Японский менеджмент

Рассмотрение движения TQC как части стратегии кайдзен позволяет получить более ясное представление о японском подходе к менеджменту. Прежде всего, следует отметить, что мероприятия TQC в Японии направлены не только на контроль качества. Термин «контроль качества» вводит людей в заблуждение и часто интерпретируется слишком узко как контроль качества продукции. На Западе понятие контроль качества главным образом связан с технической проверкой готовой продукции, при этом западные менеджеры не считают себя ответственными за это. В Японии же создана тщательно продуманная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами движения TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента ХХ века. Однако из-за узкого понимания контроля качества на Западе большинство их специалистов, изучающих японский контроль качества, не могут понять подлинного значения этой деятельности и ее масштабов.

Мероприятия TQC в Японии направлены на повышение эффективности управления на всех уровнях. Поэтому обычно они затрагивают следующие аспекты:

1. обеспечение качества;

2. снижение затрат;

3. достижение производственных квот;

4. соблюдение дисциплины поставок;

5. безопасность;

6. разработка новой продукции;

7. повышение производительности;

8. управление поставщиками.

В последнее время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, также он охватывает такие области как стратегия внедрению концепции кайдзен, стандартизацию, кружки качества, обучение и образование. Иными словами, менеджмент использует TQC как инструмент для улучшения всех показателей.

"Стратегия функционирования без отказов" (Zero Breakdown Strategy) представляет собой идеал, к которому следует стремиться. Подход к реализации этой задачи получил название TPM (Total Productive Maintenance) - всеобщее и продуктивное управление ремонтами и техническим обслуживанием. Собственно подход представляет собой не некую четкую методологию, а скорее набор общих принципов, по аналогии с концепцией TQC. Можно сказать, что TPM есть TQC, примененный к отдельной области, а именно к ремонтам, диагностике и эксплуатации. В то время как TQC делает упор на улучшение качества и управления в целом, ТРМ в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающий весь жизненный цикл станков и механизмов. ТРМ воздействует на каждого сотрудника предприятия. 5S можно рассматривать как основу для ТРМ.

Система TPM была разработана в Японии на рубеже 60-70-х годов на фирме "Ниппон Дэнсо", известном поставщике электрооборудования для фирмы "Toyota", как методика повышения эффективности оборудования, в значительной мере в связи со становлением производственной системы фирмы "Toyota", именно поэтому ТРМ также называют TPS (Toyota Production System). Система TPM оставалась секретной разработкой до 1980 г., когда было опубликовано первое ее авторизованное описание на английском языке. В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в различных вариантах получила распространение во всем мире.

С начала 70-х годов прошлого столетия система TPM претерпела значительные изменения. Изначально существовало пять направлений деятельности, которые сейчас называют первым поколением системы TPM. Система была нацелена только на повышение эффективности оборудования. В конце 80-х годов стало понятно, что даже если TPM полностью развернута в производственных подразделениях и ликвидированы потери шести основных видов, то остаются резервы совершенствования производства за счет ликвидации потерь, обусловленных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий или нарушением производственного графика. Во втором поколении системы TPM упор сделан именно на оптимизацию всего производственного процесса, поэтому в нее включено дополнительное направление -- улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности. Позднее разработчики системы TPM пришли к мнению, что налаживание бесперебойной работы оборудования может улучшить деятельность всей компании, поскольку это ведет к значительному увеличению объемов производства, улучшению качества продукции и повышению производственной безопасности. Это достигается за счет вовлечения в процесс улучшений обеспечивающих подразделений, а также введения в систему TPM двух дополнительных направлений: улучшения качества продукции и повышения производственной безопасности. Этим характеризуется третье поколение системы TPM.

Самостоятельное обслуживание оборудования операторами является ключевым элементом системы TPM, но во многих компаниях, к сожалению, система TPM сводится лишь к этому элементу, который понимается как выполнение операторами текущего осмотра оборудования и его технического обслуживания в минимальном объеме. Правильнее рассматривать TPM в качестве интегрированного подхода к повышению эффективности производственного оборудования (самостоятельное обслуживание оборудования операторами -- это лишь одно из направлений деятельности) и компании в целом.

