Мотивация: возникновение и использование в организации

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивирован этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне, или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люда считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же од считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.

Основной вывод из теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации и аналогичными сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена различной эффективностью труда, то необходимо разъяснять сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, что при достижении более высокого уровня производительности их вознаграждение вырастет до уровня их коллег.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, не следует сохранять размер заработков сотрудников в тайне, - это следует из теории ожиданий - организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определиться ценностью вознаграждениями степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Применимость модели Портера-Лоулера в практике управления. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов. Говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Мотивация в организации.

В западной литературе зачастую вместо понятия «оплата труда» используют термин «компенсация», подчеркивая тем самым, что данная выплата должна компенсировать физические, интеллектуальные, моральные и прочие затраты работника. Таким образом, решение о размере вознаграждения должно учитывать не только реальную стоимость труда, но и ряд индивидуальных характеристик работника. Широкое распространение получила теория человеческого капитала. Согласно данной теории, человек может быть рассмотрен с точки зрения объекта инвестиций различного рода ресурсов (финансовых, временных, организационных и т.д.). Например, получая образование, человек затрачивает свои финансовые средства на оплату образовательных услуг, учебников, пособий, тратит свое время, отказывается от дохода в форме заработной платы, которую он мог бы получать, если бы не учился, и т.д. В результате все эти затраты можно рассматривать как инвестированный капитал, который должен давать определенную отдачу - «дивиденды» в виде более высоких доходов по окончании обучения.

В качестве инструмента мотивации в организациях используются формы и системы оплаты труда. Различают две формы оплаты труда - сдельную и повременную.

При повременной форме оплаты труда размер оплаты зависит от отработанного времени. Подобную форму удобно применять для оплаты труда работников, чей труд либо сложно нормировать, либо результат труда которых практически не зависит от усилий одного работника. Так оплачивается труд медицинского персонала, чиновников, преподавателей, рабочих, занятых на конвейерных работах. Для начисления заработной платы используются тарифно-квалификационные сетки и данные об отработанном времени. В рамках повременной формы оплаты труда могут применяться следующие инструменты мотивации:

выплата премий по итогам работы;

назначение тарифного разряда в виде «вилки», при этом принятие решения по каждому конкретному работнику принимается в границах «вилки» на основе индивидуальной оценки (ранжирования).

В настоящее время, повременная оплата труда «в чистом виде» применяется, в основном, для оплаты труда приглашенных специалистов.

Сдельная форма заработной платы - оплата труда в зависимости от объема выполненной работы. Различают несколько систем сдельной заработной платы:

простая сдельная - объем вознаграждения пропорционально зависит от выполненной работы;

сдельно-прогрессивная - изделия, изготовленные сверх плана, оплачиваются по более высокому тарифу;

сдельно-регрессивная - при сокращении времени выполнения задания, уменьшается и вознаграждение;

сдельно-премиальная - с выплатой премий по итогам работы;

аккордная - применяется для оплаты труда бригад (по итоговому результату).

Элементами системы компенсации являются также и прочие выплаты: оплачиваемый отпуск, выходное пособие (выплачивается работнику при увольнении и, как правило, зависит от его оклада и стажа работы), оплата больничных листов временной нетрудоспособности.

Широкое распространение на западных предприятиях в 70-80гг. получили системы участия в прибылях. Реализация подобных программ дает осуществляющим их предприятиям налоговые льготы. Как правило, подобные программы интегрированы с пенсионными. По итогам года на предприятии образуется фонд, который распределяется среди работников, (средства поступают на лицевые счета). Распределение средств осуществляется по критерию среднего заработка и стажа работы. Однако, эффективность подобных программ под сомнением, так как работник не может повлиять на размер вознаграждения. К тому же, размер доли каждого работника, как правило, на порядок меньше его заработной платы.

Участие работников в собственности - еще один из методов мотивации. Например, в рамках программ ESOP (Employee Stock Ownership Program) происходит распределение собственности предприятия между работниками. Подобные программы привлекательны, в первую очередь, высшему управленческому персоналу. На предприятии устанавливаются критерии распределения собственности (как правило, на основе стажа и заработка). На практике возможны различные схемы. Например: рабочий, проработавший на предприятии 15 лет, чья годовая заработная плата составляет 36тыс. долларов, имеет 36+15=51балл. Все баллы суммируются по предприятию, вычисляются их удельные доли. Предположим, что общая сумма баллов по предприятию составила 51000. Таким образом, рабочему будет предоставлена 51:51000=0,001 от всего распределяемого фонда. Собственность распределяется в виде акций предприятия. Если фонд участия в собственности состоит из 200 000 акций, то работник получит 200 акций предприятия. Представители высшего звена управления, как правило, имеют более высокие заработки и значительный стаж работы на предприятии, так что при распределении собственности предприятия они получают больше акций, чем рядовые сотрудники. Получение доли акций предприятия дает им возможность участвовать в управлении предприятием не только в рамках их служебных полномочий, но и в рамках полномочий акционера. Таким образом, система участия в собственности тесно связана участием в управлении. Развитию программ участия в собственности способствовало применение налоговых льгот и заинтересованность высшего управленческого персонала.

