Анализ и проектирование системы управления персоналом

Высшим органом АО является общее собрание акционеров. Оно утверждает устав АО, вносит в него при необходимости изменения, избирает членов правления, наблюдательного совета, ревизионной комиссии. Оно принимает решения о выпуске акций (в т.ч. дополнительных), определяет основные направления деятельности общества, утверждает годовые отчеты, определяет условия оплаты труда должностных лиц АО. В случае необходимости общее собрание принимает решение о прекращение деятельности АО.

В уставном фонде определяется доля участия каждого акционера в АО. Чем выше количество и стоимость акций, приобретенных отдельным акционером, тем больше голосов он имеет при решении вопросов АО.

В АО есть исполнительные органы -- правление и совет директоров. Правление является коллегиальным органом. Оно организует выполнение на практике решений общего собрания акционеров, может представлять АО на всех уровнях. Возглавляет правление АО председатель, который одновременно возглавляет совет директоров. Совет директоров из своего окружения выдвигает и ставит на голосование общего собрания акционеров кандидата на должность генерального директора. Председатель правления отвечает за ведение протоколов заседания правления.

Важную роль контроля за финансовой и хозяйственной деятельностью АО имеет ревизионная комиссия, избираемая общим собранием, как из числа акционеров, так и из представителей трудового коллектива, которые не имеют акции. Проверки финансово-хозяйственной деятельности правления ревизионная комиссия может проводить, как регулярно, так и эпизодически по поручению общего собрания, наблюдательного совета, по требованию группы акционеров, обладающих в совокупности более 10% голосов и по собственной инициативе.

Обязательным при утверждении годового отчета и баланса общим собранием служит заключение ревизионной комиссии. Если выявлено злоупотребление или возникает серьезная угроза материальным интереса акционерам или АО, то ревизионная комиссия имеет право созыва внеочередного общего собрания акционеров.

К структурным производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливаются, проходят контрольные проверки, испытания бурильно-крановые машины. Проверяются и комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; вырабатывается тепловая энергия в виде пара для технологических целей.

К основным цехам АО относятся: ЦВК№2 (цех внутренней комплектации№2), ЦМК (цех металлоконструкций), ЦГЦ (цех гидроцилиндров), ЦР (цех редукторов), ЦБИ (цех бурильного инструмента).

К вспомогательным цехам: ремонтно-инструментальная служба, ремонтно-строительная служба, электроцех, паросиловой цех, транспортный цех.

Важное место в структуре АО занимает складское хозяйство, санитарно-технические устройства и коммуникации (электросети, газопровод, воздухопровод, отопление, вентиляция, благоустроенные дороги рельсового и безрельсового транспорта).

Неоценимую роль в производственной структуре АО играют конструкторские, технологические подразделения. В них разрабатываются чертежи, технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, доводятся бурильно-крановые машины до полного соответствия требованиям рынка.

Задачей финансового отдела является организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Задачами отдела маркетинга являются:

разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка, изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

организация рекламы и стимулирования сбыта продукции; своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции, контроль за поставкой продукции структурными единицами;

* осуществление технического обслуживания выпускаемой продукции.

Задачами планово-бюджетного отдела являются:

руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия;

организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов повышению рентабельности производства;

разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутризаводских планово - расчетных цен.

Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач топ менеджера любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существует правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

Организационная структура предприятия ОАО «Стройдормаш» не является застывшей схемой. Структуру совершенствуют, чтобы удобнее было работать, совершенствование осуществляется практически всюду и непрерывно. Существуют различные весомые поводы: новые хозяева, новые стратегические задачи, а иногда просто тяга к совершенствованию.

Так при реструктуризации предприятия из структурного состава были исключены непроизводственные фонды (функционирующий жилой фонд, общежитие, оздоровительный лагерь для детей). Выделены в самостоятельные предприятия непрофильные и вспомогательные производства: Энергосервис (отопление жилого фонда)/ Мир чистоты (услуги по уборке помещений), ИП (услуги по перевозке и доставке грузов). Ориентирование предприятия на покупные изделия привело к созданию наряду с традиционным ОМТС еще отдела ОВК (отдел внешних коопераций). Создание новых видов бурильно-крановых машин привело к созданию новых подразделений: геологических машин (ССПМГ) и манипуляторов (ССПМ).

