Анализ состояния и совершенствования систем управления организацией ОАО "МТС"

53,3

6923

25,4

-4170

+3209

Уставной капитал

10

0,06

10

0,05

1486

5,45

+1476

+1476

Резервный капитал

1

-

1

-

1

-

-

-

Нераспределенная прибыль: прошлых лет, отчетного года

3703

22,54

11082

53,25

5436

20

-5646

+1733

2. Долгосрочные обязательства

62

0,4

45

0,2

42

0,15

-3

-20

3. Краткосрочные обязательства

12633

77

9661

46,5

20262

74,45

+10601

+7629

Займы и кредиты

4633

28,2

0

-

0

-

-

-

Кредиторская задолженность

3452

21

9481

45,6

15116

55,5

+5635

+11664

Задолженность перед учредителями по выплате доходов

4548

0,2

180

0,9

5146

18,95

+4966

-598

Баланс

16409

100

20799

100

27227

100

+6428

+10818

В структуре активов предприятия на протяжении всего анализируемого периода наибольший удельный вес занимают оборотные активы: так в 2008 г. сложилось следующие соотношение между оборотными и необоротными активами: 91,7 и 8,3 %.

Оборотные активы, в свою очередь, в 2008 г. были на 77,9 % сформированы за счет дебиторской задолженности. Это можно оценить положительно, так как дебиторская задолженность является более ликвидным активом, чем, к примеру, запасы.

Рисунок 7 - Структура активов предприятия в 2008 г., %

Пассивы в 2008 г. на 74,45 % сформированы за счет краткосрочных обязательств. Удельный вес долгосрочных обязательств (отложенные налоговые активы) незначителен (в среднем 0,15 - 0,4 % за анализируемый период).

В качестве негативного момента в изменении структуры пассива стоит отметить снижение удельного веса собственного капитала, хотя задолженность перед акционерами по выплате дивидендов, которая учитывается в балансе в краткосрочных пассивах, может быть приравнена к собственным средствам.

Рисунок 8 - Структура пассивов предприятия, %

За три года валюта баланса возросла на 10 818 тыс. руб.

Таблица 2.8 Анализ финансовой устойчивости предприятия на основе финансовых коэффициентов

Показатель	2006	2007	2007	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
1. Сумма собственного капитала с приравненными к собственным средствами (СК)	8 262	11 273	12 069	+796	+3807
2. Сумма долгосрочных обязательств (ДО)	62	40	45	+ 2	42
3. Сумма краткосрочных обязательств (КрО)	8 085	9 481	15 116	+5635	+7031
4. Сумма заемного капитала (ЗК = ДО + КрО)	8 147	9 521	15 161	+5640	+7014
5. Сумма совокупного капитала (К)	16 490	20 799	27 227	+6428	+10818
6. Коэффициент финансовой автономии (независимости) (СК / К)	0,501	0,542	0,443	-0,099	-0,058
7. Коэффициент финансовой зависимости (ДО + КрО/ К)	0,499	0,458	0,557	+0,099	+0,058
8. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (платежеспособности) (СК / ЗК)	1,014	1,184	0,796	-0,388	-0,218
9. Оборотные активы (ОА)	12400	17561	24978	+7417	+12578
10. Денежные средства (ДС)	108	2 996	2 392	-604	+2284
11. Дебиторская задолженность + Денежные средства (ДЗ + ДС)	10 437	14 610	3 594	+8984	+13157
12. Коэффициент текущей ликвидности (ОА / КрО)	1,53	1,85	1,65	-0,2	+0,12
13. Коэффициент быстрой ликвидности (ДС + ДЗ / КрО)	1,3	1,54	1,56	+0,02	+0,26
14. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,013	0,316	0,153	-0,163	+0,14

На протяжении всего рассматриваемого периода капитал предприятия формируется из собственных и приравненных к ним средств.

В состав заемных средств, приравненных к собственным входят:

· расчеты по дивидендам;

· доходы будущих периодов;

· фонды потребления;

· резервы предстоящих расходов и платежей;

· прочие краткосрочные пассивы.

Это свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости предприятия.

Хотя отдельные коэффициенты финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности не соответствуют своим нормативным значениям, они выше среднеотраслевых показателей.

2.2 Характеристика структуры управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. [34, c.47]

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся:

Заместитель генерального директора по экономике, коммерческий директор, кадровая служба и секретариат. [34, c.55]

Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В нашей структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.

В настоящее время на предприятии МТС система набора и подбора кадров как таковая отсутствует.

Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление в интернете.

Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу.

Отдельным категориям работников, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются.

В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Таблица 2.9 Общая характеристика персонала

Наименование	ед. изм.	2007	2008	Темп роста %
Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	1137	1050	92,3
Основные рабочие	чел.	470	430	91,5
Вспомогательные рабочие	чел.	400	380	95
Служащие и специалисты	чел.	267	240	89,9
Процент выполнения норм	%	130	130	100
Непроизводительные потери рабочего времени	%	14	13,1	93,6
Текучесть кадров	%	17,3/	17,8	103

Таблица 2.10 Половозрастная характеристика персонала

Возраст (лет)	Мужчины	Женщины	Всего
	Числ.	Уд.Вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)
16-18	20	5	46	7	66	6
18-25	98	23	167	26	265	25
25-35	140	33	200	32	340	32
35-45	123	29	175	28	298	29
45-60	28	7	42	6	70	7
Старше 60	11	3	-	-	11	1
ИТОГО	420	100	630	100	1050	100

Рисунок.9. Возрастная характеристика персонала

Таблица 2.11 Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины	Женщины	Всего
	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес(%)
Н/среднее	5	1	14	2	17	1,5
Среднее	310	74	489	78	799	76
Н/высшее	25	6	17	3	42	4
Высшее	80	19	110	17	190	18,5
Итого	420	100	630	100	1050	100

Таблица 2.12 Характеристика персонала по категориям

Наименование	Колич.	Уд.вес (%)
Среднесписочная численность, чел., в том числе:	1050	100
Основные рабочие	430	41
Вспомогательные рабочие	380	36
Служащие и специалисты в т.ч.	240	23



Рисунок. 10. Образовательная характеристика персонала

Рисунок. 11. Характеристика персонала по категориям

Как и вся работа с кадрами на предприятии процесс подготовки и переподготовки кадров есть специальная система.

Постоянно действующих курсов повышения квалификации работников много.

Также им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний.

В отдельных случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации.

Повышение квалификации осуществляют еще и путем самообразования.

Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре.

При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации обязательно.

Иными словами администрация уделяет огромное внимание повышению квалификации своих работников.

Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.

Анализ движения кадров представлен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 Движение рабочей силы

Показатель	2007	2008
Принято на предприятие	384	333
Выбыло с предприятия	325	294
в т.ч. на учебу	22	23
по др.причинам, предусм. законом	55	61
по собственному желанию	196	170
за нарушение трудовой дисциплины	1
Среднесписочная численность персонала	983	881
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность	0,338	0,317
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность	0,31	0,28
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность	0,173	0,162

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров.

Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах.

Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.

На предприятии различают также функции управления, то есть совокупность действий однородных по некоторому признаку, обеспечивающих достижение частной цели и направленных на достижение общей цели управления.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях.

Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах.

В таблице 2.14. представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.

Таблица 2.14 Функциональные области управления и процессы

№	Функциональная область управления	Процессы, в ней протекающие
1	2	3
1	Управление функционированием	1.1. Принятие управленческих решений. 1.2. Формирование приказов и распоряжений.
2	Управление основным филиалом	2.1. Управление фирмой полностью. 2.2. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
3	Управление бухгалтерским учетом и сметами	3.1. Составление схемы размещения рабочей силы. 3.2. Определение режима работы предприятия. 3.3. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 3.4. Кредитование, дебетование. 3.5. Движение денежной наличности. 3.6. Производственный учет. 3.7. Анализ прибыли. 3.8. Движение материальных и товарных ценностей. 3.9. Исполнительные сметы отчетов. 3.10. Начисление заработной платы. 3.11. Подготовка отчетов для налоговой службы. 3.12. Составление смет и договоров.
4	Управление вспомогательным производством	4.1 Контроль обеспеченности предприятия электроэнергией. 4.2 Управление охраной труда. 4.3 Контроль обеспечения бесперебойной работы не предприятии.
5	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
6	Секретариат	6.1. Ведение документации. 6.2. Работа с оргтехникой. 6.3. Ведение переписки.
7	Call-центр	7.1. Анализ входящих звонков абонентов 7.2. Подготовка отчетов 7.3. Подготовка кадров

Проанализируем уровень и соотношение размеров заработной платы работников предприятия.

Согласно ст. 129 ТКРФ оплата труда - это система взаимоотношений, связанных обеспечением, установлением и осуществлением работодателем выплат работникам за труд в соответствии с законами, коллективными договорами. Согласно этой же статье заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, качества и условий выполняемой работы.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации (статья 143 ТКРФ).

