Культура управління та формування іміджу на підприємстві

Слабші у цьому сенсі позиції України, значний ма-сив населення якої не усвідомлює своєї єдності з Євро-пейською спільнотою. Тому в нашій країні поширюється меркантильно-гедоністська свідомість, яка руйнує меха-нізм природного відновлення традиційних життєвих цін-ностей і за якої майже не реалізуються такі західні цін-ності, як свобода, рівність, гідність особистості, представ-ницька демократія.

3.2. Соціальна відповідальність в менеджменті

Практичну діяльність у кожній організації здійснюють конкретні менеджери і виконавці відповідно до своїх функцій і посадових обов'язків, які можуть бути зафіксовані у документах (посадових інструкціях) або ж становити предмет усних домовленостей. Але досвідчені фахівці добре знають: жодна найретельніша інструкція не може визначити всі аспекти дій. Тому нерідко всупереч інструктивним документам чи постановам працівники керуються власними уявленнями і цінностями під час виконання тієї чи іншої роботи. Тут як раз і підійшли до етичних аспектів менеджменту, котрі відображають ще один надзвичайно важливий механізм взаємодії суспільства й менеджменту.

Далеко не завжди ті самі вчинки, дії, форми поведінки у різних країнах набувають однакової етичної поведінки. Так, наприклад, американське законодавство хабарі вважає злочином, але допускає їх певною мірою з боку американських фірм за кордоном. Так звані підмазки - невеликі виплати іноземним державним чиновникам з боку американських компаній для того, щоб прискорити прийняття рішень, не тільки не вважаються злочином, а й нерідко звільняються від оподаткування. Тобто напівпідпільні подачки готівкою вираховуються із сум, які підлягають оподаткуванню.

Інший приклад досить типової етичної проблеми стосується дотримання антидемпінгового законодавства США металургійними підприємствами України, що експортували в 1996 році близько півмільйона тонн сталевого високоякісного вуглецевого обрізного листа на суму близько 200 млн. дол. Департамент торгівлі США в результаті антидемпінгового процесу, який було порушено двома американськими компаніями, установив з 1 липня 1997 року нові ставки ввізного мита для українських підприємств. Для “Азовсталі” вони становлять 100%, для комбінату ім. Ілліча - 177%, а для решти підприємств - 238%. Для наших менеджерів дане рішення було цілком несподіваним і, як вони вважають, несправедливим. Адже рівень рентабельності відносно собівартості дорівнює лише 7-10%. І начебто, на перший погляд, підстав для того, щоб вважати демпінговими ціни на українську металопродукцію, немає. Однак американська сторона мала для цього певні підстави.

По-перше, українські підприємства близько 100 тис. тонн металопродукції поставили через фірми-посередники із південноазіатських країн, що вважається піратськими поставками. Це негативно відбилося на іміджі українських підприємств. Зараз фірми-посередники збанкрутували або ж були ліквідовані, а питання українського металу існує.

По-друге, і це головне, українська економіка не має статусу ринкової, а вважається перехідною. Це дає можливість американському департаментові торгівлі вдаватися до широких маніпуляцій під час визначення “реальних” цін. Тому зараз один із пунктів, який обговорюється у відомій комісії “Кучма-Гор” - надання вітчизняній економіці статусу ринкової. А на переговорах між учасниками зазначеної антидемпінгової процедури українська сторона намагається призупинити введення в дію нових ставок ввізного мита на метал на 5 років. До речі, у США розглядається і декілька інших питань дотримання українських постачальниками вимог антидемпінгового законодавства США. Все це свідчить про актуальність етичних питань у сфері м/н бізнесу.

Менеджмент ділових організацій несе перед суспільством подвійну відповідальність: юридичну і соціальну.

Юридична відповідальність - додержання конкретних законів і норм регулювання, які визначають, що може, а чого не може робити організація. Юридична відповідальність притаманна компаніям, які дотримуються традиційної моделі бізнесу.