Участие в управлении может осуществляться в различных формах.

Применение «гибкого графика». Впервые данный способ планирования рабочего времени был применен в 70х гг. на предприятиях немецкого концерна Messershmitt. Сотрудникам данного предприятия была предоставлена определенная степень свободы при планировании рабочего дня. Устанавливалось время обязательного присутствия работника на рабочем месте (середина рабочего дня с 10 до 15ч.) и объем отработанного времени за неделю. Подобная организация рабочего времени позволила сотрудникам более эффективно использовать свое рабочее и личное время, что сказалось на результатах работы в лучшую сторону - опоздания прекратились, снизилась текучесть кадров.

Организация кружков качества. Данная форма участия работников в управлении получила широкое распространение на японских предприятиях. Первоначально работникам передавалась часть функций по контролю качества выпускаемой продукции. С этой целью работники проходили обучение. В дальнейшем члены «кружков качества» представляли рекомендации по совершенствованию технологического процесса. Поощрение инициативы и неформального общения работников постепенно стало производственной политикой предприятий.

Автономные бригады. При организации автономных бригад изменяется принцип организации производства. Происходит укрупнение задания, на смену конвейерным технологиям приходят сборочные площадки. Плановое задание определяется на достаточно продолжительный период времени (неделя, месяц). Распределение задания внутри бригады осуществляется членами бригады. Такая организация труда позволяет работникам видеть результаты своей работы и соотносить их с вознаграждением, способствует повышению квалификации работников и росту инициативности.

Участие в управлении, связанное с участием в собственности было описано выше.

Создание всевозможного рода смешанных комитетов и комиссий, в которых принимают участие члены коллектива.

Заключение трехсторонних соглашений между представителями государства, работодателей и наемных работников (профсоюзов) на различных уровнях. В российской практике такими соглашениями устанавливаются Единые тарифно-квалификационные сетки (ЕТКС) по отраслям, заключаются коллективные договоры между работодателями и работниками. Подобные формы участия в управлении также носят название трипартизм.

Обогащение труда - деятельность, направленная на повышение разнообразия в работе и повышение квалификации работников. В рамках обогащения труда различают горизонтальную и вертикальную ротацию, расширение производственных операций, выполняемых одним работником, создание автономных бригад. Горизонтальная ротация - смена рабочего места, но на похожей операции. Допустим, на конвейере работает 100 рабочих, выполняется порядка 1000 операций. Каждый работник выполняет около 20 операций, однако подобный труд утомителен, особенно, если повторяется изо дня в день. Горизонтальная ротация - смена рабочего места на конвейере позволяет, во-первых, сделать работу более разнообразной, во-вторых, повысить «универсальность» работника, их взаимозаменяемость. Вертикальная ротация - передача работникам части смежных функций - например, контроль качества, формирование заказа на снабжение. Расширение количества выполняемых производственных операций - действие противоположное специализации, также применяется в массовом производстве. Создание автономных бригад, на сегодняшний день, - высшая форма обогащения труда, подразумевающая участие работников в управлении.

Система повышения квалификации работников также может рассматриваться как элемент мотивации. Повышение квалификации связно не только с получением новых, полезных для предприятия навыков, но и с изменением статуса, продвижением по службе, увеличением заработка, ростом самооценки работника,

На предприятиях система мотивации труда закреплена нормативными актами - положениями, приказами, распоряжениями. Рассмотрим вкратце систему мотивации работников воронежского предприятия ОАО «Рудгормаш». Основные нормативные акты, регламентирующие мотивацию труда в организации:

КзоТ - определяет границы возможной продолжительности рабочего времени и длительность отпуска в зависимости от специальности и условий работы. Защищает права работника при увольнении.

ФЗ «О минимальной заработной плате» - устанавливает нижнюю границу размера оплаты труда, обеспечивающую восстановление жизненных сил работника.

Коллективный договор - закрепляет права работников на пользование объектами социальной инфраструктуры предприятия (детские сады, лечебные и лечебно-профилактические учреждения, база отдыха и т.д.).

Отраслевая ЕТКС - результат трехстороннего отраслевого соглашения - определяет размеры заработной платы в зависимости от квалификации и условий труда.

Положение о заработной плате - определяет порядок начисления заработной платы и поощрительных выплат (премий и надбавок).

Положение о проведении соревнования «Лучший по профессии» в рамках основного и вспомогательного производства. Победитель этого соревнования кроме благодарности руководства получает надбавку к заработной плате, а также право работать с личным клеймом качества.

Высшее руководство может поощрять отличившихся работников почетными грамотами, денежными премиями, ценными подарками (приказы).

Также на предприятии функционирует система повышения квалификации.