может набрать испытуемый равно 80.

По окончании проведения тренинга, спустя две недели после первого тестирования с сотрудниками - участниками тренинга было проведено повторное исследование уровня адаптации, самопринятия и принятия других. Полученные результаты сравнивались. ( приложение 1).

Данный этап исследования позволил заключить, что под влиянием тренинга в группе новых сотрудников активно разворачиваются динамические процессы.

Из таблицы видно, что в результате проведения тренинга с молодыми сотрудниками у респондентов изменились показатели в сторону повышения адаптации, самопринятия и принятия других. Количество низких показателей уменьшилось, в то время как средние и высокие значения стали проявляться значительно чаще.

В группе респондентов низкий уровень адаптации стал наблюдаться на 10% чаще, чем до проведения тренинга, количество респондентов, чей уровень адаптации стал высоким, возросло на 38%. Уровень принятия себя возрос до средних значений в 6% случаев, высокий уровень принятия себя после тренинга стал наблюдаться на 12% чаще, чем до тренинга. Изменения произошли так же в графе принятие других, а именно низкий уровень данного показателя констатировался на 23% реже, высокий уровень принятия других показали на 21% респондентов больше, чем до тренинга.

В то же время изменились показатели эмоциональной комфортности и ситуативной тревожности. (Приложение 2).

Поскольку уровень адаптированности молодых сотрудников в возрос, стала снижаться ситуативная тревожность, как форма проявления адаптации и, как следствие, возрос уровень эмоциональной комфортности.

Таким образом, уровень ситуативной тревожности снизился у 28% респондентов, и в то же время на 21% чаще стал наблюдаться низкий уровень тревожности. Низкий уровень эмоциональной комфортности уменьшился на 12%, высокий уровень эмоциональной комфортности после тренинга стал наблюдаться на 25% чаще, чем до тренинга.

Таким образом, проведение социально - психологического тренинга эффективно способствовало развитию адаптационных возможностей молодых сотрудников компании ООО РОЗДАН.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин предлагают процесс адаптации разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка.

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в подобной деятельности, период его адаптации будет минимальным.

2. Ориентация.

На данном этапе происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании.

3. Действенная адаптация.

Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование.

Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.

Если руководство компании будет заниматься развитием у себя в организации эффективной процедуры адаптации молодых сотрудников, то будут следующие результаты:

1. Снижение издержек по поиску новых сотрудников;

2. Сокращение текучести кадров;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников;

5. Развитие позитивного отношения новичка к работе и компании;

6. Снижение конфликтных ситуаций в коллективах.

2.2 Программа адаптации

По результатам тестирования была составлена индивидуальная программа адаптации для каждого сотрудника, учитывая его психологические и профессиональные особенности рассчитанная на два месяца:

Бланк программы адаптации

Ф.И.О.:

Должность:

Подразделение:

Руководитель:

Наставник (куратор):

Период:

Курс ориентации

Задачи	Мероприятия	Отв-й	Форма оценки
Получить целостное представление об компании ООО «РОЗДАН»: история развития компании, традиции; миссия, ценности, цели; организационная структура; продукты и услуги компании; действующие программы для сотрудников, социальные гарантии.	вводная беседа презентация (экскурсия)	МП	уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП
Получить информацию о подразделении и об особенностях должности: рабочее место, коллеги; руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности; цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе; должностные обязанности; условия премирования, размер гонораров; перспективы карьерного роста, если таковые имеются; регламент работы, дисциплинарные рамки; требования к охране труда и технике безопасности.	общение с руководителем (либо наставником) с исп. Должностных инструкций, Положения о подразделении, Распорядка работы подразделения	Р или Н	уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП
Встретиться с менеджером по персоналу для подведения промежуточных итогов адаптации.
Оценка сотрудника руководителем наставником (предоставление отчета руководителя/наставника менеджеру по персоналу)

Программа испытательного срока

За время прохождения испытательного срока к сотруднику предъявляются следующие требования (что новый сотрудник должен узнать, освоить, сделать, возможно, развить в себе какие-либо качества)	Источник информации	Оценка по 7-ми бальной шкале	Примечания по прохождению программы
		Н	Р

*МП - менеджер по персоналу; Р- руководитель; Н - наставник.

