Реинжиниринг бизнес-процессов в банковской сфере

Консультанты (Хаммер/Чампи, Манганелли/Клайн) делают основной акцент на этап перепроектирования процессов, мало уделяя внимания подготовке и реализации. С их точки зрения - если перепроектирование прошло успешно, то какие бы ошибки не совершались на двух других этапах, успех все равно обеспечен. С нашей точки зрения, такая методология вполне распространена у консультантов всех сфер, не только в области реинжиниринга. Поскольку консультанты находятся в роли сторонних наблюдателей и советчиков, а основную черновую работу делают сотрудники компании, то с их точки зрения важнейшим является этап выработки идей, а не их реализация [2].

Преподаватели (Дейвенпорт) настаивают на тщательной подготовке проекта, включающей создание видения. Человеческий фактор с их точки зрения играет важную роль, но только на этапе реализации.

Пользователи (Кодак) применяют эклектичный подход - они заимствуют испытанные элементы и у консультантов, и у теоретиков, и большое значение уделяют тщательной проработке каждого этапа проекта.

Хотя реинжиниринг зачастую окружен ореолом загадочности, на самом деле существует четкая методология проведения проектов. Конечно, методология претерпевает изменения при проведении проекта в конкретной организации и, прежде всего, это связано с тем, какие цели ставит перед собой компания, инициируя проект.

2.3 Методы усовершенствования процессов

Хотя новый процесс, скорее всего, будет сильно отличаться от того процесса, чье место он займет -- если только он призван достичь тех смелых целей, что были поставлены видением процесса, -- части процесса останутся теми же самыми. Так, хотя несколько субпроцессов, возможно, будут пропущены, скомбинированы с другими, переданы в ведение поставщиков или клиентов, остальные части процесса останутся на своем месте. Это, однако, не означает, будто команда должна просто-напросто сохранить "статус-кво". Изменения в одной из частей процесса дают отличную возможность пересмотреть те субпроцессы, которые остались нетронутыми с прошлой версии, и подвергнуть их строгому анализу на возможность усовершенствования. Существует несколько испробованных и проверенных методик, которые помогут увидеть, где и какие изменения нужны. Эти изменения будут менее масштабными, чем реинжиниринг, проведенный командой над основной частью процесса, и цель здесь в том, чтобы усовершенствовать и упростить субпроцесс, который, как уже было решено, следует оставить от прежнего процесса. Схема информационных потоков субпроцесса весьма полезна для таких усовершенствований. Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться команда для упрощения представленного на такой схеме процесса [4].

Анализ методом пяти вопросов

Как уже ясно из названия, метод пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса, представленного на схеме информационных потоков:

· В чем состоит задача?

· Где она выполняется?

· Когда она выполняется?

· Кто ее выполняет?

· Как ее выполняют?

Цель не в том, чтобы просто ответить на каждый из вопросов, но в том, чтобы дать несколько разных ответов. Например, задавая вопрос о задаче этапа, команда должна подумать, каким другим способом можно решить ту же самую задачу, а также, есть ли у данного этапа вообще какая-либо задача. Аналогично, анализируя, где выполняется этап, команда должна спросить себя, насколько целесообразно было бы выполнять этот этап в другом месте, не удастся ли при этом сэкономить время или выгадать на транспортных расходах.

Команду не должны ограничивать точные формулировки вопроса. Каждый из вопросов можно интерпретировать по-разному, и в этом сильная сторона методики: ведь это позволяет взглянуть на процесс с разных сторон. Таким образом, спрашивая, когда выполняется этап и можно ли его выполнить в другое время, команда должна рассматривать вопрос времени в отношении как можно большего числа событий. Среди ответов могут быть такие, как: "до того как произошла ошибка", "до того как покупатель пожалуется", "после того как мы проверили ошибки", "до того как начать" и др.

Хотя это не такой уж и сложный метод анализа, он необыкновенно эффективен и авторы использовали его для достижения небольших, но важных улучшений в разных аспектах процессов[4].