В июне 2005г. на предприятии создали отдел «служба качества» данный отдел занимается такими проблемами:

* Разработка и описание всех бизнес-процессов предприятия, от идеи руководства, поиска и привлечения клиентов, до производства продукта (предоставления услуг) и менеджмента качества, включая управление персоналом и финансами.

* Оптимизация и согласование всех процессов между собой/ для создания быстрого потока документов и действий в компании.

* Распределение и описание зон ответственности/ обязанностей и действий по бизнес-процессам среди сотрудников, что легло в основу должностных инструкций.

* Формирование и описание ожидаемых результатов от бизнес-процессов в каждой зоне ответственности и компании в целом.

* Распределение бизнес процессов по организационной структуре предприятия/ описание взаимосвязей.

* Схематическое отображение организационной структуры предприятия на бумажном и электронном носителе.

* Обучение системе координации и согласования действий в разных структурных подразделениях для достижения поставленных целей. (приложение 5).

Толчком для создания этого отдела послужила неудовлетворенность руководства существующей структурой предприятия.

Руководитель постоянно ощущал острую нехватку времен, львиная доля решений принималась в ходе длительных и многолюдных совещаний при подготовке решения дирекции долго обсуждался выбор лица ответственного за его выполнение и т.д.

Вывод. Основной результат изменения структуры, состоит не в том, что структура должна измениться, а в том, чтобы её можно было регламентировать, нормативно закрепить функции и разграничить сферы компетенци

2.4. Анализ организации системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом -- совокупность взаимосвязанных подразделение системы управления персоналом и должностных лиц. (4 с. 420)

Подразделения -- носители функ-ций управления персоналом -- могут рассматриваться в широком смысле как служба правления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полно-мочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во мно-гом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления фи-нансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Служба управления персоналом представлена на предприятии - директором по персоналу, которому подчиняются 5 человек.

Количество работников отдела кадров не соответствует установленным нормам. (см. таблица 2.5.) То есть если учесть, что на начало 2008 года среднесписочная численность сотрудников составила 908 человек, то служба управления персоналом вполне может включать примерно 12 - 15 человек.

Таблица 2.5.

Штат служб управления персоналом

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая
до 500 -- 999 чел.	116	1 -- 20
1000 -- 4 999 чел.	130	2 -- 90
свыше 5 000 чел.	352	7 -- 126

Кадровая политика на предприятии существует и прописана в локальных нормативных актах: Коллективный договор, философия предприятия, Правила внутреннего трудового распорядка, Уставе предприятия, а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме не работу.

Рис.2.1. Структура отдела кадров

Численность предприятия 908 человек. Из них инженерно-технических работников - 209 человек, служащих - 10 человек. Квалификационный уровень соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень высок. Большинство специалистов имеют высшее образование, 15 сотрудников предприятия получают второе высшее образование, 10 человек имеют техническое образование, а на сегодня получают экономическое образование, остальные юридическое образование.

За период с 2005 - 2006 год на предприятие было принято 50 человек, из них 22 человека ИТР, с 2006 по 2007 год - 66 рабочих, уволено, что говорит о наличии на предприятии текучести кадров (см. таблица 2.6.). Но эта ситуация немного исправляется - в сравнении с 2007 годом, на начало 2008 года - 908 человек, т.е. было принято - 8 человек, причем 6 - рабочих, 2 - специалиста (приложение 11).

Таблица 2.6.

Динамика изменения кадрового состава ОАЛ «Стройдормаш»

	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008г.
Среднесписочная численность персонала	916	966	900	908

В январе 2007 года были получены результаты, позволившие выявить основные возрастные группы увольняющихся работников в прошлом году.

Во-первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41%), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать «костяком» предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.

Во-вторых, работники в возрасте 40-49 лет (28,2%), в основном достигшие достаточно высокого уровня квалификации. Далее был проанализирован должностной состав уволившихся.

Распределение уволившихся работников по должностям в прошлом году было следующим: это молодые специалисты и рабочие достаточно высокой квалификации (табл.2.7.).

Таблица 2.7.

Должностной состав работников, уволившихся в прошлом году

Должность	Специалисты	Ведущие инженеры	Высококвалифици рованные рабочие
Количество работников, %	28,1	12,8	56,6

Уже при анализе возрастного и должностного состава увольняющихся работников стали виды проблемные зоны в управлении персоналом.

