Прийняття рішення, як основа управлінського циклу

У практиці розробки консультаційних рекомендацій використовується так званий метод «витрати-вигоди», який розглядає та порівнює різні види вигод та витрати проекту.

Однією з головних вимог цього методу є можливість підсумку окремих видів вигод та витрат з фіксованими числовими коефіцієнтами та отримання єдиної величини чистої вигоди проекту. З економічної точки зору, альтернативи рішення можуть характеризуватися різними критеріями, що відображають чисті вигоди, наприклад, додаткові грошові потоки, термін окупності, зниження витрат на виробництво та обслуговування.

Для того, щоб сформувати портфель альтернатив, які мають дати максимальну очікувану вигоду, необхідно послідовно включати до нього перелік варіантів, розташовуючи їх за зменшенням відношення Вn/Сn (n -- номер альтернативи, Вn -- вигоди, Сn -- витрати) доти, доки не буде вичерпаний виділений на фінансування реалізації альтернативи обсяг коштів. Завданням консультанта є оптимальний розподіл ресурсів організації клієнта при визначенні засобів рішення його проблем.

При використанні методу «витрати-вигоди» ми можемо скористатися аналогічними міркуваннями. Проте, на відміну від методу «вартість-ефективність», за допомогою цього методу ми отримаємо можливість зробити більш конкретні висновки щодо порівняльної переваги альтернатив, що розглядаються, залучаючи додаткові дослідження.

При проведенні процедур багатокритеріальної оцінки консультанти можуть застосовувати оціночну систему, яка включає:

- перелік критеріїв, згідно з яким оцінюються запропоновані варіанти рекомендацій;

- оцінку порівняльної важливості критеріїв;

- шкали для оцінки проектів за критеріями;

- формування принципу вибору.

Перелік критеріїв, що характеризують порівняльну переважність варіантів рекомендацій, що розглядаються, повинен задовольняти наступні вимоги. Критерії, що використовуються при формуванні оціночної системи, мають бути вимірними. У тих випадках, коли критерій, що характеризує варіант рішення, не може бути виміряний об'єктивно, консультанти розробляють спеціальні вербально-числові шкали.

Очевидно, що такі критерії, як «продукція», «собівартість виробництва», «термін окупності», є об'єктивними. У той же час такі критерії, як «гудвіл», пов'язаний з оцінкою інтелектуальної власності, «імідж фірми», «соціальна значущість проекту» та інші, можуть бути виміряні лише суб'єктивно [6].

Практичне формування переліку критеріїв фактично являє собою експертну процедуру. При формуванні сукупності критеріїв необхідне чітке розуміння змісту кожного з них. Для зниження трудомісткості роботи з інформаційним масивом оціночної системи доцільно так компонувати критерії, щоб уникнути дублювання.

Під час оцінки альтернатив виникає необхідність у використанні критеріїв, оцінки за якими можуть бути отримані лише за допомогою спеціально розроблених вербально-числових шкал. Останні застосовуються переважно в тих випадках, коли оцінки за критерієм носять суб'єктивний характер.

Наприклад, суб'єктивний характер, в основу якого покладено досвід і знання експерта, мають оцінки ступеня ризику, очікуваної конкурентноздатності продукції, порівняльної значущості того чи іншого фактора та інші.

Основними методами, що застосовуються під час порівняння та відбору розроблених варіантів рішень клієнтських проблем, можуть бути якісні і кількісні оцінки. До якісних методів оцінки належить конкретне числове значення показника для варіанта, що оцінюється.

Якщо консультант утруднюється вказати конкретне значення показника, він може зазначити діапазон, в якому це значення розташоване. Коли оцінюється порівняльна переважність варіантів за тим або іншим показником, кількісна оцінка, що вказується консультантом, визначає ступінь їх порівняльної переваги. При цьому використовують спеціально розроблені балові шкали, за допомогою яких визначають кращий альтернативний варіант.

Метод середньої точки використовується, коли альтернативних варіантів досить багато. Оцінка варіантів здійснюється на основі аналізу найбільш і найменш переважного варіанта та завершується, коли визначається порівняльна перевага всіх показників експертизи альтернативних варіантів.

Метод Черчмена-Акофа використовується при кількісній оцінці порівняльної переваги альтернативних варіантів і припускає коригування оцінок, що даються консультантами.