Процесс освоения самостоятельного обслуживания оборудования операторами состоит из семи шагов (табл. 2), направленных на то, чтобы они научились выполнять базовое техническое обслуживание (или ремонт) оборудования и приобрели навыки выявления его дефектов до того, как они приведут к поломке или выпуску брака. Без системы TPM производственная система фирмы "Toyota", возможно, не смогла бы развиться. Это подтверждается тем, что смежные фирмы "Toyota" динамично осваивают систему TPM.

2.3 JIT

Чтобы успешно реализовать концепцию «качество, затраты, поставка» и удовлетворить запросы потребителя, а также свои собственные, в производственной компании должны существовать четыре основных системы: тщательное поддержание чистоты (5S), всеобщий контроль качества (TQC), всеобщий уход за оборудованием (ТРМ) и производственная система JIT (Just-in-time, «точно вовремя»). Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System). Все же по некоторым очевидным причинам многие компании предпочитают использовать термины «производственная система JIT», система «бережливого производства» (Lean production), «канбан» (ЉЕ”В) или некоторые другие.

Каждая из четырех главных систем, требуемых для реализации концепции «качество, затраты, поставка», имеет различные цели. 5S ориентирована на постоянное поддержание чистоты и порядка на производстве, TQC сосредоточена на общем уровне качества, в то время как ТРМ направлена на обеспечение качества оборудования. Что касается системы «точно вовремя» (JIT), то она затрагивает другие приоритетные направления менеджмента, а именно: затраты и поставки. Высшее руководство должно основательно внедрить TQC и ТРМ перед внедрением системы JIT.

JIT - философия управления, основной принцип которой: постоянное уничтожение всего лишнего и бесполезного, а именно всех объектов и элементов управления, не повышающих потребительской стоимости продукции, но увеличивающих себестоимость. Например, борьба с запасами и сокращение времени производства за счет поточного производства и универсального оборудования, упрощение процессов управления.

Основная особенность системы -- ее саморегулируемость (есть потребность в деталях -- предприятие работает, нет -- стоит) и легкость в управлении и использовании. Сигналом к началу или завершению работ является визуальный сигнал к пополнению контейнера. Как правило, это ярлыки (по-японски -- «канбан», отсюда и название системы), и они создаются для каждого типа деталей и материалов. Эти ярлыки, открепляемые от контейнеров, когда они перемещаются к потребителю, и являются визуальными сигналами, дающими команду о пополнении заданного в ярлыке количества. Система проста: как правило, два контейнера, содержащие плановый расход деталей на заданный период, умноженный на циклическое время, плюс небольшой страховой запас, постоянно находятся в производстве, третий -- у поставщика либо в цехе-поставщике в ожидании сигнала к пополнению. Этот визуальный сигнал дает команду к перемещению третьего контейнера или эквивалентного ему количества от поставщика к потребителю. Опустевший контейнер или поступивший к нему ярлык -- сигнал поставщику возобновить производство и наполнить его.

При работе по JIT, необходимо постоянно бороться со всеми потерями (всем бесполезным) на предприятии. Японский термин «муда»(–і‘К)означает потери, но само слово имеет и более глубокий смысл. Любая работа -- это последовательность процессов или операций, начинающихся с сырья и заканчивающихся конечным продуктом или услугой. В каждом процессе к продукту производства (или, в сфере услуг, к документу или иному носителю информации) добавляется ценность, а затем он переходит на следующую стадию обработки. Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда. Г-н Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям:

1. Муда перепроизводства

Муда перепроизводства -- это следствие образа мышления заводского мастера, считающего, что он должен производить больше, чем нужно, чтобы просто подстраховаться. Что же касается России, этот тип муда встречается наиболее часто, что объясняется длительным периодом советской плановой системы управления, когда лозунг «Догоним и перегоним Америку» воспринимался слишком буквально. Рост ВВП и ВНП достигался высокими темпами производства, вследствие чего и возникало перепроизводство. Этот тип муда возникает, когда производственный план опережается. При использовании дорогостоящих станков поддержание объема производства часто приносится в жертву эффективному использованию оборудования.

В системе «точно вовремя», однако, опережать план еще хуже, чем отставать от него. Перепроизводство приводит к огромным потерям: преждевременному расходу сырья, расточительному использованию рабочей силы; потребности в дополнительных площадях для хранения избыточных запасов; лишним транспортным и административным издержкам. Изо всех типов муда перепроизводство наихудший. Оно дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрыть проблемы. Проблема перепроизводства возникает из следующих неверных предположений или подходов, которых нужно избегать:

* производить максимум продукции, возможный для данного процесса, не обращая внимания на соответствующую скорость, с которой может работать следующая линия или процесс;

* предоставлять оператору много места для производства;

* позволять каждому процессу или производственной линии стремиться к росту своей производительности;

* позволять оборудованию вырабатывать больше продукции, чем нужно, по причине его избыточной мощности.