Тарификация работы - это отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.

Тарифный разряд - это величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника. Квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника. Согласно статье 143 ТКРФ основой системы оплаты труда является тарифная система. Она включает тарифную ставку (оклад), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Сама тарифная система понимается как совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различной категории. Тарифная ставка - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности в единицу времени.

2.3 Совершенствование структуры управления

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли -- производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию структуры управления ОАО МТС

3.1 Совершенствование структуры управления

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления.

Существующая структура управления должна претерпеть изменения по причине того, что нынешняя структура управления не является оптимальной на данный момент, и ее необходимо изменить в следующих направлениях:

Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

Согласование функций управления

Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

· главный инженер

· зам. Генерального директора

· зам. Генерального директора по работе с филиалами

· зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам

· главный бухгалтер

Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:

· штаб по ГО и ЧС

· финансовый отдел

· отдел кадров

Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанные подразделения необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.

Введение должности Зам. Генерального директора по работе с филиалами вызвано наличием филиалов у предприятия и необходимостью руководить ими от имени директора.

Введение должности Зам. Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха.

Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.

Заместитель Генерального директора по коммерции

Эта структуру должна быть подвергнута более кардинальным изменениям, т.к. именно она играет главную роль в деятельности предприятия. Во-первых, необходимо создать мощную маркетинговую структуру на базе отела внешнеэкономических связей и отдела сбыта.

Функции и структуры вновь созданного отдела следует рассмотреть отдельно.

Для ООО «МТС» на 2009 год достаточна численность отдела маркетинга не более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту. Структуру этого отдела можно представить следующит образом (рис.10).

Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах.

Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна.

Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.

Рисунок. 12. Функциональная структура отдела маркетинга.

Такое мощное предприятие, каким является предприятия «МТС», никогда не будет убыточным. Все дело в квалификации высшего звена управления.

После этих преобразований структура зам. Генерального директора по коммерции будет выглядеть так:

· Отдел маркетинга

· Отдел снабжения

Наличие в подчинении у зам. Генерального директора по коммерции только двух субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

Главный бухгалтер.

В подчинение гл. бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, т.к. в новых экономических условиях роль главного бухгалтера резко повысилась. Он должен быть не только фиксатором движения материальных и денежных ресурсов, но и руководителем финансов предприятия.

Учитывая, что МТС является обществом открытого типа необходимо в финансовый отдел ввести специалиста по работе с акционерами и ценными бумагами.

Рассмотрим штатное расписание рассматриваемого предприятия за 2008 год.

Таблица 2.15 Штатное расписание

Структурное подразделение	Профессия (должность)	Кол-во штатных единиц	Оклад (тарифная ставка), руб.
2	3	4	5
Дирекция	Генеральный директор	1	6000
	Коммерческий директор	1	5500
	Заместитель генерального директора по экономике	1	5800
Отдел главного маркшейдера	Главный маркетолог	1	5000
	Маркетолог	7	3000
Отдел бухгалтерского учета	Главный бухгалтер	1	4500
	Заместитель главного бухгалтера	1	3500
	Старший бухгалтер	1	3000
	Бухгалтер	5	2500
	Кассир	3	2000
Отдел по охране труда	Инженер по охране труда	1	3000
Общий отдел	Менеджер	4	4000
	Юрисконсульт	2	4000
	Менеджер по защите информации	2	3000
Отдел кадров	Начальник	1	4000
	Инспектор по кадрам	4	3000
	Табельщик	2	2500
Call-центр	Главный диспетчер	1	3000
	Менеджера	4	2000
Хозяйственный отдел	Комендант	1	3000
	Водитель автомобиля	6	2000
	Уборщик производственных и служебных помещений	6	2000
Всего по ОАО "МТС"	62

Чем ниже должность, тем ниже уровень заработной платы.

Максимальный оклад имеет генеральный директор компании (6000 рублей согласно штатному расписанию), а минимальный - водитель, уборщик и диспетчер (2000 рублей у каждого).

К сожалению, низкий уровень заработной платы на предприятии неблагоприятно влияет как на работу сотрудников, так и на текучесть кадров в целом по предприятию. Мотивация деятельности работников снижается, что приводит к снижению производительности труда на предприятии.

Для обеспечения нормальной работы необходимо пересмотреть тарифные ставки работников и предложить оклад намного выше установленного.

