Управление процессом адаптации работника тесно связано с решением целого ряда организационных вопросов:

1. Выделение в службе управления персоналом соответствующего подразделения, которое должно заниматься всеми функциями процесса адаптации: его организацией, контролем за уровнем адаптированности работников, информированием о полученных результатах руководителей подразделений, в которых работают адаптанты, разработкой мероприятий по повышению удовлетворенности работников трудом в целом и отдельными сторонами производственной ситуации и т. д. Если предприятие небольшое, то эта работа должна быть поручена кадровику.

2. Работники, которые будут заниматься проблемой адаптации, должны быть профессионально подготовлены на специальных курсах, семинарах.

3. Развитие наставничества, т. е. прикрепление к молодому специалисту опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего. Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников вузов, наставничеству. Необходима также специальная подготовка наставников. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Проект мероприятий включает в себя разработку следующих документов:

· программа адаптации персонала (приложение 1);

· положение о наставничестве (приложение 2);

· должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала (приложение 3);

· план и график внедрения проекта (приложение 4).

Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий. Отслеживающими технологиями могут служить социально-психологические исследования. Для определения уровня социально-психологического состояния организации можно использовать анкету приведенную в Приложении 5. Она содержит блоки вопросов по следующим направлениям: отношения с коллективом, руководством, организацией; отношение к работе; условия труда; лидерство: коммуникации; статус работника; мотивация труда; влияние личных качеств работника на развитие конфликта; отношение к конфликту и его разрешению.

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов предприятия. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

Специалист по кадрам с дополнительными функциями по адаптации в ЗАО «Леспромхоз» должен знать организационную структуру ЗАО, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации. Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации. Опросный лист представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Опросный лист

В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует отдел кадров (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) - рассчитывается по формуле:

Iуд = 1,0n₁ + 0,5n₂ + (-0,5)n₃ + (-1,0)n₄ / (n₁ + n₂ + n₃ + n₄)

где n₁, n₂, n₃, n₄ - соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен). При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 - о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 - о низком уровне адаптированности работника.

На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.

Проект может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (привлечение специалиста или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.

Вся сумма затрат (за год) невелика - 59777 руб. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ЗАО «Леспромхоз». Так, вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 750 руб. (25% от оклада). в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 600 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 150 руб. каждому из семи наставников по основным профессиям рабочих, что составляет примерно 3 % от средней заработной платы работников за 2004 год. Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

Затраты на проведение учебы - 5000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации, для проведения обучения предлагается привлекать специалистов предприятия. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1 раз в год.

В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Затраты на реализацию

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.

Заключение

Кадровый мониторинг является важным средством повышения эффективности и качества работы предприятия. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности производства, их использования зависит объем и современность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость.

Социально-экономический анализ показывает, что на данном предприятии не уделяется должного внимания сфере управления персоналом. В результате высокая текучесть кадров, низкая трудовая дисциплина, число пострадавших от несчастных случаев на производстве значительно превосходит средний уровень по лесозаготовительной и деревообрабатывающей промышленности, все это ведет к снижению производительности труда и в конечном итоге влияет на финансовое положение предприятия. На данном этапе руководству необходимо обратить внимание на сферу трудовых ресурсов, мотивацию персонала. И в частности на социальную адаптацию персонала. Слагаемые эффекта от успешной адаптации работника - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п. Для успешной адаптации необходимо активное воздействие на этот процесс, планирование, анализ, контроль, разработка мероприятий.

В ходе работы были разработаны мероприятия по совершенствованию службы управления персоналом в области управления социальной адаптацией персонала на предприятии ЗАО «Леспромхоз», основанный на современных подходах к системам адаптации кадров.

Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации. Главными целями проекта можно назвать:

· повышение удовлетворенности трудом;

· обеспечение производства квалифицированными кадрами;

· разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;

· общее повышение эффективности деятельности базового предприятия и др.

Проект включил мероприятия по совершенствованию управления адаптации, улучшению условий труда и укреплению трудовой дисциплины, улучшению социально-психологического климата.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для базового предприятия. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии. Но для успешной адаптации необходимо эффективное управление ею. Мероприятие заключается во введении в штат предприятия должности специалиста по адаптации, на которого будут возложены такие функции и задачи, как планирование адаптации работников на основании их оценки при найме, с учетом черт характера, опыта работы, оказание консультационной помощи работникам в социальных, экономических вопросах, оценка результатов адаптации и на основании их разработка мероприятий по адаптации, по изменению условий труда, организация системы наставничества, проведение обучения наставников.

Список литературы

1.1 Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях предприятия.
1.2 Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа предприятия, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

Генеральный директор;

Руководители структурных подразделений;

Сотрудники предприятия, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

Сотрудники отдела кадров.

2. Программа адаптации

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.1 Общая часть предполагает формирование общего представления о предприятии, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений предприятия и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы, условия труда и т.п.). В зависимости от категории принимаемого работника, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

2.1.1. Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о предприятии, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.

Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с Генеральным директором или Учредителем.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

Предприятие на рынке:

1. Основные виды деятельности, ситуация на рынке.

2. 2. Общая оценка позиции предприятия на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

Предприятие изнутри:

3. История развития.