Ведущие инженеры как состоявшиеся квалифицированные специалисты зачастую не видят для себя возможностей карьерного роста, поскольку перспективные должности уже заняты специалистами высокой квалификации: люди на предприятии работают достаточно долго, боясь уходить на пенсию из-за тяжелого экономического положения пенсионеров и недостаточной социальной защищенности, а молодые сотрудники часто также не видят ясных перспектив продвижения, так как для того, чтобы стать действительно высококвалифицированным специалистом, нужны годы работ на предприятии - квалификация повышается постепенно.

Кроме того, при достаточно интенсивной работе уровень зарплаты этой группы работников, естественно, ниже, чем уровень заработной платы высококвалифицированных специалистов.

Правильность сделанных выводов подтвердил анализ основных причин увольнения в прошлом году (табл.2.7.).

Как видно из таблицы, основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда. На основании данных исследований следует наметить пути улучшения ситуации, среди которых:

Таблица 2.7.

Основные причины увольнений в прошлом году

№ п/п	Причины увольнения	Отметили причину увольнения в качестве основной, %
1	Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда	53,8
2	Интенсивность и продолжительность труда	23,1
3	Организация рабочего места	11,5
4	Социально-психологический климат в коллективе	3,8
5	Отношения с руководством	7,7
6	Отсутствие перспектив служебного роста	15,2
7	Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы	26,9
8	Удаленность от дома	5
9	Недостаточный социальный пакет	2
10	Выход на пенсию	9,7

Оптимизация системы оплаты труда (рост заработной платы за счет повышения производительности труда, оптимизация структуры оплаты труда - введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов).

Система оплаты труда должна быть понятна каждому работнику. Систему оплаты должны считать справедливой все работники. По мере возможности, система должна показывать, как результаты конкретного труда работников сказываются на общем результате, на достижении целей организации, система должна быть гибкой, система должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия. Слабая сторона в работе службы персонала - отсутствие системы отбора и найма персонала. Отдел кадров занят рутинной работой по приему, увольнению и прочими текущими делами.

Функции подбора кадров он не осуществляет, так как это прерогатива директора. ОАО «Стройдормаш» планирует создание специальной системы подбора, развития и перемещения сотрудников и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Система предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия должности.

2. Подготовка этих сотрудников к работе в этой должности.

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Но на сегодняшний день ротация персонала происходит стихийно, в основном это работники производственных участков по указанию директора по производству замещают работников на периоды ежегодного отпуска или по болезни, то есть четкой отработанной системы нет.

Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. При планировании резерва определяют не только, какие должности являются ключевыми сегодня, но и как их список будет выглядеть через год.

Должностные инструкции ОАО «Стройдормаш» разрабатывает отдел по труду и заработной плате (ОТиЗ). Необходимость изучения и оценки кадров ОАО «Стройдормаш» связано с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение кадров включает: анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по месту прежней работы, тестирование, собеседование.

Обучение кадров ОАО «Стройдормаш» предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов, руководителей всех уровней. Руководители и сотрудники проходят курсы повышения квалификации в г. Екатеринбурге и г. Москве.

Но обучение персонала чаще всего бессистемно, редко напрямую связано с решением конкретной бизнес - задачи предприятия.

Существует проблема использования полученных знаний на практике в соответствии с планом развития предприятия.

Основным критерием оценки руководителя как воспитателя и организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются показателями:

Производственно-экономическими показателями, которые определяются спецификой отраслей народного хозяйства.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как совпадение формального и неформального лидера, сплоченность коллектива, психологический климат.

Коэффициент психологического климата определяется как среднее арифметическое частных значений. Значения могут быть равны от 0,2 (минимум) до1 (максимум) (см. табл.2.8.). Опрос был проведен среди сотрудников аппарата управления - 30 человек.

Таблица 2.8.

Сводная анкета для определения показателей психологического климата

№ анкеты	Баллы	Сумма баллов	Кл
1 2 3 4 5 ИТОГО:	433343 342244 341352 433444 444355 181813152218	20 19 18 22 25	20/30 = 0,66 19/30 = 0,63 18/30 = 0,6 22/30 = 0,73 25/30 = 0,83 Кл = 0,69

Условно можно принять, что определенные значения коэффициента соответствуют следующим отношениям:

0,2 - 0,45 плохие,

0,46 - 0,65 удовлетворительные,

0,66 - 0,85 хорошие,

0,86 - 1,0 очень хорошие.