2. Муда запасов

Запасы, хранящиеся на складе, не добавляют ценности, а скорее увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют дополнительного оборудования, рабочей силы и административного персонала. Пока избыток изделий остается на складе к ним не добавляется ценность, а со временем их качество только ухудшается.

3. Муда ремонта / брака

Брак прерывает производство и требует дорогостоящего ремонта. В условиях современного массового производства неисправный высокоскоростной автомат может выдать массу дефектных изделий прежде, чем проблема будет обнаружена. Бракованная продукция, в свою очередь, сама по себе способна испортить дорогостоящее оборудование. Поэтому высокоскоростные станки и механизмы требуют обслуживающего персонала, находящегося вблизи и останавливающего их, как только обнаружены неисправности. Потребность в таком персонале противоречит высокой скорости работы подобного оборудования, которое надо, по крайней мере, снабдить устройством, выключающим его при появлении брака.

4. Муда движения

Всякое действие, не связанное непосредственно с добавлением ценности, непродуктивно. Для того чтобы устранить такие действия, необходимо хорошо присмотреться к работе операторов. В действительности действия, добавляющие ценность, длятся всего несколько секунд, в отличие от прочих, скажем, поднятия или опускания обрабатываемой детали (муда движения). Выявив такие действия, следует изменить размещение объектов, а также разработать соответствующие инструменты.

5. Муда ожидания

Муда ожидания возникает тогда, когда оператор ничем не занят, когда его работа приостанавливается из-за неполадок на производственной линии, отсутствия деталей или простоя станка, либо когда он просто стоит и наблюдает за тем, как станок производит работу по добавлению ценности. Этот тип муда легко распознать. Более трудно обнаружить муда ожидания во время процесса обработки или сборки. Даже если кажется, что оператор работает не покладая рук, много муда может прятаться в тех секундах, когда он дожидается прибытия очередной обрабатываемой детали. В этот период времени рабочий просто наблюдает за оборудованием.

6. Муда транспортировки

Транспортировка -- существенная часть производства, однако перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности. Напротив, часто в ходе перевозки грузу наносится ущерб. Двум отдельным процессам всегда нужен транспорт. Чтобы избежать муда в данной области, процесс, физически удаленный от основной производственной линии следует по возможности объединить с ней.

Подобно избытку запасов и ненужному ожиданию, муда транспортировки -- легко обнаруживаемый тип потерь. Одна из наиболее заметных особенностей большинства западных производственных гемба -- их сильная зависимость от конвейерных лент. Сталкиваясь с конвейером в гемба, надо сразу задать вопрос: «А нельзя ли избавиться от него?»

7. Муда времени

Другой тип муда, который наблюдается ежедневно, -- потери времени, хотя это понятие не было включено в шесть категорий муда, которые разработал Оно. На производственном участке временная муда принимает форму запасов. Применительно к работе офиса это происходит, когда документ или какая-либо информация лежат на столе или в компьютере и ждут решения или подписи. Везде, где есть стагнация, за ней следует муда. Аналогично, шесть категорий муда неизменно приводят к потере времени. Этот вид более широко распространен в сфере обслуживания.

В Японии слово муда, часто используются совместно со словами мура (‚Ю‚з «нерегулярность») и мури (–і—ќ «напряжение»). Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и мури формируют муда, требующую устранения.

Мура (нерегулярность, неравномерность)

Мура появляется всякий раз, когда прерывается установленный ритм работы, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Именно с поиска этой нерегулярности легко начать действия кайдзен.

Мури (напряженная работа)

Мури означает напряженные условия как для сотрудников и оборудования, так и для процессов работы. Например, если вновь принятому в компанию человеку, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него, и вполне возможно, он будет выполнять ее медленнее и даже сделает много ошибок, создавая муда.