Анализ добавленной стоимости

Еще один метод состоит в том, чтобы провести анализ добавленной стоимости процесса, для которого уже был составлен алгоритм. Этот простой, но эффективный метод анализа позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости. Слишком часто этапы включаются в процесс только потому, что изначально процесс был спроектирован плохо, и существуют для того, чтобы справиться с трудностями, вызванными низким качеством изначального проекта. Например, этапы, включающие перевозку товаров или других предметов часто необходимы просто потому, что производство расположено не там, где следовало бы. Если продукция производится там, где существует потребность в ней, транспортировка не нужна, а значит, будет сэкономлено время за счет перевозок.

Чтобы провести анализ добавленной стоимости, команда должна включить каждый этап процесса в одну из следующих категорий:

· добавляет реальную стоимость,

· добавляет стоимость для организации (business value),

· никакой стоимости не добавляет.

Этапы, которые добавляют стоимость, -- это те этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Среди них такие этапы, как собственно производство продукции в соответствии с пожеланиями клиента, или, в случае услуги, предоставление информации, которая может потребоваться клиенту, или само по себе оказание услуги.

Шаги, добавлявшие организационную стоимость, -- это такие этапы, которые нужны организации, но не добавляют никакой реальной стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ материалов, подготовка отчетов. Иногда кажется, будто те или иные действия добавляют организационную стоимость, потому что нам кажется, будто их результатами пользуется кто-то другой, но последующий анализ часто показывает, что никакой цели у них нет.

Наконец, задания, которые не нужны ни клиенту, ни организации, относятся к категории "не добавляющих никакой стоимости". Среди них -- переделки, хранение бумаг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. Подобные действия, возможно, существуют из-за плохого проектирования процесса, что приводит к ненужным ошибкам, перевозкам, хранению и задержкам. Возможно, это атавизм, действия, которые когда-то в прошлом были полезными.

Анализ добавленной стоимости, использующий алгоритмический график всех этапов процесса, предполагает, что все этапы разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость, не добавляющие никакой стоимости. Здесь может оказаться полезным маркер, позволяющий наглядно показать, какая часть этапов приходится на долю каждой из категорий. Следующая задача в том, чтобы подумать, нельзя ли оптимизировать какие-либо из добавляющих стоимость процессов -- возможно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов добавляющих организационную стоимость? И, наконец, как можно устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс (при помощи метода пяти вопросов), устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись?

Часто люди поражаются, как мало этапов процесса действительно добавляют стоимость, а данный метод позволяет выявить эти этапы и сконцентрировать на них усилия устранив в то же время лишние этапы.

Устранение бюрократии

Устранение бюрократии аналогично анализу добавленной стоимости, поскольку бюрократические процедуры не добавляют никакой стоимости ни для организации, ни для клиента, но все же продолжают существовать и расти как результат, казалось бы, неизбежных факторов. Основная разница в том, что при проведении такого анализа команда ищет действия определенного рода. Обычно бюрократические этапы процесса -- это проверки, разрешения, хранения, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких, как недоверие к людям, страх перед ошибками, потребность оправдать важность собственной роли в организации, низкая самооценка или удовольствие находить ошибки других. Нет простой формулы для выявления и устранения бюрократии, кроме как поставить под вопрос нуждаемости и ценность таких этапов и доказать, что процесс может быть эффективным и без них.

Анализ длительности цикла

Анализ длительности цикла также использует алгоритмические схемы, но цель здесь в том, чтобы показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до самого последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса. Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа. Как только это сделано, команда может сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего процесса. Не так уж редко встречаются случаи, когда соотношение достигает 5-- 10%. Другими словами, только около 10% времени выполнения процесса действительно занято какой-то работой. Остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем-то столе или пока товары куда-то везут.