Метод лотерей використовується консультантами для оцінки альтернативних варіантів рішення, упорядкованих за зменшенням переваг, з вказанням імовірності його реалізації.

Іноді специфіка об'єктів оцінки ускладнює завдання консультанта дати кількісні оцінки значень показників або об'єкта в цілому. В окремих випадках такі оцінки навіть не виправдані і не дозволяють одержати достатньо надійної експертної інформації. У цих випадках більш доцільним є використання методів якісної оцінки.

Метод експертної класифікації доцільно використовувати, коли є необхідність визначення належності альтернативних варіантів до певних класів, категорій, рівнів, сортів та інше. Якщо експерту необхідно віднести кожен з альтернативних варіантів до одного зі заздалегідь визначених класів, то використовується процедура послідовного пред'явлення експерту альтернативних варіантів. Відповідно до наявної в нього інформації про варіант оцінки та використану ним оціночну систему консультант визначає, до якого з класів належить даний об'єкт.

Метод парних порівнянь є одним із найбільш поширених методів оцінки порівняльних переваг альтернативних варіантів. При методі парних порівнянь експерту послідовно пропонуються пари альтернативних варіантів, серед яких він повинен визначити більш кращий. Якщо експерт відносно будь-якої пари об'єктів утруднюється це зробити, він має право вважати порівнювані альтернативні варіанти рівноцінними або незіставлюваними. Після послідовного пред'явлення експерту усіх пар альтернативних варіантів визначається їх порівняльна перевага за оцінками консультанта.

Досить поширеною процедурою є ранжування експертом альтернативних варіантів за їх перевагами. Наприклад, ранжуванню альтернативних варіантів може передувати їх розбивка на упорядковані за перевагою класи за допомогою методу експертної класифікації.

Метод векторів переваг частіше використовується при необхідності одержання колективного експертного ранжування. Експерту подається весь набір оцінюваних альтернативних варіантів і пропонується для кожного з них визначити кількість інших альтернативних варіантів, які перевершують даний.

Прийняття рішення, контроль за його виконанням

Уміння керівника підприємства правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначати його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури. Обумовлено це тим, що рішення служить направляючим і організуючим фактором його діяльності, а правильність його прийняття позначається і виявляється в різних аспектах його праці.

Розробка детального процесу вироблення і формування рішень припускає необхідність оволодіння методологією науково-дослідницької роботи, що складається в застосуванні методів наукового пізнання і матеріалістичного підходу до проблем, використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д. науковий підхід до прийняття рішень не сполучимо з утилітаризмом, рутиною, випадковістю, імпровізацією і суб'єктивізмом. Про аналіз і синтез часто говорять стосовно до розумової роботи. Під аналізом розуміють якесь виділення з даної сукупності і її складових чи частин виділення окремих рис з комплексу рис, властивих даному об'єкту, чи виділення окремих логічних наслідків які випливають з даної тези. На цьому останнім розумінні аналізу засноване поняття аналітичного (регресивного) методу міркування в математику. Міркують аналітично, якщо з даної для доказу теореми не будуть еквівалентні їй чергові наслідки, приводячи, зрештою, до такого наслідку, що є уже визнаною теоремою, і досягає таким способом обґрунтування теореми, що даний як доказ. Цьому способу міркування протистоїть синтетичний (прогресивний) метод, коли, маючи для доказу дану теорему, виходять з якоїсь інший, уже доведеної теореми, і виводять з її дану теорему як наслідок, доводячи її таким шляхом.

Вироблення наукового підходу до ухвалення рішення визначають необхідним розробити визначений план у виді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.

Забезпечення всебічної поінформованості. Підготовка визначеного рішення вимагає забезпечення всебічної його поінформованості, обґрунтованості. Робота припускає ознайомлення і з'ясування керівниками характеру і наслідків застосованого раніше рішення, що є попереднім даному рішенню. Ознайомлення з діючими інструкціями, одержання додаткової інформації від осіб і підрозділів компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинне суперечити існуючим актам і вищевказаній директиві. Керівник повинний бути в курсі останніх досягнень у свій області, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослухувати спеціальні лекції й інші заняття.