Важно отметить, что описанные системы являются частями одного целого, то есть кайдзен является системой систем. Соответственно, внедрение одного элемента, во-первых, не даст должного результата, во-вторых, не будет являться политикой кайдзен по определению. Однако это не означает необходимость внедрения всех элементов системы одновременно. Скорее наоборот, следует придерживаться заранее запланированных действий, осуществлять политику кайдзен поэтапно; убедившись в правильном функционировании установленного элемента системы переходить к внедрению следующего элемента. Поскольку кайдзен основан на личном стремлении и заинтересованности сотрудника в создании безопасной производственной среды, сокращении тяжелого физического труда, увеличении дохода перед развертыванием политики кайдзен есть необходимость в своевременном и полном информировании и подготовки сотрудников к возможному внедрению новой системы управления.

2.1. Различия подходов к менеджменту на Востоке и Западе

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.

По словам Маюми Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в «Bridgestone Tire Co», Япония это общество, ориентированное на процесс, в то время как США -- общество, ориентированное на результат. В США, как правило, не имеет значения, насколько усердно работает сотрудник. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату. В обществе, ориентированном на результат, засчитывается только результат.

Однако менеджмент, ориентированный только на процесс, рискует оказаться без долгосрочной стратегии, упустить новые идеи и инновации. Менеджер, ориентированный на результат, более гибок при постановке целей и может мыслить стратегически, но он склонен пренебрегать мобилизацией и перегруппировкой ресурсов при реализации избранной стратегии.

Одна из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное заинтересованности в результате, поддерживает и поощряет процесс. Это и является сильной стороной японского менеджмента -- успешная разработка и применение системы, которая признает цели, делая акцент на средства. Если менеджмент извлекает пользу из мышления, ориентированного на процесс, и подкрепляет его стратегией кайдзен, он обязательно обнаружит, что в долгосрочной перспективе это ведет к значительному росту конкурентоспособности компании.

Следующее существенное отличие восточного типа управления от западного - подход к прогрессу: постепенный и «большими прыжками». Японские компании обычно предпочитают первый, тогда как западные чаще привержены второму, который можно определить термином «инновации». На Западе инновация считается основной движущей силой перемен при технологических прорывах, а также внедрении новейших концепций менеджмента или технологий производства. В то время как инновации впечатляют, процессы кайдзен часто незаметны, и их результаты редко проявляются сразу. Инновация обычно носит одномоментный характер, в то время как кайдзен -- процесс непрерывный.

На рис. 2.1 сравниваются особенности кайдзен и инноваций. Один из привлекательных моментов кайдзен заключается в том, что новейшее техническое оснащение и самая современная технология требуются не всегда. Часто достаточно просто здравого смысла. Инновации же обычно требуют самых совершенных технологий и огромных капиталовложений.

Существенное различие между кайдзен и инновацией заключается в том, что хотя первый не всегда требует крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу. Инновационная стратегия, напротив, рассчитывает на то, что движение вперед происходит подобно подъему по ступеням, как показано на рис. 2.2. Однако без осуществления мероприятий по кайдзен, прогресс происходит по модели, показанной на рис. 2.3. Причина заключается в том, что система, созданная в результате внедрения инновации, постепенно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и совершенствованию.

В действительности, неизменного постоянства не бывает. Любая система начинает приходить в упадок с момента ее создания. Иными словами, надо постоянно прилагать усилия даже для поддержания статус-кво, иначе упадок неизбежен. Поэтому любая инновация должна подкрепляться кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и продолжать совершенствование (см. рис. 2.5). Таким образом, кайдзен требует от руководства значительных затрат времени и сил, которые нельзя заменить вливаниями капитала.

В условиях перехода России к рыночной системе хозяйствования наблюдается отсутствие стабильности экономики, что делает нашу страну непривлекательной для развитых стран с точки зрения инвестирования. Это, в свою очередь, обуславливает привлекательность кайдзен, как системы, не требующей крупного финансирования, как на начальном этапе, так и на последующих.

3. ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Развитие отечественного менеджмента

В развитии отечественного управления советского и постсоветского времени можно выделить основные этапы. Так 20-е годы характеризуются активным поиском и утверждением методов и принципов управления социалистическими предприятиями. В это время издавалось много литературы в области рационализации труда и управления.

30-60-е годы стали временем становления и укрепления административно-командной системы управления, которая оправдала себя в военное время, но привела к чрезмерному бюрократизму в 70-80-е годы. Этот период, именуемый «застойным» характеризуется расцветом бюрократического стиля управления.