Существует несколько способов уменьшить полную длительность цикла, сохраняя длительность каждого этапа на прежнем уровне и тем самым увеличивая долю полезного времени. Некоторые задания можно выполнять параллельно с другими, если раньше они выполнялись последовательно. Алгоритмическая схема покажет, не приходится ли возить документы или продукцию из одного отдела в другой, и если так оно и есть, вероятно, существует возможность объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, уменьшив тем самым задержки, связанные с транспортировкой. При помощи лучшей координации действий можно также сократить время, пока документы ждут на чьем-то столе. Например, если табели за неделю должны быть собраны в 10.00 утра в пятницу, имеет смысл закончить и передать их в 5.00 вечера в четверг. Изменение места производства товаров также может уменьшить время транспортировки. Итак, существует множество способов уменьшить промежутки времени между выполнением разных этапов процесса при помощи тщательного планирования и проектирования [4].

Эти четыре метода показывают разнообразие подходов, при помощи которых можно упростить процесс, ускорить его, уменьшить затраты и снизить количество ошибок. Они представляют традиционный подход к усовершенствованию процессов, поскольку основополагающие установки, на которых покоится процесс, не подвергаются сомнению, и нет попыток заменить процесс чем-то совершенно новым. Сами по себе они могут привести к ускорению и результативности процессов, но они не позволяют добиться скачкообразных улучшений, как реинжиниринг. Однако вместо того чтобы отказываться от них в пользу последнего, реинжиниринговой команде лучше воспользоваться двойственным подходом, используя традиционные методы для усовершенствования субпроцессов нового процесса. И этот подход -- оптимальный.

3. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере «Банка Дона»

3.1 Характеристика банка

Коммерческий Банк Дона образован 6 ноября 1991 года. В декабре 1993 года банк одним из первых в Ростовской области получил Генеральную лицензию на совершение банковских операций. Становление и развитие банка осуществлялось на фоне проводимых в России экономических преобразований и зарождения рыночных отношений.

С 25 ноября 1993 г. Банк Дона является членом Московской межбанковской валютной биржи, а также Ростовской валютно-фондовой биржи, а с 25 марта 1995 г. банк становится уполномоченным банком администраций города Ростова-на-Дону и Ростовской области. В 1999 году Банк Дона выиграл тендер на право работы с населением по приему платежей за коммунальные услуги.

ООО КБ Банк Дона характеризуется устойчивым финансовым состоянием. Валюта баланса превышает 1 млрд. рублей, а собственный капитал банка - свыше 5 млн. евро. Кредитные вложения на 01.01.2008 более 698 млн. рублей, из которых более 63 % составляют кредиты промышленным предприятиям. За 2007 год прибыль банка достигла 12,5 млн. рублей. Устойчивое доверие населения к Банку Дона позволяет планомерно наращивать ресурсную базу, привлекая частные вклады, сумма которых уже более 309 млн. рублей.

Выполняя Постановление Правительства России об оказании социальной помощи малоимущим слоям населения, банк активно включился в обслуживание населения на бесплатной основе, заключив соответствующий договор с Департаментом социальной защиты населения города Ростова-на-Дону об открытии персонифицированных социальных счетов гражданам пяти районов: Советского, Кировского, Первомайского, Ворошиловского, Пролетарского.

В настоящее время Банк Дона, обладая разветвленной сетью филиалов и дополнительных офисов, имеет 9 филиалов, 11 дополнительных офисов, 33 операционные кассы. Это позволяет охватить банковскими услугами население не только городов области, но и сельской местности. Банк, являясь универсальным кредитным учреждением, оказывает разнообразные виды банковских услуг от традиционных - расчетно-кассового обслуживания и кредитования клиентов до самых современных, соответствующих международным стандартам. В числе таких услуг: открытие кредитных линий, предоставление кредитов в форме «овердрафта», кредиты сроком «до востребования», межбанковские кредиты, «автокредитование». Своим Вкладчикам банк предлагает широкий выбор депозитов с различными сроками востребования и дифференцированной процентной ставкой.