4. Основные подразделения и содержание их деятельности.

5. Руководство предприятия, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

6. Внутренние связи предприятия.

7. Система материального и морального стимулирования.

8. Охрана труда и техника безопасности.

2.1.2. Личное ознакомление с предприятием и его сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу подразделения и показ основных помещений. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела кадров.

2.1.3. Ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление проводит непосредственный руководитель. Основные вопросы:

Рабочие обязанности и ответственность;

Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

Длительность рабочего дня и расписание;

Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Проводится непосредственным начальником сотрудника. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, может согласовываться с начальником отдела кадров. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью предприятия и оказываемыми услугами (для специалистов), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (профессии).

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части:

вхождение в должность (профессию);

работа в должности (профессии).

2.2.1. Вхождение в должность

Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

2.2.3. Назначение наставника.

Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.

2.2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел кадров подается отчет руководителя с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.

2.2.5. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела кадров подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения Генеральному директору.

2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений.

2.2.7. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела кадров и визируется Генеральным директором. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Приложение 2

Положение о наставничестве в ЗАО «Леспромхоз»

1. Общие положения

1.1. Целью настоящего положения является регулирование отношений по передаче квалифицированным Работником (наставником), имеющим опыт работы по данной должности (специальности, квалификации) профессиональных навыков, знаний и умений молодым специалистам.

1.2. Наставничество - профессиональное обучение молодого специалиста (вновь принятого Работника; Работника, переведенного на другую работу) путем закрепления его за квалифицированным специалистом (наставником), не освобожденным от основной работы, с целью овладения навыками, знаниями и умениями, необходимыми для выполнения поставленных производственных задач.

1.3. Настоящее положение распространяется на всех Работников ЗАО «Леспромхоз».

2. Источники финансирования оплаты наставничества

2.1. Источником финансирования надбавок за обучение и наставничество является фонд заработной платы.

3. Период наставничества

3.1. Срок обучения Работника наставником может составлять от 1 до 6 месяцев.

4. Оплата наставничества

4.1. Размер надбавки наставнику за обучение и наставничество определяется Положением об оплате труда.

5. Организационные основы наставничества

5.1. Наставником может быть Работник, имеющий высокий уровень теоретических и практических знаний и стаж работы по данной специальности не менее 3-х лет. Решение о назначении Работника наставником принимает его линейный руководитель.

5.2 Обучаемый(ые) Работник(и) закрепляется(ются) за наставником посредством оформления линейным руководителем служебной записки на обучение с указанием фамилии, имени, отчества и должностей наставника и обучаемого Работника, краткого перечня навыков, знаний и умений, которыми должен овладеть обучаемый Работник с помощью наставника, срока обучения.

5.3. За наставником может быть закреплено одновременно не более трех Работников.

5.4. Служебная записка подписывается наставником, обучаемым(и) Работником(ами), линейным руководителем и визируется генеральным директором. На основании служебной записки издается приказ о назначении наставника и закреплении за ним обучаемого Работника.

5.5. В процессе обучения наставник может быть заменен в случаях:

увольнения наставника;

перевода на другую работу обучаемого Работника или наставника;

привлечения наставника к дисциплинарной ответственности;

В остальных случаях линейный руководитель представляет на утверждение генеральному директору новую служебную записку на обучение с заменой наставника.

6. Наставничество в период прохождения производственной практики учащимися средних специальных и высших учебных заведений.

6.1. Решение о приеме учащихся средних специальных и высших учебных заведений для прохождения производственной практики принимает заместитель директора по общим вопросам.

6.2. Для прохождения производственной практики учащимися средних специальных и высших учебных заведений оформляется приказ, в котором назначается руководитель практики от предприятия, указываются данные об учащемся, сроки прохождения практики, структурное подразделение, в котором будет проходить производственная практика, размер надбавки руководителю практики за наставничество.

6.3. За наставником может быть закреплено одновременно не более трех учащихся.

6.4. Руководитель практики обязан:

организовать и проконтролировать прохождение учащимся инструктажа по технике безопасности, использованию предоставленной информации и технических средств;

сопровождать закрепленного за ним учащегося при посещении производственных объектов;

7. Контроль процесса наставничества

7.1. Необходимость обучения, его задачи и сроки определяет генеральный директор, который осуществляет контроль процесса обучения, имеет право продлить (но не более 6 месяцев) или сократить срок обучения, внести изменения в его программу, заменить наставника, дав указание линейному руководителю оформить новую служебную записку на обучение.

Приложение 3

Должностная инструкция специалиста по кадрам

1. Общая часть

1.1. Отдел - отдел кадров

1.2. Работа в данной должности требует от работника:

2. Цели:

2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала

2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

3. Функции

4. Взаимосвязи с другими подразделениями

4.1. Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями:

4.2. Вы обязаны вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

5. Права

5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала

5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации

5.3. Организовывать обучение кадров

5.4. Перенимать опыт других организаций

5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.

5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.

6. Ответственность

6.1. На данной должности Вы несете ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

6.2. Вашу работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.

8. Дополнения и изменения:^*

Должностную инструкцию составил: ___________________________

Должностную инструкцию утвердил:____________________________

«____»____________200_ г.

Приложение 5

План и график внедрения проекта