При цьому важливо виходити з того, що в даний час більше чим абиколи, керівникам повинні бути притаманні почуття нового, уміння мислити економічно грамотно, йти в ногу з науково-технічним прогресом.

Забезпечення конкретності й оперативності. Невідкладені питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвого паперового марнування, реально, з обліком усіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільній і частій зміні рішень.

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажемо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожний з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на рішення даної проблеми. Причому розмір групи повинний бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчому обговоренню.

Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т.п.

Використання методу головної ланки. З безлічі питань, що підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.

Уміння вибирати головні, ведучі ланки, що визначає загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинний оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.

Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинний перекладати прийняття рішень на вище чи нижчестоящих з метою уникнути відповідальності.

4. Важливість використання організаційних планів виконання рішень на підприємстві (на прикладі маркету “Рікос”)

Організація виконання рішень - це специфічна діяльність керівника, яка завершує управлінський цикл. У процесі організації виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка найчастіше відрізняється від ідеальної.

Слід враховувати, що керівник організовує не свою власну діяльність, а працю інших людей, тому організацію виконання рішень також слід організовувати. Завдання полягає в оптимальній побудові структури комунікації управлінських працівників і виконавців. У зв'язку з цим можна виділити комунікації, які найчастіше зустрічаються в організації: ланцюжкову, багато зв'язкову, зіркову, ієрархічну.

При ланцюжковій структурі комунікації рішення, яке передається із одного кінця в інший, стає відомим усім виконавцям і всіма обговорюється. Всі зв'язки в такій комунікації однакові, а командний стиль керівника відсутній. Така структура взаємовідносин розпадається, якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації.

При багато зв'язковій структурі комунікації всі її учасники пов'язані між собою. Вона відзначається достатньою стійкістю і швидкістю передачі інформації. Відношення командування яскраво виражені. В практиці управління вона найбільш часто зустрічається на рівні первинного колективу.

При зірковій структурі комунікації яскраво виявляється "комутатор-керівник", через якого передаються всі завдання. Всі зв'язки зосереджуються на керівникові. Стійкість і швидкість передачі інформації невисокі.

Для ієрархічної структури комунікації характерні яскраво виражені командні відносини. Проміжні ступені одночасно є підлеглими і командними.

Організаційно-управлінські рішення оформляють у вигляді наказу або розпорядження, після чого вони набувають сили. Однак велика кількість рішень мігрує в організації у вигляді усних розпоряджень, завдань, побажань та інших керуючих директив. Головне завдання менеджера полягає в тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити координацію і контроль виконання.

Таким чином, організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомогою якого можна одержати інформацію про виконання рішення, досягти мети, яку визначила організація.

Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від заданої програми реалізації рішення, а також у своєчасному прийнятті заходів щодо їх ліквідації.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих в рішеннях, а й визначаються причини цих відхилень.

Методи реалізації рішень повинні бути такими, які можна застосувати на практиці.

Другою вимогою є економічність рішень. Ефект повинен бути більшим, ніж затрати, пов'язані з їх реалізацією.

Методи реалізації рішень повинні бути точними. Вони мають забезпечувати відповідність одержаного результату тому, якого очікували.

Методи реалізації рішень повинні бути надійними, не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком.

Успіх у справі вирішення проблем зумовлений впливом трьох груп факторів: організаційних, матеріальних і особистих. До організаційних факторів відносять, насамперед, здатність організації своєчасно перебудуватися для вирішення проблеми у відповідності до умов, які змінилися.

Другий фактор - це своєчасність виявлення проблеми і наявність необхідного запасу часу для виходу з ситуації, яка склалася.

Третій фактор - це можливі наслідки. Якщо прогноз сприятливий, то виконавці будуть працювати з піднесенням, а якщо несприятливий - неохоче. У першому випадку результат буде більший від очікуваного, а в другому - гірший.

На ефективність реалізації рішення впливає надійність організації, її стабільність у відношенні до різноманітних перешкод, які можуть створити відхилення від наміченого шляху.

До матеріальних факторів відносять наявність необхідних для цього ресурсів - природних, технологічних, інформаційних тощо та можливість вільного маневрування ними.

Особисті фактори - це необхідний рівень кваліфікації знань і досвіду співробітників, які займаються вирішенням проблем, ступінь розуміння рішень, очікувана винагорода у випадку успіху, або навпаки, побоювання можливого покарання при невдачі, загальний морально-психологічний клімат в організації.