Оценка по итогам испытательного срока.

За каждым молодым сотрудником будет закреплен наставник, который поможет ему более комфортно влиться в коллектив, преодолев психологические и профессиональные барьеры.

Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество -это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, в организации вводят отдел обучения и развития персонала. Он необходим для того, чтобы все новые сотрудники магазинов проходили вводное обучение: тренинг-менеджер давал общую информацию о компании, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы организации, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного-двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже - когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании- около трети.

Период наставничества обычно длится три месяца. Все это время наставник не только обучает новичка, но и изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы

На этом же этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность -инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.

Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и менеджер по персоналу оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли молодой сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

При выборе кандидатов на должность наставника обращайте внимание, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании.

Портрет наставника

Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех сотрудников, которых они будут обучать, быть доброжелательными и требовательными. Большое значение имеет, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании. В качестве наставников для кассиров обычно выступают старшие кассиры или кассиры, которые успели за время своей работы зарекомендовать себя с лучшей стороны. Как правило, это высококвалифицированные специалисты, которые хотят и могут обучать других людей.

Однако для наставника одних способностей и опыта недостаточно. Кандидаты дополнительно проходят специальное обучение в отделе развития по программе «Наставничество», которая включает в себя изучение положений о наставничестве, программ адаптации и даже основ педагогики.

Мотивация и поощрения

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании производится из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к основной заработной плате. Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере 5 процентов своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники отдела персонала должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг- важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставников можно поощрить почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник».

По истечению срока отведенного для адаптации, проводиться беседа и подведение итогов с молодыми сотрудниками.

Беседу проводят менеджер по персоналу, психолог и руководитель. Перед беседой каждого молодого сотрудника просят написать рассказ «Я в компании «РОЗДАН»). Этот рассказ помогает психологу определить, насколько человек адаптировался, как он себя чувствует в коллективе, какую роль себе отводит, какие у него планы на будущее.

2.3 Дополнительные психологические тесты

Так же психолог может использовать следующие тесты:

- характер человека;

-мотивация;

- мышление;

- интеллект;

- депрессия;

- конфликты;

- внимание.

Мотивация

Тесты на мотивацию персонала и школьников. Комплексная психологическая диагностика мотивации и тесты на исследование отдельных мотивов. В.Э.Мильман (тест на мотивацию комфорта, общения, творчества…).

Назначение теста.

Методика позволяет диагностировать мотивационный (МП) и эмоциональный (ЭП) профили личности.

Инструкция к тесту:

Перед вами 14 утверждений, касающихся ваших жизненных стремлений и некоторых сторон вашего образа жизни. Просим вас высказать отношение к ним по каждому из 8 вариантов ответов (а, b, c, d, e, f, g, h), проставив в соответствующих клетках бланка ответов одну из следующих оценок каждого утверждения:

«++» - да, согласен,

«+» - пожалуй согласен,

«=» - когда как, согласен в некоторой степени,

«-» - нет, не согласен,

«?» - не знаю.

Старайтесь отвечать быстро, не задумывайтесь долго над ответами, отвечайте на вопросы последовательно, от 1а до 14h. Следите за тем, чтобы не путать клетки. На всю работу у вас должно уйти не более 20 минут.

Характер человека

Психологические тесты на: общительность (коммуникативная компетентность), уверенность в себе, доверчивость и другие черты характера человека. Тест Кеттелла, Т.Лири и др.

Назначение теста.

Оценка индивидуально-психологических особенностей личности.

Данный вариант опросника Кеттелла (форма С) адаптировался с 1972 года в исследовательской группе Э.С.Чугуновой на кафедре социальной психологии ЛГУ (Ленинградский Государственный Университет) под руководством И.М.Палея сотрудниками А.Н.Капустиной, Л.В.Мургулец и Н.Г.Чумаковой.