В кредитной политике Банк Дона прежде всего ориентируется на кредитование долгосрочных проектов по производству новой продукции.

Внешнеэкономическая деятельность банка характеризуется ежегодным увеличением объема и качества оказываемых услуг. Банк осуществляет все виды международных расчетов через сеть банков корреспондентов, оказывает все виды услуг при обеспечении внешнеэкономической деятельности клиентов, предоставляет консультации по вопросам ВЭД.

В соответствии с Генеральной лицензией Коммерческий Банк Дона осуществляет для своих клиентов следующие виды банковских операций:

· Ведение счетов клиентов в рублях и иностранной валюте

· Обслуживание корреспондентских счетов банков в рублях и иностранной валюте

· Кредитование юридических и физических лиц в рублях и иностранной валюте

· Гарантийные и акцептные операции в рублях и иностранной валюте

· Выполнение функций агента валютного контроля

· Депозитные операции по привлечению средств в рублях и иностранной валюте

· Покупка-продажа иностранной валюты за рубли

· Конверсионные операции

· Покупка-продажа наличной иностранной валюты

· Экспертиза подлинности и платежности денежных знаков

· Инкассовые операции

· Выпуск и обслуживание пластиковых карт Visa (в валюте), UnionCard (в рублях)

· Операции с финансовыми векселями в рублях и иностранной валюте

· Вексельное кредитование в рублях и иностранной валюте

Состав руководства Банка Дона.

Председатель Совета Директоров - Хвесько Алла Михайловна

Члены Совета Директоров:

Парамонов Михаил Юрьевич

Струков Евгений Александрович

Марченко Дмитрий Васильевич

Касиев Андрей Саакович

Бельмас Николай Иванович

Ряднов Геннадий Владимирович

Председатель Правления - Калитванская Алла Витальевна

Первый заместитель Председателя Правления - Куранова Галина Дмитриевна

Заместитель Председателя Правления - Гуленкова Светлана Владимировна

Главный бухгалтер - Зеленцова Анна Завеновна

Члены Правления:

Калитванская Алла Витальевна

Куранова Галина Дмитриевна

Гуленкова Светлана Владимировна

Зеленцова Анна Завеновна

3.2 Описание бизнес-процессов банка

Первым шагом при формулировании основных тем реинжиниринга является выявление основных характеристик процессов, протекающих в соответствующих областях.

Бизнес-процессы имеют множество классификаций, которые используются для того, что бы заострить внимание руководителей на тех или иных группах бизнес-процессов. Одна из самых распространенных -- это классификация бизнес-процессов по добавлению ценности продукту или услуге компании. Если в этой классификации выделить еще и бизнес-процессы управления и развития, которые требуют к себе особого внимания и обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании, то мы получим следующее разделение бизнес-процессов на [1]:

· основные

· вспомогательные

· управления

· развития

К основным относятся бизнес-процессы, добавляющие ценность продукту / услуге компании или дающие компании конкурентное преимущество. В банке такими процессами являются:

1. Обслуживание физических лиц

2. Обслуживание юридических лиц

3. Работа на финансовых и межбанковских рынках

Вспомогательные бизнес-процессы напрямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его стоимость. К вспомогательным бизнес-процессам в банке можно отнести:

1. Административно-хозяйственное обеспечение

2. Обеспечение безопасности

3. Юридическое обеспечение

4. ИТ-обеспечение и связь

5. Внутренний контроль

6. Бухгалтерский учет и отчетность

7. Другие (более 10)

Бизнес-процессы управления и развития - вспомогательные процессы, с помощью которых осуществляется управление деятельностью банка и основными объектами и формируются основные направления их развития:

1. Стратегическое управление

2. Управление маркетингом

3. Управление рисками

4. Управление персоналом

5. Управление бизнес-процессами и развитием

6. Региональное управление

7. Другие (более 10)

В Банке Дона основные бизнес-процессы происходят по следующим схемам.