На основании полученного результата можно сделать вывод о хороших взаимоотношениях в аппарате управления.

На сегодняшний день решение задач службы управления персоналом ОАО «Стройдормаш» строится использую BEST PRO , «Заработная плата», «Табельный учет / учет рабочего времени» (приложение 10).

Анализ системы стимулирования.

Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных решений, связанных с риском и ответственностью.

В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям, во втором -- по конечным: принесенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворенности потребителей.

Система стимулирования включает в себя:

* систему продвижения по служебной лестнице;

* систему оплаты.

Система продвижения по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, -- это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, -- профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность.

Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность -- для динамичных рынков новых и качественных товаров.

На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На динамичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколько по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержание старых клиентов, во втором -- на привлечение новых клиентов.

Если с этой точки зрения проанализировать ОАО «Стройдормаш», то можно сделать следующие выводы;

1) В данной организации присутствует система продвижения по служебной лестнице. Например, главный инженер организации прежде занять данную должность работал: начальником цеха, в конструкторском отделе, затем техническом отделе, а потом занял должность главного инженера. Но, хотелось бы отметить, что в организации помимо продвижения своих сотрудником, берут сотрудников со стороны. Причем на руководящие должности. С одной стороны, это хорошо, что вносится новое «веение», но с другой стороны, это может отрицательно повлиять на мотивацию уже работающего персонала.

2) В ОАО «Стройдормаш» существует система оплаты труда. Можно выделить прямое стимулирование - это непосредственно оплата труда, система премий, льгот (приложение 6).

Данное предприятие работает на стабильном рынке, специфика деятельности довольно ограничивает круг клиентов, но тем не мене дисциплина это хорошо, но надо и развивать профессиональную компетентность, готовность брать на себя риск и ответственность. Это необходимо потому, что организация работает и зависит от внешней среды, от её изменений. А что бы выжить необходимо, приспосабливаться к изменениям, а, следовательно, персонал организации должен быть компетентным и гибким.

Анализ согласованности систем предприятия.

Анализируя организационную структуру и структурные звенья ОАО «Стройдормаш» (см. приложение 1, а так же приложение 5) можно сделать вывод, что работа всех служб согласована.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего:

1. Построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

2. Решаются вопросы, которые касаются организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

3. На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации.

Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как в процессе выделяется несколько частных процессов: (5 с. 40)

- планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

- организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

- регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

- учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления. (17 с. 23)

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий. (10 с.50)

Таким образом, авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.

В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями. А затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. (16 с. 139)

В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 2.1). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рис. 2.1. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления персоналом

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 2.3.). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рис. 2.3. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Проанализируем Рис. 2.4. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 2.4.). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рис. 2.4. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Анализируя представленные структуры местоположение кадровой службы, можно сделать вывод, что организационная структура (приложение 1) ОАО «Стройдормаш» соответствует второму варианту. Можно сделать вывод, что для улучшения работы кадровой службы необходимы преобразования. Данные преобразования будут рассмотрены в главе 3 данной дипломной работы.

Глава 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Анализ использования трудовых ресурсов

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. (16 с. 25)

К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. (см. таблицу 3.1.)

Таблица 3.1.

Состав персонала ОАО «Стройдормаш» на начало 2008 года

Основные рабочие	295
Вспомогательные рабочие	239
Охрана	25
Руководители	121
Специалисты	209
Служащие	10
Управление	317
Социальные работники	9
Среднесписочная численность	908

В анализе трудовых ресурсов предприятия можно выделить три направления:

1. Анализ использования рабочей силы.

1.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

1.2. Анализ уровня квалификации персонала.

1.3. Анализ форм, динамики и причин движения персонала.

1.4. Анализ использования рабочего времени.

2. Анализ производительности труда.

2.1. Анализ выполнения плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора.

2.2. Факторный анализ производительности труда.

2.3. Резервы роста производительности труда.

3. Анализ оплаты труда.

3.1. Анализ состава и динамики фонда заработной платы.

3.2. Факторный анализ фонда заработной платы.

3.3. Анализ эффективности использования фонда заработной платы.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле

,

где УД₁, УД₀ - удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану (базисному периоду) и отчёту; СВ₀ - среднегодовая выработка одного работающего по плану.