Наявність плану не є достатньою умовою успішного досягнення цілей. У процесі планування і при виконанні прийнятих рішень можуть мати місце неточності й помилки, крім того, під час виконання плану виникають непередбачені обставини. Щоб ці неточності й відхилення не виходили за допустимі межі, плани слід регулярно контролювати. Підкреслюючи важливість такого елементу процесу планування, як коригування залежно від змін зовнішнього середовища, президент США Д. Ейзенхауер зазначав: «План -- це ніщо, планування -- це все».

Планувати -- означає приймати рішення щодо певних дій або утримання від будь-яких дій. Контроль полягає в оцінці рішень (у тому числі й рішень про бездіяльність) після того, як вони вже втілені в життя.

Контроль як одна з головних функцій управління -- це процес визначення якості й коригування виконуваної підлеглими роботи, з тим щоб забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей підприємства. Контроль входить до обов'язків кожного управлінця -- від керівника підприємства до керівника невеликого підрозділу. Чітке визначення контролю дав А. Файоль: «На підприємстві суть контролю полягає в тому, щоб перевірити, чи все виконується відповідно із затвердженими планами, розробленими інструкціями і встановленими принципами. Його мета -- виявити слабкі місця і помилки, своєчасно виправити їх та не допустити повторення. Контролюється все: предмети, люди, дії».

Головними завданнями контролю виконання плану як складової частини управлінської праці є забезпечення виконання плану, виявлення розходжень планових і фактичних показників, оцінка цих розходжень, вивчення причин та встановлення відповідального за ці розходження, пошук шляхів виправлення становища.

Для того, щоб керівник будь-якого рівня міг створити і підтримувати систему контролю, необхідна наявність двох попередніх умов:

- наявність планів, на які може опиратись контроль;

- наявність організаційної структури. Потрібно чітко знати, хто на підприємстві несе відповідальність за відхилення від планів і прийняття корегувальних заходів. Чим чіткіші, повніші та інтегрованіші плани та організаційні структури, тим ефективніший контроль.

Контроль, пов'язаний з плануванням, можливо і необхідно здійснювати за двома лініями:

- контроль над процесом самого планування;

- контроль за виконанням плану.

Залежно від змісту та мети планування головну увагу приділяють або контролю за процесом планування, або за виконанням плану. Так, при перспективному плануванні перевагу віддають контролю за процесом самого планування, а при поточному -- за виконанням планів.

Контроль за процесом планування пов'язаний безпосередньо тільки зі складанням плану.

Такий контроль передбачає дві групи задач:

- перевірка вихідних даних плану, тобто аналіз тих передумов і прогнозів, які лежать у його основі. Така перевірка необхідна для своєчасного пристосування до зміни умов;

- спостереження за процесом планування з метою своєчасного виявлення помилкових і невідповідних рішень, які можуть бути незважаючи на правильність вихідних даних.

Розрізняють два види контролю за виконанням плану: порівняння планових даних з фактичними показниками в кінці планового періоду й упродовж виконання плану. Ефективнішим є другий вид контролю, результати якого можна негайно використати для досягнення планових показників. Такому контролю сприяє розробка перспективних планів з річною розбивкою, а річних -- з квартальною і місячною.

У свою чергу контроль упродовж виконання плану підрозділяють на: контроль після завершення певної дії і випереджальний контроль. Недоліком першого є те, що він нагадує анатомічний розтин для визначення причин смерті, а ще нікому не вдавалось віднайти спосіб уникнути того, що мало місце в минулому. Випереджальний контроль дозволяє виконувати корегувальні дії, що мають запобігти можливим помилкам.

Обсяг і структура контролю залежать від:

- розмірів та організаційної структури підприємства. Великі колективні сільськогосподарські підприємства та акціонерні товариства мають структурно більші плани, що зумовлено наявністю планів внутрішньогосподарських підрозділів і багатогалузевою структурою виробництва. Малі ж підприємства, переважно приватні та з більш чіткою спеціалізацією, розробляють значно простіші плани;

- економічних критеріїв. Контроль буде ефективним тільки тоді, коли витрати на його проведення компенсуються ефектом від заходів, ужитих після здійснення контролю. Значною мірою це залежить від уміння управлінця визначити головні показники, які свідчать про рівень виконання плану підприємства.