Банковская деятельность

1. Обслуживание физических лиц

1.1 Расчетно-кассовое обслуживание

1.2 Кредитование

1.3 Вклады и сбережения

1.3.1 Вклады

1.3.2 Сейфовые ячейки

1.4 Банковские счета и переводы

2. Обслуживание юридических лиц 2.1. Расчетно-кассовое обслуживание 2.2. Банковские карты 2.3. Кредитование 2.4. Привлечение депозитов 2.5. Внешнеэкономическая деятельность 2.6. Инкассация 2.7. Удаленное управление счетом 2.8. Другие (более 20)

Рассмотрим более детально процесс кредитования в банке. Для разбиения бизнес-процессов по уровням применяем следующий подход:

1-й уровень. Бизнес-процессы, которые реализуют услуги и продукты банка. Кодовое название элемента уровня: бизнес-процесс.

Бизнес-процесс «2.3. Кредитование» -- это бизнес-процесс 1-го уровня, который также представляет собой дерево.

2-й уровень. Подпроцессы, которые являются ключевыми составляющими бизнес-процесса 1-го уровня. Кодовое название элемента уровня: подпроцесс.

2.3. Кредитование. 2.3.1. Кредит. 2.3.1.1. Оформление и выдача кредита. 2.3.1.2. Погашение кредита. 2.3.2. Возобновляемая кредитная линия. 2.3.3. Невозобновляемая кредитная линия.

3-й уровень. Процедуры -- последовательность процедур с промежуточным результатом.

Кодовое название элемента уровня: процедура.

2.3.1.1. Оформление и выдача кредита 2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки 2.3.1.1.2. Проверка заемщика 2.3.1.1.3. Выдача кредита 2.3.1.1.4. Формирование резерва.

4-й уровень. Действия -- узкоспециализированные функции нижнего уровня, из которых состоят процедуры.

2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки 2.3.1.1.1.1. Проведение интервью с клиентом 2.3.1.1.1.2. Получение минимального комплекта документов от клиента 2.3.1.1.1.3. Оказание содействия клиенту в оформлении заявки 2.3.1.1.1.4. Проведение предварительной проверки документов 2.3.1.1.1.5. И т.д.

В результате получаем дерево бизнес-процессов банка.

3.3 Предложения по оптимизации бизнес-процессов

В большинстве банков две трети рабочего времени персонала посвящено операционной работе и выполнению административных процедур, то есть задач никак не ориентированных на клиентов. Кроме того, поскольку обслуживание клиентов включает непосредственное общение и общение по телефону, последнее отвлекает сотрудников от обслуживания клиентов, потративших свое время на то, чтобы явиться в банк лично. Одновременно сотрудники банка упускают возможность предложить этим клиентам другие услуги, которыми они могли бы решить воспользоваться.

Сегодня сфера услуг повсеместно вышла на новый уровень. Клиент обращается не только за качественными услугами, но и ценит свое время, требует к себе особого внимания и индивидуального подхода. Клиент должен почувствовать, что он интересен банку, причем со всеми своими финансовыми проблемами. Чем больше таких проблем сотрудник банка сможет выявить, тем больший объем услуг впоследствии может быть оказан клиенту. Позитивное отношение клиента к банку питает «сарафанное радио», являющееся немаловажным инструментом привлечения клиентов в банк.

Таким образом, одной из ключевых тем реинжиниринга является большая ориентация на клиента путем устранения функций первичного учета и административных процедур. В связи с этим возникает следующая идея - создание call-center (центра обработки телефонных звонков) для четырех офисов «Банка Дона», расположенных в г. Ростов-на-Дону.