Сокращение вспомогательных рабочих может быть достигнуто за счёт концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.

Численность рабочих Ч_р определяют исходя из нормы трудоёмкости работ планируемого периода (Т), эффективного (действительного) годового фонда времени рабочего (Т_эф) и планируемого коэффициента выполнения норм К_nn по формуле

.

Численность рабочих, занятых на аппаратурных, агрегатных работах, где действия рабочих заключаются в основном в управлении механизированными автоматизированными процессами, определяют по рабочим местам и нормам обслуживания:

,

где n_i - количество агрегатов на i-й операции;

Ч_Pi - количество рабочих, необходимое для обслуживания i-го рабочего места;

k_Зi - коэффициент загрузки рабочих на i-й операции при совпадении профессий;

i - наименование операций.

Численность служащих определяется исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления.

Численность непромышленного персонала определяется по типовым отраслевым нормативам, по нормам обслуживания.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих

Данный анализ производится путём сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек недостаток рабочих по каждой профессии.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху, предприятию сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих , которые можно определить по средневзвешенной арифметической формуле:

; ,

где Т_р - тарифный разряд,

Ч_p - общая численность (количество) рабочих,

Ч_pi - численность рабочих i-го разряда,

V_рi - объём работ i-го вида,

V - общий объем работ.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к снижению качества выпускаемой продукции и следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации персонала. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим необходимо производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

В ходе анализа квалификации управленческого персонала проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников зависит во многом от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы.

Анализ движение рабочей силы

Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов. (табл.3.2.)

В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами.

Однако выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определённого количеством рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии.

Таблица 3.2.

Показатели движения рабочей силы

Название показателя	Формула для расчёта показателя	Экономический смысл
Коэффициент оборота по приёму (Кn)		Характеризует удельный вес принятых работников за период
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)		Характеризует удельный вес выбывших за период работников
Коэффициент текучести кадров (Кт)		Характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)		Характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)

Анализ использования рабочего времени

Важной составной частью анализа производительности труда является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 3.3. (см. приложение 6,7)

Таблица 3.3.

Анализ использования рабочего времени

показатели	План 2006 год	Факт 2007 год	отклонение
1. Календарное время	365	365
2. Выходные и праздничные дни	92	92
3. Невыходные
- основные и дополнительные отпуска	800	879	79
- болезни	600	607	7
- прогулы	-	1	1
- прочие
4. Эффективный фонд рабочего времи	220	215	-5
5. Средняя продолжительности смены, часы	7.1	7.6	0,5

В анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, не связано ли это с ухудшением условий труда.

Анализ влияния использования рабочего времени на объем производства продукции осуществляется по следующей формуле:

В = Чр ( Др ( [pic]( Пчас р,

где Чр - численность рабочих, чел.;

Др - число рабочих дней, отработанных одним рабочим за период;

[pic]- средняя продолжительность смены, час.;

Пчас р - часовая выработка одного рабочего, т/час.

Анализ влияния использования рабочего времени на объем производства продукции приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Анализ влияния использования рабочего времени

показатели	план	факт	отклонение
1. выпуск продукции, тыс. шт.	976	642	+52,0
2. численность рабочих, чел.	963	908	-55
3. Количество рабочих дней	220	215	-5
4. Средняя продолжительность	7,1	7,6	0,5
5. Часовая выработка одного рабочего, т/час.	0.66	0,75	0,09

Из таблицы 3.4. видно, что на изменение объема производства отрицательное влияние оказали как экстенсивные факторы, так и интенсивный фактор:

- численность рабочих - -60 693,6 шт;

- количество рабочих дней, отработанных одним рабочим - -20 766,24 шт;

- средняя продолжительность смены - +58 746,6 шт;

Итого за счет экстенсивных факторов - -25 303,24 шт

Так и интенсивный фактор - часовая выработка одного рабочего 94,412 шт), но не смотря на отрицательное действие действие экстенсивных факторов, мы видим, что выпуск продукции увеличился

Анализ фонда оплаты труда и средней заработной платы

В данном разделе рассчитываются абсолютное и относительное (с учетом изменения объема производства) отклонения фонда оплаты труда отчетного периода от плана.

Анализ выполнения плана по фонду заработной платы выполнен в табл. 3.5.

Таблица 3.5.