Соціальна відповідальність - певний рівень добровільного реагування організації на соціальні проблеми. Соціальна і юридична відповідальність притаманна сучасній моделі бізнесу. Кожен із видів відповідальності має свої критерії.

Проблема соціальної відповідальності виникла ще наприкінці минулого - на початок 20 ст., але й досі стосовно цієї проблеми не вщухають дискусії. Дуже часто при цьому згадують ім'я Е.Карнегі. Ендрю Карнегі - провідний бізнесмен у виробництві сталі, видав у 1990 році “Євангеліє процвітання”, де виклав доктрину капіталістичної благодійності, відповідно до якої прибуткові організації повинні жертвувати частину своїх коштів на благо суспільства. Він вклав понад 350 млн. дол. у соціальні програми і побудував понад 2000 публічних бібліотек. Не менш відомий американський бізнесмен Джон Д. Рокфеллер пожертвував 550 млн. дол. і заснував фонд Рокфеллера, кошти якого використовуються для розв'язання соціально значущих проблем у сфері економіки, науки, культури. Ще одним прибічником соціальної відповідальності ділових організацій став Роберт Вуд - президент торговельної фірми “Сірс Рьобак енд К”, який у звіті за 1936 рік нагадував своїм акціонерам про соціальні зобов'язання організації.

Ставлення до соціальної відповідальності може бути різним: від сприятливого до ворожого. В додатку 1 представлена характеристика 4 стратегій ділових організацій щодо соціальної відповідальності: протидія, оборона, пристосування та сприйняття. Закономірним є перехід від низького до високого рівня соціальної відповідальності.

Слід врахувати наявність аргументів за і проти соціальної відповідальності.

Аргументи на користь соціальної відповідальності:

- сприятливі для бізнесу довгострокові перспективи;

- зміна потреб і очікувань широкої громадськості;

- залучення додаткових ресурсів для надання допомоги у розв'язанні соціальних проблем;

- моральні зобов'язання щодо соціальної відповідальності.

Аргументи проти соціальної відповідальності:

- порушення принципу максимізації прибутку;

- додаткові витрати на соціальну відповідальність;

- недостатня звітність широкій громадськості;

- недостатня кваліфікація у розв'язанні соціальних проблем.

Концепція корпоративної соціальної відповідальності була запропонована Кітом Девісом у 1975 році. Вона охоплює п'ять ключових положень:

1. Соціальна відповідальність виникає із суспільної влади. Органи влади мають створювати умови і показувати приклади соціальної відповідальності.

2. Бізнес має діяти як двостороння відкрита система: з одного боку, враховувати вплив суспільства, ринкові сигнали, а з іншого - бути відкритим у своїх операціях для громадськості.

3. Соціальні витрати мають бути ретельно обчислені й розглянуті з погляду правомірності їх віднесення до собівартості виготовлення того чи іншого продукту, надання послуг.

4. Соціальні витрати, що розподіляються за кожним продуктом, послугою, видом діяльності, в кінцевому підсумку оплачуються споживачем.

5. Ділові організації, як і громадяни, залучаються до відповідальності за розв'язання поточних соціальних проблем, які перебувають за межами звичайних сфер їхньої діяльності.

Аналізуючи діяльність багатьох корпорацій, Кіт Девіс та інші дослідники дійшли висновку, що соціальна відповідальність сприяє розвиткові компаній, і навпаки, уникнення соціальної відповідальності звужує можливості успіху організацій. Це дало змогу сформулювати “залізний закон відповідальності”, згідно з яким у довгостроковій перспективі ті, хто не використовує наявну владу в такому напрямі, що його суспільство розглядає як відповідальний, має тенденцію втратити цю владу.

4. Професійна культура бізнесової діяльності

Сучасна підприємницька діяльність може ефективно здійснюватись і розвиватись за умови належного дотримання вимог не тільки економічного, а й соціальне-духовного та політичного характеру.

