Службы персонала и их функции

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти, как показано в главе 1, многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключается в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возглавляемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главными специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал-главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управлением персонала определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы управлением персонала можно определять, исходя из практика, сложившейся в странах с развитым рынком. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. В 2-х кн. - Киев, 1996. с.128

Заключение

Современное управление персоналом включает направления, которые традиционно принадлежали экономическим службам организации, независимо от того, входят ли они в кадровые структуры или находятся в отношениях взаимодействия; экономика труда рассматривается как фактор управления трудовыми ресурсами. Это не означает, что кадровые службы принимают на себя функции технологического характера, связанные с организацией, повышением производительности, нормирование труда и его охраной и т.д. Их роль определяется усилием управленческой стороны этой деятельности, ее влиянием на человеческий фактор. Оценка, аттестация и перемещение сотрудников не могут проводится изолировано от количественных оценок труда; система повышения квалификации связна и с исчислением затрат на обучение и определение меры их эффективности.

Конкретные знания этих вопросов обеспечиваются в процессе изучения экономических дисциплин. Наша цель состоит лишь в том, чтобы показать их значение для менеджера по персоналу, обусловить контур его вмешательства в экономическую деятельность организации хотя бы на отдельных примерах.

Одним из экономических параметров, нуждающихся в управленческой оценке, являются работоспособность персонала, ее общий потенциал, возникающий при максимальной производительности, установленный для организации стандарт и фактическое состояние. Управление персоналом воздействует на них за счет объективной оценки и стимулирования труда, использования социально-психологических направлений влияния, обучения персонала и планирования карьеры.

Тесные взаимосвязи необходимы при осуществлении функций нормирования труда, так как оно напрямую связано с определением потребности в численности и квалификационном уровне персонала, с оценкой изменения производительности, форм стимулирования.

Свою роль сотрудник кадровой службы может осуществлять не путем вмешательства в непосредственную работу экономических подразделений, а на уровне выработки соответствующих методик, включающих аспект управления человеческим фактором, создание специальных подсистем обучения плановиков, экономистов, нормировщиков и других специалистов методам кадрового менеджмента и т.д. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.-с.78.

Практически аналогичные связи могут возникать со всеми структурами организации - плановыми отделами, технологическими службами и др. Чем разветвленнее и глубже интегральные связи управления персоналом, тем эффективнее его работа и деятельность всей организации.

Список использованной литературы

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1997.

2. Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2000.

3. Основы управления персоналом. / Под. Ред. Б.М. Генкина. - М.:Высшая школа, 1996.

4. Спивак В.А. организационное поведение и управление персоналом - СПб: Издательство «Питер», 2000.

5. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

6. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. / В.В.Травин, В.А.Дятлов.-М.: Дело, 1998.

7. Управление персоналом организации: Учебник. / Под. ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

9. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е Ш66 изд., изм. и доп.-М.: Издательство НОРМА, 2003.

10. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. В 2-х кн. - Киев, 1996.