Анализ выполнения плана по фонду заработной платы

Категория работающих	ФОТ тыс. руб	отклонение	Фактический ФОТ 2007г.тыс.руб.	Отклонение от плана
	План 2006 г.тыс. руб	Плановый в перерасчете на фактич. значения фондообразующего показателя в тыс.руб.			абсолютное	относительное
1.Рабочие	4223 016,0	3483 988,0	-739 028,0	3882 759,0	-340 257,0	398 771,0
2.Руководители	253584,0	209207,0	-44 377,0	303949,0	50365,0	94742,0
3. Специалисты	184464,0	152183,0	-31 981,0	171655,0	-12 799,0	19482,0
4.Служащие	94347,0	77836,0	-16 551,0	102486,0	8139,0	24650,0
Итого	4785 411,0	3947,0 964,0	- 837,0 447,0	4460,0 859,0	-324 552,0	512 895,0

Относительное отклонение определяется как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции.

Корректировка планового фонда заработной платы производится по установленным отраслевым коэффициентам, в данном случае взят коэффициент 0,7.

В отчетном году план по объему реализации выполнен на 92,75%, следовательно для пересчета планового фонда заработной платы промышленно- производственного персонала используется коэффициент, равный 1 - 0,25 ( 0,7 = 0,8250.

Из таблицы 3.5. видно, что имел место абсолютная экономия фонда заработной платы по всему персоналу на 7,28%. В связи с невыполнением плана по реализации продукции имел место относительный перерасход фонда заработной платы (18,77%).

Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего на 17,7 т/чел., уменьшение удельного веса рабочих в общей численности, работающих на 0,01%.

Увеличение количества отработанного времени (на 4,61%) оказало положительное влияние на изменение годовой выработки одного рабочего, привело к увеличению ее на: 58746,6-20766,24 = 37980,36 т/чел. А в целом увеличение выпуска продукции.

Но, тем не менее, в дальнейшем необходимо создать условия для повышения производительности труда. А в первую очередь улучшить организацию труда и создать благоприятные условия в целях сокращения количества дней невыходов в связи с болезнью работников, а также принять меры по улучшению трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение, например, лишение премий, выговора, денежные штрафы и т.д.

3.2. Организационное проектирование системы управления персоналом

Организационное проектирование системы управления персоналом -- процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций. (16 с. 119)

Предприятие может усилить целостность системы управления персоналом за счет совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а также путем смещения акцентов в управлении персоналом в зависимости от тех стратегических задач, которые ставит перед собой предприятие. Эта задача может быть достигнута путем проектирования системы управления персоналом.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей -- от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

Цели, стадии и этапы организационного проектирования

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства (см. приложение 9), все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения (приложение 10). Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы, приведенные в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Типы документов, разрабатываемых при проектировании и внедрении системы управления организацией