Инструкция к тесту.

Вам предлагается ряд вопросов, которые помогут определить некоторые свойства Вашей личности. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может высказать свое мнение.

Отвечая на каждый вопрос, Вы должны выбрать один из трех предлагаемых ответов - тот, который в наибольшей степени соответствует Вашим взглядам, Вашему мнению о себе.

Назначение теста Т.Лири

Установить преобладающие характерологические тенденции личности. Исследование характерологических тенденций состоит из двух методик. На первом этапе используется методика самооценки испытуемым собственных свойств, а на втором - методика взаимооценки. Поэтому в исследовательскую группу входят экспериментатор и два испытуемых, желательно таких, которые знают другу друга хотя бы 1,5-2 месяца.

Инструкция к тесту.Инструкция первому испытуемому для самооценки черт характера: перед вами перечень признаков или черт, с помощью которых можно описать психологический портрет любого человека. Отберите из всего набора те, которые вы с полной уверенностью можете отнести к себе, и обведите соответствующий номер черты в регистрационном бланке. Старайтесь быть искренним и по возможности объективным.

Инструкция второму испытуемому для взаимооценки черт характера: перед вами перечень признаков или черт, с помощью которых можно описать психологический портрет любого человека. Отберите из всего набора те, которые вы с полной уверенностью можете отнести к Н. (первому испытуемому) и обведите номер соответствующей черты в регистрационном бланке. Старайтесь быть по возможности объективным.

Мышление

Тесты на логическое и творческое мышление. Психологическая диагностика развития мышления. Тесты на функции мышления: обобщение, лабильность, ригидность и др. Толкование пословиц, Простые и сложные аналогии, Числовые ряды и др.

Назначение теста толкование пословиц.

Исследование уровня, целенаправленности мышления, умения понимать и оперировать переносным смыслом текста, дифференцированности и целенаправленности суждений, степени их глубины, уровень развития речевых процессов.

Методику можно применять как при исследовании подростков, так и взрослых.

Инструкция к тесту.

Испытуемому называют несколько метафор и пословиц и просят объяснить их отвлеченный переносный смысл.

Примечание:

Можно использовать данный тест в другом варианте, предложив испытуемому сравнить между собой фразы и найти среди них сходные или противоположные по смыслу. Это позволит продиагностировать уровень сформированности ассоциативных процессов и гибкости мышления.

Назначение теста Простые и сложные аналогии.

Выявление характера логических связей и отношений между понятиями. Применяется для обследования лиц в возрасте от 10 лет и старше.

Инструкция к тесту.

«Посмотри, здесь написано два слова - «лошадь» и «жеребенок». Какая между ними связь? Жеребенок - детеныш лошади. А справа (после знака равно) то же - одно слово - корова, а под ним - 5 слов на выбор. Из этих слов надо выбрать только одно, которое также относится к слову «корова» как «жеребенок» к «лошади», то есть чтобы оно обозначало детеныша коровы. Это будет «теленок». Значит нужно вначале установить как связаны между собой слова - вот здесь, слева, а затем установить такую же связь справа».

Интеллект

Тесты на Коэффициент (IQ) интеллекта Г.Айзенка. Методики позволяют исследовать интеллект у детей и взрослых. Задания тестов можно использовать для развития интеллекта на уроках в школе или тренинговых психологических занятиях.

Назначение теста.

Методика предназначена для оценки интеллектуальных способностей, определения, в какой мере испытуемый обладает нестандартным мышлением. Для исследования людей от 18 до 50 лет, имеющих образование не ниже среднего.

Инструкция к тесту.