Проанализировав имеющуюся на предприятии ОАО «МТС» организационную структуру можно сделать вывод о ее несовершенстве.

Основным «узким местом» структуры является то, что коммерческому директору подчинено слишком много отделов, вследствие чего он слишком перегружен работой. Для снятия с него обязанностей по управлению основным процессом, необходимо ввести в структуру организации Заместителя генерального директора по основным процессам и подчинить ему следующие отделы: общий отдел, отдел снабжения диспетчерскую службу и хозяйственный отдел. Сам же Заместитель генерального директора будет непосредственно подчинен генеральному директору.

Организационные изменения в организации требуют быстрых, сконцентрированных, но в то же время взвешенных мер. В результате должна быть сознана организационная структура, обеспечивающая эффективное управление хозяйственной деятельностью.

Организационная структура должна содействовать созданию такой совокупности управленческих воздействий, которая способна обеспечивать надежность организации на длительный период времени. Эффективной следует считать структуру, которая, не смотря на управленческие расходы и число уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать ее в рамках эффективные управленческие решения.

Ниже представлен альтернативный вариант организационной структуры рассматриваемого предприятия (рис.2.2.4).

Рисунок 13 - Альтернативный вариант организационной структуры

Условия труда в офисе управления представляют собой совокупность факторов среды, оказывающих влияние на работоспособность человека и его здоровья в процессе труда.

Эти факторы подразделяются на следующие типы:

Санитарно-гигиенические, определяющие внешнюю производственную среду.

Работникам офиса выдается форма, сам офис хорошо освещен, что соответствует нормальной работе.

Психофизиологические, обусловленные конкретным содержанием трудовой деятельности, характером данного вида труда.

В пример возьмем работу ведущего маркетолога.

Она является ответственной и состоит из постоянных перемещений по городу и частого общения начальством и людьми, физическая и нервная нагрузки велики. Для того, чтобы обеспечить высокую работоспособность нужен оптимальный режим труда и отдыха.

Эстетические, способствующие формированию положительных эмоций у работника. Стены в помещении офиса окрашены серым цветом, кабинеты хорошо освещены, управленцы и служащие оснащены специализированной оргтехникой, что способствует эмоциональному умиротворению и хорошей работоспособности.

Устанавливаются расходы на оплату труда для всех категорий персонала, в которые включаются:

· основная заработная плата, включая все выплаты из фонда оплаты труда (премии за производственные результаты, выплаты стимулирующего характера, надбавки за профессиональное мастерство, выплаты компенсирующего характера, связанные с режимами работы и условиями труда);

· дополнительная заработная плата (10 - 20% от основной);

· отчисления на социальные нужды.

Затраты на оплату труда определяются для всех категорий персонала предприятия системы и формы оплаты труда в соответствии с рис. 14.



Рис. 14. Классификация систем и форм оплаты труда

Расчеты расходов на оплату труда сводятся в табл. 2.16. для следующих групп персонала предприятия:

· производственные рабочие и специалисты, непосредственно занятые изготовлением продукции;

· рабочие, служащие и специалисты, не занятые непосредственно изготовлением продукции, а также административно-управленческий персонал (АУП);

· весь персонал предприятия.

Таблица 2.16

Категория персонала	Количество чел.	Заработная плата (основная и дополнительная), руб.
		Среднемесячная одного человека	Среднегодовая одного человека	Всего в год
Коммерческий директор	1	50000	600000	600000
Главный бухгалтер	4	30000	360000	360000
Финансовый директор	1	60000	720000	720000
Итого	6	140000	16800000	16800000

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых изменений

Предложенная структура управления предприятием предусматривает увеличение численности работников аппарата управления на 4 человека.

Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции.

Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2007 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта.

При расчетах за базовый год примем 2009. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 3.1.

Исходные данные для расчетов.

Таблица 3.1.

ПОКАЗАТЕЛИ	2009	Предлож. вариант.
Произведено товарной продукции, млн. руб. Реализовано продукции, млн. руб. Годовой фонд заработной платы, млн. руб. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. Полная себестоимость товарной продукции, млн. руб., в том числе: · условно-постоянные затраты без з/платы АУП · з/плата АУП · условно-переменные затраты без з/платы основных рабочих · з/плата основных рабочих Численность ППП, чел., в том числе: АУП Производительность труда, млн. руб. Затраты на один рубль товарной продукции, руб. Прибыль (убыток ) от реализации. млн. руб. Рентабельность, %. Увеличение объема продаж %: · за счет рекламной кампании · за счет внешнего вида упаковки · за счет прочих мероприятий. Увеличение численности АУП за счет отдела маркетинга, чел. Высвобождение численности АУП за счет слияния транспортных цехов, чел. Снижение условно-переменных расходов, без з/платы рабочих,%. Рост среднегодовой з/платы, %.	1253 1174,1 66,26 63,06 1184,3 115,3 5,9 1002,7 60,36 1050 94 1,194 0,94 -10,2 -0,9	10 15 5 9 5 10 5

Расчет

· Среднегодовая заработная плата:

СЗП = 63,06 х 1,05 = 66,2 тыс. руб.