Call-center необходим для поддержки первого звонка клиента в банк, когда он всего лишь демонстрирует свой интерес к банку. Клиент не знает досконально возможностей банковского обслуживания, поэтому, будучи отягощенным широким спектром проблем, он лишь приблизительно представляет себе банковские инструменты, которые помогут ему их решить. Естественно, что, просматривая длинный ряд банков, формально предлагающих одно и то же, он остановится на том, где к нему с самого начала отнесутся с пониманием. Оператор call-center ориентирован на работу с определенной категорией клиентов, в проблематике которых разбирается, поскольку он должен демонстрировать не только дружелюбие, но и профессионализм банка. Знание продуктов банка, соответствующих клиентской специализации оператора call-center, достигается посредством регулярных тренингов, проводимых представителями различных направлений банковской деятельности. Call-center обеспечивает стадию захвата клиента, после знакомства клиента со структурой и сотрудниками банка в его посредничестве нет необходимости. Call-center является мощным инструментом контроля качества клиентского обслуживания, поскольку позволяет с самого начала идентифицировать всех обратившихся в банк клиентов, после чего остальные сотрудники банка уже не смогут отнестись к клиенту халатно.

Еще одной проблемой, с которой можно столкнуться в банке, является бюрократия: от клиентов зачастую требуется заполнение множества анкет и предоставление массы документов. Уменьшить объемы бюрократии в банке можно следующим образом: сотрудники клиентских подразделений во многих случаях будут заранее высылать клиентам бланки документов, которые необходимо подавать при получении тех или иных услуг. Эти документы можно, конечно, заполнить и в банке, но зачастую клиентам удобнее сделать это у себя в офисе, дома или в машине. Кроме того, когда эти документы клиент впервые видит, приехав в банковский офис, то не всегда располагает необходимой информацией для их заполнения, и в результате нужен дополнительный визит.

С целью минимизации административных функций, выполняемых кредитными консультантами банка, предлагается создание четырех кредитных центров на базе отделений банка в г. Ростов-на-Дону, г. Шахты, г. Волгодонск, г. Таганрог. В функциональные обязанности работников центров предлагается включить:

· Принятие решений о заключении кредитных сделок

· Подготовка договорной базы сделок

· Оценка залога

· Проверка кредитоспособности заемщиков и поручителей

· Проверка благонадежности работодателей

· Нотариальное оформление сделок

· Регистрация сделок залога

Для выполнения перечисленных обязанностей в штат кредитного центра необходимо включить следующие должности:

· Юрист

· Специалист по розничному кредитованию (оформлению кредитных сделок)

· Специалист службы безопасности

· Оценщик

· Руководитель кредитного центра

В обязанности специалистов по розничному кредитованию созданных кредитных центров должны войти функции по поддержке периферийных отделений, управление клиентскими отношениями и расширение деятельности в регионе.

Создание специализированных кредитных центров позволяет более эффективно использовать рабочее время квалифицированного персонала, одновременно повышая удобство и профессиональный уровень обслуживания клиентов. Определение потребности подобных центров в квалифицированных кадрах -- существенная часть подготовки к началу реинжиниринга.

Специалисты по клиентским отношениям периферийных отделений, будучи свободными от побочных обязанностей, смогут посвящать больше времени обслуживанию существующих и привлечению новых клиентов, в то время как сотрудники, занимающиеся выдачей ссуд, получают возможность совершенствовать специализированные навыки планирования погашения ссуд и анализа кредитоспособности.

Отделения с ограниченным набором услуг, лишенные полномочий по выдаче ссуд, станут заниматься исключительно операционной деятельностью. Круг ответственности их сотрудников ограничится, таким образом, развитием бизнеса и управлением клиентскими отношениями. Руководство сотрудниками таких кредитных центров может быть возложено на помощников управляющих отделений (прошедших банковские тренинговые программы), для которых данная работа стала бы стартовой позицией при занятии старших менеджерских должностей.