На выполнение теста дается ровно 30 мин. Не задерживайтесь слишком долго над одним заданием. Быть может, вы находитесь на ложном пути и лучше перейти к следующей задаче. Но и не сдавайтесь слишком легко; большинство заданий поддается решению, если вы - проявите немного настойчивости. Продолжать размышлять над заданием или отказаться от попыток и перейти к следующему - подскажет здравый смысл. Помните при этом, что к концу серии задания становятся в общем труднее. Всякий человек в силах решить часть предлагаемых заданий, но никто не в состоянии справиться со всеми заданиями за полчаса.

Ответ на задание состоит из одного числа, буквы или слова. Иногда нужно произвести выбор из нескольких возможностей, иногда вы сами должны придумать ответ. Ответ напишите в указанном месте. Если вы не в состоянии решить, задачу - не следует писать ответ наугад. Если же у вас есть идея, но вы не уверены в ней, то ответ все-таки проставьте.

Тест не содержит «каверзных» заданий, но всегда приходится рассмотреть несколько путей решения. Прежде чем приступить к решению, удостоверьтесь, что вы правильно поняли, что от вас требуется. Вы напрасно потеряете время, если возьметесь за решение, не уяснив, в чем состоит задача.

Депрессия.

Несколько психологических тестов на уровень депрессии у подростков и взрослых. Среди авторов В.А. Жмуров ,Т.И.Балашова, В.В.Бойко.

Назначение теста.

Методика выявляет депрессивное состояние (главным образом тоскливой или меланхолической депрессии). Она дает возможность установить тяжесть депрессивного состояния на данный момент.

Инструкция к тесту.

Читайте каждую группу показаний (их 44) и выбирайте подходящий вариант ответа - a, b, c или d.

Конфликты.

Тесты на характер поведения в ситуации конфликта и способы разрешения конфликтов. Психологическая диагностика причины конфликтов: семейных и в организации. Конфликты межличностные и внутриличностные. Тест К.Томаса (сотрудничество, компромисс, конкуренция…). Тест С.И.Ерина (конфликт в организации).

Назначение теста.

Тест адаптирован Н.В.Гришиной и используется для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

К.Томас выделяет следующие типы поведения в конфликтной ситуации:

соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; Таблица 3,4.

приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;

компромисс;

избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар.

Инструкция к тесту.

В каждой паре выберите то суждение, которое наиболее точно описывает Ваше типичное поведение в конфликтной ситуации.

Назначение теста С.И.Ерина (конфликт в организации).

Оценка уровня или шкалы ролевого конфликта (РК) предназначается для дифференцировки руководителей, воспринимающих свою позицию в условиях перекрестных давлений как конфликтную и как неконфликтную, то есть позволяет диагностировать наличие психологического конфликта по степени его выраженности при выполнении социальной роли в условиях перекрестных ожиданий по отношению к нему как к управленцу:

полученные по шкале данные позволяют сделать вывод о том, какие стороны в деятельности руководителя вызывают конфликтные переживания: множественность функций, взаимоотношений и т. д., что дает возможность определить пути и специфику индивидуальной работы с управленцем;

методика может быть использована как инструмент, позволяющий получить целостное представление о состоянии взаимоотношений конкретного менеджера в системе управления, о его трудностях и проблемах в этом плане;

методика позволяет диагностировать неблагополучные, слабые звенья в системе управления путем сравнительного анализа актуальных проблем роли руководителя у начинающих и опытных, успешных и неуспешных руководителей и т. д., что необходимо для подготовки, обучения и повышения квалификации управленческого персонала;

показатели, полученные по шкале РК, могут входить как один из составляющих компонентов в оценку деловых и личных качеств управленцев и учитываться при определении возможностей и перспектив конкретного руководителя.

Инструкция к тесту.

Вам предлагается перечень суждений, отражающих ситуации, с которыми вы как руководитель первичного звена управления встречаетесь в своей повседневной работе. Внимательно прочитайте суждения и ответьте, в какой мере каждое из них вызывает у вас негативное отношение, эмоциональную напряженность и конфликтные переживания. Возможные ответы, представленные в бланке ответов, следующие:

«в очень высокой степени»,

«в высокой степени»,

«в средней степени» (иногда вызывают эмоционально напряженные и конфликтные переживания, иногда - нет),

«в слабой степени»,

«в очень слабой степени» (я совсем безразличен к этим ситуациям).

Если вы не можете решить, как ответить, постарайтесь выбрать предпочтительный вариант ответа, исходя из того, что все-таки чаще вы испытываете в этой ситуации.

Внимание

Тесты для изучения уровня развития внимания. Методики могут быть полезны и в работе с детьми в школе и со взрослыми в организации, при отборе персонала, в профориентации. Тест Бурдона.

Назначение теста.

Исследование степени концентрации и устойчивости внимания.

Описание теста.

Обследование проводится с помощью специальных бланков с рядами расположенных в случайном порядке букв (цифр, фигур, может быть использован газетный текст вместо бланков). Исследуемый просматривает текст или бланк ряд за рядом и вычеркивает определенные указанные в инструкции буквы или знаки.

Инструкция к тесту.

«На бланке с буквами вычеркните, просматривая ряд за рядом, все буквы «Е». Через каждые 60 секунд по моей команде отметьте вертикальной чертой, сколько знаков Вы уже просмотрели (успели просмотреть)».

Примечание: возможны другие варианты проведения методики: вычеркивать буквосочетания (например, «НО») или вычеркивать одну букву, а другую подчеркивает.

На практике традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив, удовлетворенность персонала следующими факторами: производственной ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

Для выявления удовлетворенности персонала нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП) было проведено исследование удовлетворенности персонала в компании «РОЗДАН» факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования - анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие в компании 1 месяц - 10 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.

При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни и деятельности отдела начальства и рабочими наблюдаются различия. Рабочих больше устраивает:

взаимоотношения в коллективе,

сплоченность коллектива,

организация досуга.

Сотрудников высшего звена наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

отношения с непосредственным руководителем,

возможность общения в процессе работы,

бытовые условия труда.

Вместе с тем, рабочие в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;

2. Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3. Организация экскурсии по рабочим местам;

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения);

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

Для выявления удовлетворенности персонала отношениями с непосредственным руководителем нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование, в котором участвовали работники, проработавшие в компании 1 месяц - 5 человек. (Приложение 3).

Как видим в Приложении 4, большинство опрошенных выполняют распоряжения начальника и менеджера в силу того, что он обладает властными полномочиями (он - начальник).

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство «РОЗДАН» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

Профессиональная подготовка персонала «РОЗДАН» обеспечивает возможность выпуска высококачественной продукции.

При приеме на работу в условиях рыночной экономики преобладают следующие тенденции:

усилились требования к профессионализму специалиста;

при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Заключение

Процесс активного приспособления новых сотрудников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и сотрудников службы персонала.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе."Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Сейчас уже многими компаниями эффективно используется программа адаптации нового сотрудника в процессе которой, происходит безболезненное "вхождение" нового сотрудника в сложившейся коллектив. Исследователями установлено, что около 80% увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Экономисты называют такое явление "вторичной безработицей". В первые часы выхода на работу новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать. Оценивает очень просто, по простым критериям: нравится - не нравится. Не нравится спрашивать у неприветливых людей дорогу в бухгалтерию, отдел кадров и элементарно в туалет. Не нравится обедать в полном одиночестве. И дальше можно приводить массу примеров с "не" и список этот будет очень длинный. Самое главное нужно помнить, что для человека совсем не случайно смена работы считается одним из самых стрессовых состояний и стоит на четвертом месте после смерти родственника, рождения ребенка и развода. Это не просто новый этап жизнедеятельности человека, это практически, полная, смена социального окружения. Человек попадает в новые для него условия: новый коллектив, новое руководство, новое рабочее место, новые должностные обязанности.

Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников.

Адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Список литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М., 1998.

2. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. М., 1998.

3. Бойдаченко П.Г. Служба Управление персоналом. Новосибирск, 1997.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998.

5. Весенин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М., 1998.

6. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998.

7. Дафт Р. Организации, Учебник для психологов и экономистов. СПб., 2002.

8. Джуэлл Л. Индустриально- организационная психология. СПб., 2001.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом Новгород, 1999.

10. Еропкин А.М. Организационное поведение. М., 1998.

11. Жупарлев П.В. Технология управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 1999.

12. Зайцев А.К. социальный конфликт на предприятии. Калуга. 2000.

13. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. СПб., 1998.

14. Занковский А.Н. Организационная психология. М., 2000.

15. Карпов А.В. Психологическая характеристика процессов управленческих решений. М., 2004.

16. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. М., 1999.

17. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М., 1996.

18. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М., 1990.

19. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.,1999.

20. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 1999.

21. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.

М., 1996.

22. Маковка Н.М. проблема выбора и диалектике возможности и действительности. Ростов н\Д, 2003.

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.

24. Материалы программы "Практика кадровых служб Санкт-Петербурга" / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

25. Поршнева А.Г.. Управление организацией. М., 1999.

26. Плешин И.Ю. Управление персоналом. Спб, 1995.

27. Скок Н.А. Поведение руководителя в процессе принятия решений // Организационная психология. СПб., 2000

28. Сымыгин С.И. , Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997.

29. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики М., 2005.

30. Уткин Э.А. Управления персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1998.

31. Трудовой Кодекс РФ. М. 2006

Приложение 1. Показатели социально-психологической адаптации в компании «РОЗДАН» (до и после проведения тренинга) (%)

Уровень проявления в процентах	Адаптация сотрудника	Принятие себя Как сотрудника	Принятие других сотрудников
	До тренинга	После тренинга	До тренинга	После тренинга	До тренинга	После тренинга
Низкий	12	2	14	8	29	6
Средний	68	40	76	70	66	58
Высокий	20	58	10	22	5	26

Приложение 2. Показатели тревожности при адаптации в компании «РОЗДАН» (до и после тренинга) (%):

Уровень проявления в процентах	Эмоциональная комфортность сотрудника	Ситуативная тревожность сотрудника
	До тренинга	После тренинга	До тренинга	После тренинга
Низкий	17	5	15	36
Средний	63	50	53	60
Высокий	20	40	32	4

Приложение 3. Удовлетворенность факторами морально-психологического климата в коллективе при адаптации сотрудника в компании «РОЗДАН»

Критерии обследования	Доволен (начальство),%	Доволен (рабочие),%	Не доволен (начальство),%	Не доволен (рабочие),%
Взаимоотношениями в коллективе	36,8	87,5	10,5	6,2
Результатами своей работы	68,4	81,3	5,3	6,3
Отношением коллег к выполнению своих обязанностей	47,4	37,5	-	6,3
Регламентом работы	68,4	68,8	10,5	6,2
Сплоченностью коллектива	26,3	56,3	26,3	15,5
Организацией досуга	10,5	56,3	47,4	18,8
Предъявляемыми к Вам требованиями	52,6	62,5	21,1	6,3
Перспективами своего служебного роста	47,4	31,2	31,6	18,8
Равномерностью распределения нагрузки на сотрудников	31,6	43,8	47,4	6,3
Отношениями с непосредственным руководителем	94,7	68,8	-	6,3
Взаимодействием с другими отделами	47,4	56,3	5,3	25,0
Справедливостью морального и материального стимулирования	26,3	18,8	31,6	31,3
Обеспечением необходимой для работы техникой в полной мере	52,6	31,3	5,3	25,0
Возможностью общения в процессе работы	94,7	43,8	-	18,8
Бытовыми условиями труда	47,4	6,3	10,5	75,0
Размером заработной платы	15,8	12,5	68,4	50,0

Приложение 4. Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем в компании «РОЗДАН»

	Начальника	Менеджер
Он - хороший человек	6,3	12,5
Он - начальник	68,8	50,0
Он лучше знает, как и что делать	12,5	18,8
Он знает Ваши нужды и заботится о Вас	6,3	2
Он сам показывает пример в работе	6,3	12,5
С ним опасно ссориться	6,3	12,5
Он настоящий профессионал	12,5	6,3
Вас могут лишить премии	12,5	12,5

Схема 1. Виды адаптации

Схема 2. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации (компания «РОЗДАН»)

Схема 3.Направление деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации (компания «РОЗДАН»)

Схема 4. Причины увольнения новых сотрудников по тестированию в компании «РОЗДАН»

Схема 5. Процесс адаптации

Схема 6. Примерное содержание общей программы адаптации в компании «РОЗДАН»

Содержание мероприятий	Кто проводил
Общее ознакомление с организацией: история организации, ее традиции и стандарты, виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, продукция и ее потребители, положение на рынке, проблемы организации, общая организационная структура, информация о высшем руководстве	Заместитель директора по персоналу
Система оплаты труда в организации: нормы и формы оплаты труда, ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных; стоимость рабочей силы; штрафные санкции	Начальник (специалист) заместитель главного бухгалтера
Социальные выплаты: виды страхования, различные пособия, особенности пенсионного обеспечения, возможности обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат	Руководитель службы управления персоналом, заместитель главного бухгалтера, председатель профкома
Охрана труда и техника безопасности, правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи	Руководители соответствующих служб
Отношения работника с администрацией и профсоюзом: принципы кадровой политики и подбора персонала, сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, увольнения; права и обязанности работников; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; функции профсоюзов; дисциплина и взыскания; правила охраны коммерческой тайны; организационные коммуникации и распространение новых идей	Руководитель службы управления персоналом, менеджер по персоналу

Схема 7. Примерное содержание специализированной программы адаптации для узко профильных работников в компании «РОЗДАН»

Содержание мероприятий	Кто проводил
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и руководители, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями	Руководитель подразделения
Обязанности и ответственность: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования	Непосредственный руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения	Непосредственный руководитель, инженер по ТБ
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы, поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; курение на рабочем месте и места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты	Непосредственный руководитель
Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения	Непосредственный руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения	Руководитель подразделения
Социально-психологическое вхождение в коллектив	Наставник
Профессиональное обучение (при необходимости)	Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации

Плана работы нового сотрудника в компании «РОЗДАН»

УТВЕРЖДАЮ

Руководитель подразделения

Ф.И.О.____________________

«___» ______________200_г

 План работы сотрудника

Ф.И.О. __________________________________________________________________

Подразделение ____________________________________________________

Должность _________________________________________________________

Дата выхода на работу _______________ Дата окончания испытательного срока ________________

Ф.И.О. наставника, должность __________________________________________________________

 

№ п/п	Наименование работ	Планируемый результат	Срок	Результат, % выполнения	Подпись ответственного лица
1.
2.
3.
4.
5.

Сотрудник (работник) с планом работ ознакомлен (а):

Подпись ____________ /Ф.И.О.______________________/

Дата «___» _________________ 200_г.

СОГЛАСОВАНО

Заместитель генерального директора по персоналу

___________________

«_____» ______________ 200___г.



Таблица 3. Тестирование сотрудников на организованную адаптацию к рабочему месту на предприятие «РОЗДАН» (на 10 человек в %)

№ п/п	Сотрудники контрольной группы	Факторы теста
		1	2	3	4	5	6	7	Общее кол-во несовпадений
1	Иванов И.Н.	15	15	90	110	77	9	7
2	Букин Т.Т.	65	40	40	55	20	45	20
3	Ильин К.О.	25	20	55	60	25	25	30
4	Сирегин В.В.	60	19	60	40	20	45	45
5	Кононов Н.Д.	60	20	55	45	55	25	26
6	Середа В.К.	40	46	47	48	23	55	65
7	Никитина А.Р.	65	50	78	56	55	89	25
8	Донилов Е.П.	20	30	35	25	55	68	15
9	Усатова В.О.	9	45	33	90	60	30	18
10.	Донской П.О.	19	22	25	78	58	25	14
Повторное тестирование
№ п/п	Сотрудники с низкой адаптацией	Факторы теста
		мотивация	характер	мышления	интелект	дипрессия	конфликты	внимание	Общее кол-во несовпадений
1	Иванов И.Н.	20	35	45	112	20	15	30
2	Усатова В.О.	50	60	50	45	45	60	86

Таблица 4. Констатирующий эксперимент на адаптацию к предприятию «РОЗДАН» (на 10 человек в %)

	Констатирующий эксперимент	тестирование МЛО
№	сотрудники	Факторы теста
п/п		1	2	3	4	5	6	7	Общее кол-во несовпадений
1.	Иванов И.Н.	15	15	14	12	50	9	7
2.	Букин Т.Т.	60	32	31	50	15	40	10
3.	Ильин К.О.	25	18	46	16	15	23	20
4.	Сирегин В.В.	56	8	58	33	19	42	40
5.	Кононов Н.Д.	58	18	53	33	50	20	20
6.	Середа В.К.	36	45	38	33	16	20	60
7.	Никитина А.Р.	45	45	77	50	50	80	20
8.	Донилов Е.П.	13	36	53	22	45	65	10
9.	Усатова В.О.	10	11	20	23	56	10	23
10.	Донской П.О.	19	22	25	78	58	25	14

Приложение 5. Анализ исследования адаптации работников на предприятии «РОЗДАН»

На 1 вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На 2 вопрос («Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?») в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос - «Условия труда».

Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на 3 вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1: слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять

2: коллектив не моего возраста

3: тяжелые условия труда

На 4 вопрос все участники анкетирования ответили утвердительно - Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

На 6 вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.

В 7 вопросе мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. В 8 вопросе мнения вновь сошлись одним ответом. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос №10 вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно» на вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия, 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу 1 человек

1-2 раза 4 человека

3-4 раза 2 человека

более 5раз

11 самый объемный вопрос теста принес почти одинаковый результат для всех исследуемых - от 0 до +1 балла - весьма скромный результат.

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

В исследовании проблемы адаптации принимали участие:

1. Таркаев Николай Александрович - 26 лет

2. Прокопенко Ярослав Владимирович - 20 лет

3. Мирончев Владимир Юрьевич - 45 лет

4. Ситдиков Руслан Гарифджанович - 24 года

5. Майоров Александр Михайлович - 41 год

6. Савочкин Дмитрий Юрьевич - 18 лет

7. Сибряев Александр Валерьевич - 28 лет

Приложение №6. Лист оценки адаптанта на предприятии «РОЗДАН»

С планом адаптации ознакомлен

______________(Ф.И.О.)

Лист оценки адаптанта

Предмет оценки	эффективно	неэффективно	примечания
Результаты выполнения поставленных задач (оценивается руководителем)
знания
Усвоение функциональных обязанностей
Коммуникация
Профпригодность
Организационная приверженность
Здесь Вам предлагается высказать свое мнение по совершенствованию процедуры адаптации

Лист оценки адаптантом эффективности пройденной им программы адаптации

Составляющие программы адаптации	эффективно	неэффективно	пояснения
Традиции предприятия
Задачи плана адаптанта
Функциональные обязанности
Системы социального обеспечения
Неформальные правила поведения
Правила внутренней дисциплины
Взаимодействие с коллективом
режим безопасности и коммерческой тайны
техника безопасности
Структура и иерархия
история предприятия
системы оплаты труда
Здесь Вам высказать свое мнение по совершенствованию процедуры адаптации

Приложение №7. Анкета адаптации сотрудника на предприятии «РОЗДАН»

Анкета адаптации сотрудника

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников на предприятии «Ульяновский моторный завод». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что, искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться на предприятии не только себе, но и будущим новичкам.

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не закончено

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое

Конкретизируйте___________________________________________________

3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

__________________________________________________________________