· Объем товарной продукции:

Vт = 1253,3 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 млн. руб.

· Объем реализованной продукции:

Vр = 1174,1 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 млн. руб.

· Численность АУП:

ЧАУП = 94 + (9 - 5) = 98 человек.

· Общая численность ППП:

ЧППП = 1050 + ( 9 - 5) = 1054 человек.

· Годовой фонд заработной платы АУП:

ФЗПАУП = СЗП х ЧАУП .

ФЗПАУП = 66,2 х 98 = 6,5 млн. руб.

· Начисление на заработную плату АУП:

НАУП = ФЗПАУП х 0,38 = 2,46 млн. руб.

· Годовой фонд заработной платы рабочих:

ФЗПраб = (ЧППП - ЧАУП) х СЗП.

ФЗПраб = (1054 - 98) х 66,2 = 63,3 млн. руб.

· Годовой фонд заработной платы:

ФЗП = ФЗПАУП + ФЗПраб.

ФЗП = 6,5 + 63,3 = 69,8 млн. руб.

· Условно-переменные затраты без заработной платы рабочих.

Зпер = З пер х 1,3 х 0,9 .

Зпер = 1002,7 х 1,3 х 0,9 = 1173,1 млн.руб.

· Условно-постоянные затраты без заработной платы АУП:

ЗПОСТ = ЗПОСТ + НАУП

ЗПОСТ = 115,3 + 2,46 = 117,76 млн. руб.

· Общие условно-постоянные расходы:

ЗПОС = ЗПОСТ + ФЗПАУП

ЗПОС = 117,76 + 6,5 = 124,26 млн. руб.

· Общие условно-переменные затраты.

ЗПЕР = ЗПЕР + ФЗП раб.

ЗПЕР = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 млн. руб

· Полная себестоимость товарной продукции:

С = ЗПОСТ + ЗПЕР.

С = 124,26 + 1236,4 = 1360,66 млн, руб.

· Экономический эффект:

Э = Vтов х Т - С.

Э = 1629,3 х 0,94 - 1360,66 = 170,88 млн.руб.

· Затраты на один рубль товарной продукции:

Т = С : Vтов.

Т = 1360,66 : 1629,3 = 0,83 руб.

· Производительность труда одного работающего ППП:

ПТ = Vтов : ЧППП.

ПТ = 1629,3 : 1054 = 1,54 млн. руб.

· Прибыль от реализации продукции:

П = Vр - С.

П = 1526,3 - 1360,66 = 165,6 млн. руб.

· Рентабельность продукции:

Р = П : Vр х 100.

Р = 165,6 : 1526,3 х 100 = 10,8 %.

Сопоставление ожидаемых экономических результатов от внедрения предложений с базовыми приведено в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Ожидаемые экономические результаты от внедрения предложений

ПОКАЗАТЕЛИ	2009 г.	Предлаг. вариант	+ Увеличение - Уменьшение
			Абсол.	%
Производство предоставляемых услуг, млн. руб. Реализация услуг, млн. руб. Годовой фонд з/ платы, млн. руб., в том числе АУП Рабочие Полная себестоимость предоставляемых услуг, млн. руб, в том числе Условно-постоянные Условно-переменные Затраты на один рубль услуг, руб. Среднегодовая з/плата, т.р. Численность ППП, в том числе АУП Производительность труда одного ППП Рентабельность продукции Прибыль (убыток) от реализации	1253,3 1174,1 66,26 5,9 60,36 1184,3 121,2 1063,1 0,94 63,06 1050 94 1,194 -0,9 -10,2	1629,3 1526,3 69,8 6,5 63,3 1360,66 124,26 1236,4 0,83 66,2 1054 98 1,54 10,8 165,6	376 352,2 3,54 0.6 2,94 176,76 3,06 173,3 -0,11 3,14 4 4 0,346 11,7 175,8	130 130 105,3 110,2 104,9 114,9 102,5 116,3 88,3 105 100,4 104,2 129

Заключение

В условиях перехода к рыночным отношениям сами организации предпринимают некоторые шаги к адаптации, и в отдельных случаях это приводит к положительным финансовым результатам.

Как правило, речь идет о пассивной адаптации: продажа и сдача имущества в аренду; непрофильная деятельность, невыполнение договорных обязательств, в т. ч. и по отношению к своим работникам; искажение налогооблагаемой базы; бартерные отношения; нарушение установленного порядка расчетов за работы и услуги; завышение цен на продукцию и услуги; демпинговая ценовая политика, не обеспечивающая качество продукции.

Сложность и взаимосвязь проблем, стоящих перед организациями, позволяет сделать вывод, что изменить ситуацию путем одноразовых мероприятий нельзя: требуются системные и поэтапные преобразования с использованием современных подходов и методов, а также целенаправленное управление рыночными изменениями на внутрифирменном рынке.

В первой главе данного диплома были рассмотрены теоретические основы структуры управления организацией

В главе второй был проведен анализ организации и управления, который включает в себя рассмотрение организационной структуры предприятия, их усовершенствование, исследование структуры управления предприятием и основными технологическими процессами, а также было проанализировано состояние кадрового менеджмента предприятии, дана общая оценка результатов труда работников.

Третья глава была посвящена рекомендациям по усовершенствованию структуры управления ОАО МТС.

В ходе работы было установлено реальное положение дел на предприятии; выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы, вызвавшие эти изменения.

В результате анализа деятельности предприятия ОАО «МТС» можно сделать следующие выводы:

Организационная структура предприятия имеет линейную структуру и является многоуровневой. Главным недостатком имеющейся организационно структуры является перегруженность работой главного коммерческого директора, вследствие чего можно предложить переподчинить некоторые отделы другим начальникам.

Анализ кадрового состава предприятия показал обеспеченность предприятия человеческими ресурсами. Главным недостатком на данный момент является возрастающий уровень текучести кадров, что связано с неудовлетворительными условиями труда, а именно с низким уровнем заработной платы.

Анализ технико-экономических показателей показал удовлетворительное состояние ОАО «МТС», поскольку по большинству показателей плановые выполнены, но по сравнению с прошлым годом по ряду показателей наблюдается отрицательная динамика.

Предложениями по усовершенствованию являются улучшение организации труда на объектах, исключение необоснованных потерь рабочего времени, улучшение качества работ.

На основании этого можно выделить основные направления для улучшения положения предприятия на данном рынке услуг.

Список использованной литературы

1. Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:2005.

2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда : Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ,2002.

3. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2004.

4. Вейл П. Искусство менеджмента.М.:2001.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2003.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”. М.:МГУ, 2002.

7. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.:Дело, 2001.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000.

10. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005

11. Жильнер Б.З. Теория организации. М.2002

12. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 2001

13. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. - М., 200.

14. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2001.- № 2. - С.95.

15. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. М, 2005, 28 с.

16. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2002 г. - №10.- С 12-15.

17. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2002. - №10.- С 12-15.

18. Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2007.

19. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.2001.

20. Курс экономической теории./ Под ред. М.Н. Чепурина, - Киров, 2004. - с.233-248.

21. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: 2002.

22. М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2006

23. Максвелл Д. Шеф и его команда. С-Пб.2007

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:2002

25. Менеджмент // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: ЮНИТИ. 2001 г.

26. Менеджмент // Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ИД ФБК - Пресс. 2000 г.

27. Мескон М. Основы менеджмента. М.2001.

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело ЛТД», 2004.

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2002. - 266 с.

30. Микульский К. Формирование новой модели занятости.// Экономист, 2001. - №3. - С.47-52.

31. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 2004,- №2. стр.76-91.

32. Мэскон Хедоуси. Основы менеджмента. М.: Дело. 2001 г.

33. Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк., 2001. - 343 с.

34. Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учебник для студентов вузов. - М.:Издательство "МИК", 2005

35. Семиков В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации. М.: Вузовская книга. 2002

36. Смолкин А.Н. Основы организации. М.2004

37. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. М.2005

38. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие. Москва-Новосибирск:2003

39. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2007

40. Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Динамика объема реализации услуг за 2006 - 2008 гг., тыс. руб.

Динамика отдельных показателей эффективности использования основных средств

Динамика оборачиваемости оборотных средств

Динамика себестоимости ОАО «МТС»

Динамика финансовых результатов