В период с апреля 1991 г. (начало перестройки) по 90-е годы осуществлялась попытка проведения реформы управления в рамках социалистической системы по следующим направлениям: перераспределение функций центральных органов управления и подведомственных организаций в пользу последних; предоставление самостоятельности предприятиям, переход к самоокупаемости, самофинансированию, самоуправлению; переход от преимущественно административных к преимущественно экономическим методам управления; активизация человеческого фактора. (Юкаева, кратк. Курс, с 17)

Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостановить развала экономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжала ухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причин сложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательства правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции.

Несмотря на то, что в последние годы предпринимаются шаги по оздоровлению экономики России, наблюдается разбалансированность всего механизма управления. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.

3.2 Концепция кайдзен как возможный путь решения проблем менеджмента в России на современном этапе

Ситуация, в которой оказалась российская промышленность после начала рыночных реформ в 90-х годах очень схожа с картиной 70-х годов в мире, когда очевидным стало технологическое отставание США от Японии. Точкой отсчета можно считать 1970 г., когда японская компания «Toyota» впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого и другое электронное оборудование Японии стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе. Первоначальная реакция американских компаний на сложившуюся ситуацию была схожа с российской. Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы считали недостаточно образованную рабочую силу, разрыв связей между наукой и производством, недостаточную государственную поддержку. Однако постепенно пришло понимание того, что решением существующей проблемы является полный пересмотр принципов организации производственных систем, комплексное применение системы управления, основанное на реинжинеринге всех бизнес-процессов.

Одно из слабых мест осуществления перестройки экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров. В большинстве российских ВУЗов обучение данной специальности было начато не так давно, вследствие чего наблюдается нехватка квалифицированных специалистов. В то же время общепризнано, что менеджмент - это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков. Требования же к специалистам в этой области высоки - необходимо владение не только конкретными знаниями, но и новым мышлением. Важно учитывать, что первостепенная задача менеджмента на современном этапе заключается в создании организационной культуры, творческого климата, стимулирующих сотрудников на нововведения. Вовлечение персонала и воспитание у него чувства причастности к деятельности предприятия является одним из основополагающих принципов успеха. Кружки качества и малые рабочие группы, первоначально появившиеся в Японии и признанные одной из наиболее эффективных форм вовлечения персонала, стали организовываться и во многих западных компаниях, в то время как для подавляющего большинства руководителей в России это кажется чем-то несерьезным.

Еще одним недостатком российского менеджмента является роль человека в организации. Руководители японских предприятий уже осознали, что бизнесу не выгодно рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Можно рассчитывать на нечто гораздо большее, если сделать сотрудников своими партнерами, нуждающимися в лидере, а не в начальнике. Идея о том, что человек - главная ценность корпорации впервые родилась в Японии. Управляющим России еще только предстоит понять, что человек, осознающий себя ценным для корпорации стремится как можно дольше сохранять конкурентоспособность на рынке.

Особенно актуальной на сегодняшний день, спустя десятилетие рыночных преобразований, стала проблема управления качеством. Дело в осознании того, что качество продукции и управления является одним из важнейших элементов смещения центра тяжести российской экономики в сторону более производительных и сложных производств, ее отрыва от сырьевой зависимости.

Проблема управления качеством имеет в нашей стране глубокие исторические корни -- многие десятилетия плановой экономики приучили управляющих к тому, что в экономике отсутствует реальная связь между качеством продукции и производственным благосостоянием. Понятие качества стало нарицательным в советские годы, негативно характеризующим большую часть российской товарной продукции, понятие же качества управления как такового не существовало вовсе. При плановой экономике производилась продукция невысокого качества, пользующаяся спросом ввиду отсутствия альтернативы; выбор конкретного вида выпускаемой продукции навязывался предприятию, которое зачастую не имело возможностей для улучшения качества продукции; у предприятий не было стимулов к улучшению качества, поскольку от этого не зависел их финансовый результат и благосостояние отдельного работника; управление качеством продукции зависело только от государства, которое устанавливало стандарты качества, но этим его регулирующие функции и ограничивались. Однако даже проходившие в начале 90-х годов в стране рыночные преобразования не сильно изменили ситуацию в лучшую сторону. Преобладание сырьевых производств в экономике и простаивание большинства старых производств, требующих огромных капиталовложений для модернизации, в условиях острой потребности страны в денежных ресурсах отодвигали вопросы качества на второй план. Слабость докризисной российской экономики позволяла говорить о качестве лишь в наиболее развитом сегменте экономики того времени -- банковском секторе. Развитие страны после кризиса августа 1998 г., ознаменовавшееся бурным ростом экономики, серьезным стимулом для которой стала девальвация рубля при наличии скрытых производственных ресурсов, привело к тому, что многие компании начали искать внутренние источники для возможного развития, и одним из них стало внедрение систем управления качеством. Вопросы качества пришлось снова решать не только финансовым институтам и предприятиям сферы услуг, но и промышленности, в том числе и перерабатывающей -- высокие мировые цены на российское экспортное сырье привели к тому, что добывающая промышленность сформировала спрос на продукцию перерабатывающей отрасли, что привело к оживлению в тяжелом и энергетическом машиностроении, авиапромышленности. Эти отрасли, поначалу находясь в прямой зависимости от сырьевой отрасли, постепенно укрепляли свои позиции, многие предприятия снова представили свою продукцию на мировых рынках, поэтому сейчас проблема качества снова стала актуальной. (ММК, 03, №8, с 8) Кайдзен необходим в сложившейся ситуации, т.к. он особенно озабочен такими вопросами, как производительность и качество. Постоянное повышение качества, не только продукции, но и управления и является одной из основополагающих идей кайдзен.

Современные условия процесса перехода российской экономики к рыночным отношениям требует изучения форм и методов управления на основе хозяйственного звена - предприятия. Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость изучения и знания практики менеджмента. Одним из приоритетных направлений управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий. Концепция адаптации зарубежной теории менеджмента предполагает не слепое копирование, а творческий поиск новых решений.

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.

3.3 Опыт внедрения японской системы менеджмента

Активно развивавшиеся в первой половине 90-х годов международные связи и сотрудничество России с Японским центром производительности позволили ближе познакомиться с кайдзен. Среди многих других методов внимание отечественных менеджеров, предпринимателей и специалистов привлекли системы 5S, (ММК, 03, №5, с 4) и TPM - базовых элементов системы кайдзен, позволяющий добиться принятия кайдзен-мышления сотрудниками.

Так одним из наиболее ярких примеров опыта развертывания кайдзен является ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, Москва). В ОАО «Большевик» освоение системы ТРМ предпринято для повышения конкурентоспособности фирмы на мировом рынке, сокращения потерь от простоев и замедления работы оборудования, улучшение качества трудовых ресурсов, т.е. воспитание квалифицированных специалистов по оборудованию и формирование заинтересованного отношения, как операторов, так и ремонтников к обслуживанию и совершенствованию оборудования. Для достижения этих целей 26 декабря 2002 т. Совет ТРМ принял проект Генерального плана и Плана мероприятий по внедрению системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик», а 25 февраля 2003 г. этот документ был подписан генеральным директором компании. Генеральный план содержит не только перечень работ, наименования, сроки реализации и ответственные лица, но и приведены ожидаемые результаты, достижение которых является подтверждением окончания этапов. Сложность настоящего этапа развертывания политики кайдзен в том, что хотя освоение принципов кайдзен уже начато, еще не произошло той перемены в сознании, которая уже не позволит вернуться к старому состоянию. Принципы кайдзен ещё не вошли в привычку. На данный момент рабочие ещё не полностью вовлечены в реализацию системы кайдзен, однако улучшения затронули и их: рабочие места стали более организованы, т.е. система кайдзен стала восприниматься на сенсорном уровне - удобный инструмент, удобное расположение. (ММК, 04, №01, с27)

Освоение системы 5S в рамках развертывания политики кайдзен ведется в ОАО «Большевик» параллельно развертыванию TPM. Рассмотрим, как реализуются принципы 5S на примере одного из подразделений - Группы технических закупок.

Группа технических закупок в ОАО «Большевик» приобретает запасные части для оборудования производственных и непроизводственных подразделений. Ее сотрудники принимают заявки на приобретение необходимых запасных частей, проводят поиск и выбор поставщика, заключают с ним контракты, контролируют оплату и доставку запасных частей на предприятие.

Проблемы, возникающие в работе Группы технических закупок, связаны, в основном, с тем, что ее специалистам приходится одновременно отслеживать более 100 единиц документации, как в бумажном, так и в электронном виде. Решения о приобретении‚ большинства запасных частей желательно принимать в течение нескольких часов с момента поступления заявок.