Сеть из отделений, предоставляющих как ограниченный, так и полный набор услуг, позволяет более рационально комплектовать персонал. То, что число отделений, находящихся в непосредственном подчинении центрального отделения, возрастает, ведет к сокращению уровней регионального управления. В связи с этим может быть уменьшено и число уровней управления в самих подчиненных отделениях. Поскольку последние ориентированы на операционную, а не на кредитную деятельность, руководство ими может осуществляться сотрудниками, не имеющими специальной кредитной подготовки. Еще одним преимуществом предложенной структуры является то, что в ней отсутствуют промежуточные звенья между руководителями отделений и клиентурой, что значительно повышает их восприимчивость к динамике местных рынков.

Наряду с дополнительной экономией предложенная структура управления процессом кредитования позволит повысить качество услуг в соответствии с потребностями местных рынков.

Кредит для большинства банков является главной мотивирующей услугой. Любые сбои в механизме его предоставления автоматически приводят к оттоку клиентов из банка.

Основная задача реформы филиальной сети и нового подхода в организации процесса кредитования состоит в том, чтобы приблизить банковский персонал к клиенту, использовать преимущества процессного подхода в организации управлением одним из основных бизнес-процессов кредитной организации.

По мере наработки опыта работы с централизованной структурой, филиальная сеть банка может расширяться и быть дополнительно представлена специализированными пунктами с различным уровнем обслуживания и спектром услуг; уровень централизации обслуживания может видоизменяться.

На следующем этапе работы предполагается возможность объединения административных функций отделений, таких как обучение персонала, бухгалтерский учет и финансы, правовое обеспечение, работа с кадрами, маркетинг, снабжение и сбыт, и преобразование кредитных центров в центры предоставления розничных услуг.

Следующая идея реинжиниринговых преобразований банка - увеличение непроцентных доходов банка на фоне постоянного снижения процентных ставок по кредитам на рынке банковских услуг Ростовской области.

В некоторых ситуациях подход к предоставлению услуг должен быть индивидуализированным, как, например, в случае, когда уникальный уровень услуг и способность удовлетворять любые запросы являются существенным фактором рыночной репутации и помогают сохранить наиболее ценных клиентов. Разумеется, цена за подобного рода услуги должна быть более высокой: в таком случае удастся компенсировать дополнительные затраты. Значительную помощь в установлении подобной цены может оказать изучение предварительно составленных ценовых ведомостей и рыночного положения банка по отношению к конкурентам.

Банку должны возмещаться затраты на предоставление индивидуализированных услуг.

Предлагается:

1. Взимание комиссии за предоставление кредитных историй заемщика и подтверждения аудиторской проверки. Эту новую услугу можно широко разрекламировать и дополнительно привлечь клиентов банка на обслуживание, получив при этом комиссионный доход;

2. Введение тарифа за любой выезд кредитного инспектора банка для оценки платежеспособности заемщика и его поручителей, для оценки залога, для нотариального оформления сделки залога или для регистрации залога.

Учитывая сложные взаимозависимости, имеющиеся в пределах банковской структуры, реинжиниринг банка будет не по силам ни руководству банка, ни его рядовым сотрудникам в отдельности. Фундаментальные решения, касающиеся управления компанией в целом, управления рисками, системами, сетевой архитектурой, организационной структурой и т.п., должны исходить от высшего руководства. С другой стороны, сигналы о необходимости изменений, затрагивающих задачи по проверке, корректировке, обработке, хранению и распространению информации о различных операциях, разработке документации, программированию и обслуживанию систем, а также сортировке, рассылке и сбору почты, должны поступать «с переднего края» от сотрудников функциональных подразделений. Сотрудники должны «обладать соответствующими полномочиями» для осуществления соответствующих изменений. Эффективная реорганизация предполагает сочетание лидирующей роли высшего руководства в насаждении радикально новых подходов к управлению банком с инициативой по изменению фундаментальных методов, технологий и должностных обязанностей, идущей «снизу».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг позволяет достичь радикального улучшения деятельности банка, так как он направлен на обновление бизнес-процессов и в этой связи является важнейшим инструментом антикризисного управления. Применение реинжиниринга результативно в сфере банковского бизнеса. Его огромное значение для развития банковского бизнеса предопределено тем, что реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала.