У кожній структурній частині плану можна визначити ключові параметри, на яких має зосередити увагу контроль. Таким чином, предметом контролю є:

- виробництво (посівні площі, урожайність, поголів'я худоби і птиці, їх продуктивність, баланси кормів);

- реалізація (обсяги, строки і канали реалізації продукції, реалізаційні ціни, умови реалізації);

- використання трудових ресурсів (склад працівників та залучення їх до праці, затрати праці, рівень її оплати, мотивація до праці);

- матеріальні витрати (придбання та використання матеріалів, енергії, добрив, насіння, кормів; ціни куплених і власних матеріалів);

- інвестиції (розмір і джерела їх, фінансування інвестицій, підготовка об'єктів до експлуатації);

- фінанси (доходи і витрати, прибутки і збитки, рух готівки, валовий дохід і прибуток та їх розподіл).

Контроль виконання плану здійснюється через узагальнення і аналіз звітних, планових та інших матеріалів як загалом по підприємству, так і у відділах, цехах, бригадах, фермах, промислових та обслуговуючих виробництвах, інших підрозділах господарства. Перевірка роботи окремих ділянок виробництва дає можливість повніше вивчити причини недоліків і помилок, виявити резерви і можливості, намітити конкретні заходи щодо їх використання та швидко ліквідувати недоліки й помилки в роботі з виконання плану.

Особливу увагу під час контролю виконання плану звертають на вивчення, узагальнення та освоєння досягнень науки і передового досвіду новаторів виробництва, окремих підприємств, бригад, ферм. Велика роль у виявленні резервів виробництва і обґрунтованому плануванні належить громадським бюро економічного аналізу, до складу яких поряд із керівниками та спеціалістами господарства входять і передові виробничники.

Висновки та пропозиції

Отже, ціль даної курсової роботи розглянути удосконалювання процесу управлінських рішень і відповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень.

Модель є представленням системи, чи ідеї об'єкта. Керівнику необхідно використовувати моделі через складність організацій, неможливості проводити експерименти в реальному світі, необхідності заглядати в майбутнє. Основні типи моделей: фізичні, аналогові і математичні (символічні).

Етапи побудови моделі такі: постановка задачі, визначення інформаційних обмежень, перевірка на вірогідність, реалізація висновків і відновлення моделі.

Загальними проблемами моделювання є недостовірні передумови, інформаційні обмеження, погане використання результатів і надмірні витрати.

Теорія ігор - це метод, використовуваний для оцінки впливу якої-небудь дії на конкурентів. Моделями теорії черг можна користатися у відповідності з попитом на них. Моделі керування запасами допомагають керівнику синхронізувати розміщення замовлень на ресурси й оптимізувати їхні обсяги, а також визначати оптимальне для складу кількість готової продукції. Моделі лінійного програмування дозволяють установити оптимальний спосіб розподілу дефіцитних ресурсів між конкуруючими потребами в них. Імітаційне моделювання - це використання пристрою, що імітує реальний світ. В економічному аналізі використовується ряд методів для визначення економічного становища чи організації виконання дії з економічної точки зору.

Метод платіжної матриці корисний, коли потрібно установити, яка альтернатива здатна внести найбільший вклад у досягнення цілей. Дерево рішень дозволяє представити проблему схематично і порівняти можливі альтернативи візуально. Цей метод необхідно використовувати стосовно до складних ситуацій, коли результат прийнятого рішення впливає на наступні.

Список використаної літератури:

1. Андрушкив Б.М., Кузьмін О.Е. Основи менеджменту. Львів: «Світ», 1995.

2. Веснин В.Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: «Тріада. Лтд», 1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-і изд.: Підручник. - М.: Фірма «Гардарика»,1996.

4. Жигалов В. Т., Шимановська Л. М. Основи менеджменту та управлінської діяльності. - К.: Вища шк., 1994.

5. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академ-видав”, 2003.

10. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент. - К., 2002.

11. Шегда А.В. Основи менеджменту. Москва, 1998.

12. Шегда А.В. Менеджмент: Навчальний посібник. - К.: «Знання», 2002.

Додаток 1

Додаток 2

Додаток 3

Додаток 4