Отсутствие у менеджеров доступа ко всем требуемым сведениям может привести к ошибкам или запаздыванию в принятии нужных решений. Использование автоматизированных систем не позволяло в полной решать проблему доступа к документации, поскольку сохранялись трудности в обеспечении оперативного легкого доступа к документам, хранящимся в рабочем помещении группы, а также в совместном использовании офисного оборудования. В поисках решения этой проблемы руководители фабрики лично знакомились с передовым отечественным и зарубежным опытом предприятий кондитерской промышленности и заимствовали отдельные улучшения. Но вскоре оказалось, что нужно нечто большее, что позволило бы связать в единую систему работы по разным направлениям модернизации предприятия. Оказалось, что лучше всего для этого подходит система 5S.

В июне 2003 г. начато развертывание системы 5S на Главном складе технических служб ОАО «Большевик». Этот склад обслуживает все подразделения предприятия, включая непроизводственные подразделения. Работники склада осуществляют входной контроль качества поступающих запасных частей, размещение их на местах хранения, выдачу по требованию лиц, уполномоченных на получение материальных ценностей. Развертывание системы 5S на Главном складе технических служб должно было способствовать повышению оперативности обслуживания подразделений предприятия, созданию удобных и безопасных условий деятельности складских рабочих.

Работа началась с удаления ненужного. Сотрудники Группы технических закупок и кладовщики начали переоборудование склада -- закупили стеллажи, разработали адресную систему хранения, разложили предметы, настроили автоматизированную систему учета. Совместно с техническими службами была проведена инвентаризация хранящихся предметов (первый принцип 5S) и определено в чем предприятие нуждается, а от чего целесообразно избавиться. Также были оценены резервы свободной площади склада. Планируется оценить оптимальные размеры запасов подшипников и элементов крепления с целью их бесперебойной выдачи.

Затем была разработана и реализована схема рационального размещения предметов с учетом их предназначения (второй принцип 5S). Для каждой группы запасных частей выделены индивидуальные места хранения. Было улучшено расположение предметов и на столах кладовщиков, определены новые места расположения компьютера, картотеки и телефона в их комнате, оптимизировано расположение рабочих инструментов мастеров и грузчиков. При упорядочении размещения предметов на стеллажах были учтены требования производственной безопасности. Например, запрещено размещение предметов массой свыше 20 кг на высоте более одного метра. Мероприятия проводились с учётом важности того, чтобы сотрудники не только знали, что можно и нельзя делать, но и сами выбирали наилучшие способы предотвращения травм, т.к. личное участие каждого сотрудника является залогом успешного становления принципов кайдзен.

Помещение Главного склада технических служб фабрики расположено в производственном корпусе. Поэтому особое внимание было уделено приведению его в надлежащее санитарное состояние (третий принцип 5S). При входе на склад установлены шлюзовые двери, позволяющие предотвратить попадание грязи и пыли снаружи. Тамбур между дверями оборудован ковриками для очистки обуви. По разработанному графику выполняется влажная уборка и дезинфекция помещения склада.

Характеризуя результаты развертывания базового элемента концепции кайдзен, отмечено, что средняя длительность выполнения заказа на комплектующие сократилась на 30%, повысился уровень производственной дисциплины (например, случаев опоздания работников склада на работу с начала развертывания политики кайдзен не зафиксировано).

По словам А.М. Руденко, руководитель Группы технических закупок ОАО «Большевик», серьёзных трудностей при развертывании основного элемента кайдзен не было, кроме слабой заинтересованности сотрудников на первых этапах. Заинтересованность стала возрастать, как только появились первые результаты. (ММК, 2003, №11, с 9)

3.4 Результаты и выводы внедрения кайдзен на российских предприятиях

Спустя почти год после начала развертывания политики кайдзен на предприятиях машиностроения и стройиндустрии (ЗАО "Лидер" и Винзилинский завод керамических стеновых материалов (далее - ВЗКСМ)) группы компаний "Статус" назрела необходимость анализа проделанной работы. Для этого было проведено анкетирование среди руководителей рабочих групп и сотрудников.

Внедрение системы кайдзен было начато в 2001 г. на обоих предприятиях. Сильным стимулирующим фактором стала организация постоянно действующего соревнования по внедрению между ними. Во многом благодаря соревнованию развертывание системы удалось ускорить и проводить более качественно, несмотря на то, что предприятия разнопрофильные (стройиндустрия и машиностроение). (ММК 2003, №2, с. 15)

По результатам исследования изначально менее половины работников предприятий (на ЗАО "Лидер" - 43%, на ВЗКСМ - 33%) не были уверены в успехе, но затем, увидев реальные результаты, поверили в эффективность и целесообразность такой работы. Практически единодушно (87% на ЗАО "Лидер" и 90% на ВЗКСМ) отмечают необходимость воли руководства при формировании рабочих групп. От 50 до 75% опрошенных отмечают личный рост в вопросах самоконтроля и ответственности за работу. Подавляющее большинство (79% на ЗАО "Лидер" и 95% на ВЗКСМ) основным привлекательным фактором отметили причастность к общему делу директора и коллективизм.

Выводы, которые можно сделать на основании опыта внедрения начальных этапов кайдзен, характерны для всех российских предприятий, осваивающих данную концепцию: в подразделениях работа начиналась во многих случаях формально, чтобы показать видимость внедрения. На начальных этапах половина сотрудников сомневались, что поставленные цели будут достигнуты, но после получения результатов в кайдзен верит до 95% сотрудников. Часто сами руководители не убеждены в необходимости системы, в её эффективности. Это, прежде всего, связано с порочной практикой внедрения подобного рода инициатив в советские времена. Не будучи отлаженными, без какой-либо предварительной проработки и подготовки, инициативы передавались рядовым сотрудникам, которые не имели и общего представления о внедряемых системах. Внедрение концепции кайдзен требует времени и терпения. Кажущиеся понятными и легко осуществимыми, принципы кайдзен трудны потому, что сотрудники не до конца понимают, что же представляет собой кайдзен. (ММК 2003, №5, с. 6) Это не разовая генеральная уборка, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, непрерывный процесс. Результатом внедрения системы должно быть не только повышение прибыли, красивый внешний вид предприятия, но и новая атмосфера в коллективе фирмы, обстановка доброжелательного отношения друг к другу, формирование позитивного настроя не только на работе, но и в жизни, постоянное поддержание достигнутого уровня и в дальнейшем - его постепенное совершенствование.

В апреле 2004 г. Ассоциация российских менеджеров провела исследование, посвященное менеджменту кайдзен на российских предприятиях. В ходе исследования было опрошено около 160 руководителей и директоров крупнейших предприятий. (ММК, 2003, №8, с.4) Результаты исследования позволяют сделать вывод относительно состояния и перспектив кайдзен в России. Большинство участников исследования все еще рассматривает элементы системы кайдзен как отдельные процессы, концентрирующиеся в первую очередь на собственно технологическом качестве продукции, без пересмотра всего механизма функционирования предприятия. То есть, несмотря на осуществление начальных этапов концепции кайдзен (5S, TPM), российские менеджеры пока не полностью осознали целостность всей системы, многие не готовы реализовывать идеологии TQM и JIT, требующие не только полного пересмотра способов функционирования предприятия, но и наличия кайдзен-мышления у всех уровней управления и сотрудников.

Региональная статистика также выявила интересные особенности. Так в настоящее время, несмотря на географическую близость с Японией, наименьшее число предприятий, внедряющих системы повышения качества находится в Дальневосточном федеральном округе, основу экономики которого составляют морские пароходства и рыбный промысел. Данные виды деятельности характеризуются высокой нормой прибыли, достигаемой пока и без внедрения каких-либо оптимизирующих методик. В то же время 70% предприятий по Уральскому округу используют системы качества уже сейчас. Такой результат был достигнут во многом благодаря Уралмашзаводам, активно выходящим на мировой рынок. (2003, №9, с. 10)

Отмечено, что «центрами заинтересованности» во внедрении концепции кайдзен чаще всего оказываются совместные предприятия, ТНК, предприятия с участием иностранного капитала. Это связано с тем, что Япония, США и другие зарубежные страны, имеющие опыт осуществления политики кайдзен, выносят производство, обладающее высокой конкурентоспособностью за границу, соответственно развертывание политики управления кайдзен распространяется и на эти предприятия. Так, например, в 1994 г. кондитерская фабрика ОАО «Большевик» стала частью группы предприятий Danone, а с 1995 г. началось осуществление комплекса мер, нацеленных на всестороннее развитие предприятия. (2003, №7, с.4) В ближайшем будущем один из мировых автогигантов - "Toyota" - начнёт производство автомобилей в России в районе Санкт-Петербурга. Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на 46 своих заводах, расположенных вне Японии. Причем доля зарубежного производства компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя небывалый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует кайдзен, в общем, и TPS в частности. По-видимому, Россия не станет исключением.