Высокая динамичность современной экономики не оставляет иного пути, кроме смены базовых принципов кредитных институтов и перехода ориентации на функции в управлении к ориентации на процессы. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение конъюнктуры.

Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:

· объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;

· расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;

· многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

Концепция реинжиниринга выделяет следующие основные цели управления:

· максимизацию прибыли банка;

· обеспечение его ликвидности как гарантии надёжности банка;

· соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов;

· удовлетворение потребностей клиентов в объёме, структуре и качестве оказываемых услуг, обуславливающее длительность и устойчивость деловых связей;

· сочетание решения производственных и социальных проблем коллектива банка;

· создание эффективной системы подготовки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать потенциал сотрудников.

В результате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-процессов методы организации работы в банке существенно изменятся, поэтому особое значение приобретает управление процессом изменений. Для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем имеет особое значение, а их изучение и использование в практике управления чрезвычайно важно не только по причине высокого уровня нестабильности внешней среды бизнеса в России, но и для формирования эффективной, безопасной и устойчивой банковской системы, что способствовало бы оживлению деловой активности в реальном секторе российской экономики.

В завершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами - одно из главных слагаемых высокоэффективной работы банковской системы в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Исаев Р.А. Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение [Текст] / Р.А. Исаев // Управление в кредитной организации. - 2008. - № 4. - С. 19-20.

2. Кремлева И.В., Риб С. И. Методология проведения проектов реинжиниринга (решения из банковской сферы) [Электронный ресурс] / И.В. Кремлева, С.И. Риб // http://www.betec.ru Официальный сайт компании «Бизнес-инжиниринговые технологии»

3. Попов В.М., Ляпунов С.И., Филиппов В.В., Медведев Г.В. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.М.Попов, С.И.Ляпунов, В.В.Филиппов, Г.В.Медведев. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 285 с.

4. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процесса: практическое руководство [Текст] / М.Робсон, Ф.Уллах. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 222 с.

5. Столпирова Л.М. Бизнес-процесс реинжиниринг российских банков. [Текст] Научно-исследовательская работа / Л.М.Столпирова // Вестник ТИСБИ. - 2000. - №2. - С. 10-11.

6. Федоров А.И. Реинжиниринг бизнесс-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в развитии банковского бизнеса [Текст] / А.И.Федоров // Финансы и кредит. - № 19 (133). - 2003. - С. 24-25.

7. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе [Текст] / М.Хаммер, Д.Чампи. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 288 с.

8. Хаемджиев А.И. Банковский реинжиниринг и перспективы его развития в России [Текст] / А.И. Хаемджиев // Экономические и институциональные исследования: альманах научных трудов. - Ростов-на-Дону: Издательство Ростовского государственного университета, 2006. - Вып. 3 (19). - С. 36-48.

9. Davenport T. Process Innovation: Reengeneering Work through Information Technology / T. Davenport. - Boston , MA.: Harvard Business School Press, 1993.

10. Hess T., Brecht L. State of the Art des Business Process Redesign: Darstellung und Vergleich Bestehender Methoden / T. Hess, L. Brecht. - Wiesbaden : Dr. Th. Gabler Verlag, 1995.

11. Kodak Corp. Overview of Kodak Reengineering Methodology. In: Beyond the Basics of Reengineering: Survival Tactics for the `90s. Institute of Industrial Engineers (ed.). White Plains , N.Y. : Quality Resources.

12. Manganelli R., Klein M. The Reengineering Handbook: A Step-By-Step Guide to Business Transformation / R. Manganelli, M. Klein. - New York: Amacom, 1994. - 465 c.

13. PMI official site [Электронный ресурс] / официальный сайт Института управления проектами, США / www.pmi.org