Стадии проектирования	Этап проектирования	Тип документа	Компклет проектной документации на
			система управления в целом	под системному линейному руководству	целевую подсистему	функциональную подсистему	подсистему обеспечения	производственную систему
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Предпректная подготовка	ТЭО	Приказ о проведении работ по проектированию системы управления	+
	ТЭО,	Методика обследования и анализа						+
	30	производственно-хозяйственной
		деятельности
	ТЭО	План-график обследования и анализа						+
		производственно-хозяйственной
		деятельности
	ТЭО,	Отчет по обследованию и анализу						+
	30	производственно-хозяйственной
		деятельности
	ТЭО,	Методика обследования и анализа системы	+	+	+	+	+
	30	управления
	ТЭО	План-график обследования и анализа	+	+	+	+	+
		системы управления
	ТЭО,	Отчет по обследованию и анализу системы	+	+	+	+	+
	30	управления
	ТЭО	ТЭО целесообразности и необходимости	+					+
		совершенствования системы управления
	30	Задание на разработку проекта системы	+					+
		управления
Проектирование	ООП, ОРП	Пояснительная записка к проекту	+					+
	ООП	Проект специализации производства						+
	ООП	Схема производственной структуры						+
	ООП	Описание схемы производственной						+
		структуры
	ООП	Основной стандарт организации на систему	+
		управления
	ООП	Основной стандарт организации на		+
		подсистему линейного руководства
	ООП	Основной стандарт организации на				+
		функциональную систему
	ООП	Основной стандарт организации на					+
		подсистему обеспечения управления
	ООП	Перечень функций управления	+	+	+	+	+
	ООП	Описание перечня функций управления	+	+	+	+	+
	ООП	Положение о подразделении аппарата		+	+	+	+
		управления
	ООП	Положение о должностном лице дирекции		+
	ООП	Схема организационной структуры	+	+	+	+	+
		управления
	ООП	Описание схемы организационной	+	+	+	+	+
		структуры управления
	ООП	Схема функциональных взаимосвязей	+	+	+	+	+
		подразделения аппарата управления
	ООП	Описание схемы функциональных	+	+	+	+	+
		взаимосвязей подразделений аппарата
		управления
	ООП	Проект плана мероприятий по подготовке к	+	+	+	+	+	+
		внедрению проекта
	ООП	Методика проектирования системы	+	+	+	+	+
		управления
	ООП,	Ведомость документов проекта	+	+	+	+	+	+
	ОРП
	ООП,	Расчет ожидаемого экономического	+	+	+	+	+	+
	ОРП	эффекта от внедрения проекта
	ОРП	Специальные стандарты по общим		+	+	+	+
		вопросам управления
	ОРП	Таблицы нормативов трудоемкости		+	+	+	+
		осуществляемых функций управления
	ОРП	Должностные инструкции работникам		+	+	+	+
		аппарата управления
	ОРП	Штатное расписание подразделений	+	+	+	+	+
		аппарата управления
	ОРП	Распорядок дня руководителя или	+	+	+	+	+
		специалиста управления
	ОРП	Оперограмма осуществления процедур		+	+	+	+
		функций управления
	ОРП	Описание оперограммы осуществления		+	+	+	+
		процедур функций управления
	ОРП	Логико-информационные схемы решения	+	+	+	+	+
		задач управления
	ОРП	Описание логико-информационной схемы	+	+	+	+	+
		решения задач управления
1	2	3	4	5	6	7	8	9
	ОРП	Схема документооборота в системе	+	+	+	+	+
		управления
	ОРП	Описание схемы документооборота в	+	+	+	+	+
		системе управления
	ОРП	Описание комплекса технических средств	+	+	+	+	+
		управления
	ОРП	Чертеж форм документа	+	+	+	+	+
	ОРП	Чертеж плана размещения						+
		производственных подразделений
	ОРП	Чертеж плана размещения функциональных подразделений		+	+	+	+
	ОРП	Сводный план мероприятий по внедрению	+	+	+	+	+	+
		проекта
внедрение	Внедрение	Программа обучения управленческого персонала	+	+	+	+	+
	Внедрение	План социально-психологической подготовки работников к внедрению проекта	+	+	+	+	+	+
	Внедрение	Положение о премировании за внедрение проекта	+	+	+	+	+	+
	Внедрение	График хода внедрения проекта	+	+	+	+	+	+
	Внедрение	Акт о внедрении проекта	+					+
	Внедрение	Протокол работы комиссии по приемке	+					+

Характеристика этапов организационного проектирования

Приведем краткую характеристику этапов организационного проектирования.

1 этап. Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.

ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Основным разделом этого этапа является “Характеристика существующей производственной системы и системы управления”. Сюда включаются:

- результаты анализа производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, производственные функции, производственная структура, продукция);

- результаты анализа системы управления организации и ее составных частей -- подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов (кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления, оргструктура управления, управленческие решения);

- перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам);

- оценка производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом и по составляющим их элементам, а также степени ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.

Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организацией.

2 этап. Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.

В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:

а) основание разработки проекта совершенствования системы управления;

б) цель разработки проекта;

в) результаты анализа состояния производства и управления организацией;

г) требования к построению системы управления организацией;

д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления;

е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления;

ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта;

з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией;

и) источники информации, используемые при разработке проекта.

Важнейшим разделом этапа ЗО являются “Требования к построению системы управления организации”, которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организацией.

В разделе “Предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления” раскрываются направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание здесь отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.

3 этап. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией.

Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

К общественной документации относятся: ведомость документов проекта, проект специализации организаций и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

Основное содержание пояснительной записки составляют проектные решения по совершенствованию управления, которые содержат материалы по рационализации функционирования подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем по элементам каждой подсистемы.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).

Документация подсистем линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях. (см. таблицу 3.5.)

4 этап. Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией.