Управление организационным поведением на основе материального стимулирования труда

Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы.

Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

2.3 Совершенствование системы стимулирования труда персонала ОАО «Невада»

Для совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, необходимо рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ОАО «Невада».

Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назвать три самых сильных стороны на конкретных примерах и дать пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислить то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислить профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю, который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год.

«Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работников набравших 100 баллов поощряют. Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

Среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия на ОАО «Невада» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале надо всегда помнить:

не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности и обязанность HR директора

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

Заключение

Материальное стимулирование наемных работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее стимулирования, оптимальность организационных структур и форм работы, определяющих эффективность использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности товаропроизводителя. Выявлено, что формируемые индивидом стратегии поведения задают направления его долговременной активности, служат критерием избирательности его поведенческих реакций в различных ситуациях.

Управление на основе стимулирования в рамках, например, промышленной организации, может быть успешным в случае:

- учета как актуальных, так и долговременных целей и задач организации и общества;

- дифференцированного подхода в зависимости от интересов работников;

- обладания субъектами мотивационного управления необходимыми знаниями и навыками.

Важнейшую роль в мотивации трудовой деятельности работников играет материальное стимулирование.

Основной задачей ОАО «Невада» является получение прибыли и увеличении рентабельности предприятия. Анализ технико-экономических показателей показывает, что предприятие прибыльно и находится на стадии экономического роста.

Предприятие имеет нормальную устойчивость финансового положения, что не означает отсутствия проблем в деятельности предприятия. Предприятие достаточно обеспечено оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Рекомендованы к рассмотрению другие способы мотивации и стимулирования, такие как «Клуб 100», «360 градусов», медицинское страхование и др.

Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие барьеров, подавлявших инициативу и предприимчивость. Для эффективно функционирующей организации необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность, знающего свои права и рассчитывающего на собственные силы.

Взаимодействия в коллективе зачастую носят нечеткий ("защитный"), запутанный и неэффективный характер. Выходом из положения является использование коллективных (партисипативных) методов работы, стимулирующих механизмов поддержки, воодушевления, когда все служащие предприятия принимают участие в решении проблем, возникающих в ходе их деятельности. Этот метод позволяет добиться значительного повышения качества продукции и эффективности производства, развития деловой активности, ускорения передачи информации как снизу вверх, так и сверху вниз, совпадения целей неформальных лидеров в подразделениях с целями официального руководства предприятия.

Список литературы

1. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. - 1997. - № 1. - С.90-92.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высш. шк., 1998.-224с.

3. Журнал «Финансовый директор» No4 (апрель) 2004, http://www.fd.ru

4. Лубков А.Н. Основные инструменты организации и регулирования оплаты труда в сельском хозяйстве. //Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 1997. - №1. -с 17-22.

5. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1991. - 286с.

6. Рекомендации по оплате труда и материальному стимулированию работников сельхозпредприятий, акционерных обществ, кооперативов и других формирований, применяющих наемный труд. //Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 1995. - №4. - с 40-44.

7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. - М.: Бизнес - школа "Интел - синтез", 1996.-300с

8. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников. //Главбух. -1998. -№11. - с. 53-58.

9. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот //Человек и труд. - 1995. - №10. - С.72-73.

Приложение 1 Организационная структура управления предприятием

Приложение 2 Система материального стимулирования и оплаты труда