Будь-який підприємець, безперечно, повинен уміти професійно (і завдяки цьому успішно) вести справу у своїй фірмі, постійно брати активну участь у задоволенні потреб ринку щодо нових товарів і послуг за можливо низькими (помірними) цінами. Зрозуміло, що це вимагає від нього новаторського підходу до власної діяльності та ретельного обліку витрат виробництва.

Проте до конкретних дій підприємця господарська реальність висуває не менш важливі вимоги (критерії оцінки діяльності) морально-етичного і духовного характеру. Йдеться проте, що у своїй діяльності підприємець має обов'язково керуватися усталеними у всіх цивілізованих країнах нормами поведінки.

Ясна річ, підприємницька діяльність значною мірою регулюється комплексом норм законодавства (трудового, господарського тощо). Проте далеко не всі норми можуть бути строго (точно, достатньо, достатньо повно) сформульовані. У практичній діяльності підприємця великого значення набувають неформальні контакти між бізнесменами, створення особливої атмосфери довіри, чесності та порядності у ділових стосунках, вірність слову, поважання замшів і традицій, тобто тих неписаних правил поведінки і дій, котрі становлять суть поняття "етика підприємництва". Без чесності і порядності в системі відносин між фірмами, банками та окремими фізичними особами ефективна і тривала підприємницька діяльність просто неможлива.

Етика підприємництва означає здійснення господарської діяльності фірми, її керівництва, окремого підприємця відповідно до етичних, тобто ціннісних (духовних) критеріїв поведінки, соціальне відповідальних дій у дусі того культурного середовища, до якого підприємець тяжіє.

Як свідчить досвід країн з розвиненою ринковою і соціально спрямованою економікою, протягом останніх років триває широка дискусія з питань культури підприємництва як в теорії, так і в практиці господарювання. В поняття "підприємницька культура" вкладають неоднаковий зміст, але вихідною позицією неодмінно залишається уявлення про культурний світ як про світ людської гідності.

Культура підприємництва має привертати увагу передовсім до етичного та поведінкового начал у діяльності підприємця як засобів легітимізації підприємницької влади. Вона є важливим чинником гуманізації сучасного бізнесу. Однак це залежить від того, яке місце у підприємницькій діяльності займатимуть традиційні й набуті цінності й навички.

Підприємницька культура охоплює широкий спектр питань ділової етики та етикету. У кожній галузі чи сфері підприємницької діяльності існують свої правила поведінки, але майже у всіх конкретних випадках вони базуються на:

- чесності й законопослушності підприємця;

- забезпеченні високої якості й технічного рівня своєї продукції;

- забезпеченні безпеки праці;

- чесних і порядних відносинах з постачальниками, клієнтам партнерами по бізнесовій діяльності.

Варто звернути увагу на те, що ділова етика (етика бізнесу) одночасно і духовною, і економічною категорією. На думку зарубіжних підприємців, існують певні усталені етичні норми бізнесу котрих треба обов'язково дотримувати. Основні з них такі:

- найвища продуктивність і найбільший прибуток не повинні досягатися за рахунок завдавання шкоди довкіллю;

- конкуренція має здійснюватися чесно, за встановленими правилами;

- необхідно, щоб техніка слугувала людині, а не навпаки;

- морально-етичні норми завжди мають перевагу перед економічними інтересами.

Висока культура підприємницької діяльності є неодмінною умовою досягнення великого господарсько-комерційного успіху на багатьох (якщо не на більшості) підприємствах.

Відомі такі передумови виховання високої культури підприємництва:

- наявність позитивних прикладів;

- забезпечення молоді можливості ознайомлення з основами бізнесової діяльності, її привабливістю і корисністю для всіх верств населення ще у період професійного навчання;

- створення системи навчання й виховання, яка б сприяла розвитку підприємницьких нахилів протягом усього періоду формування особистості;

- наявність і постійна підтримка сімейних контактів і особистих знайомств з успішно працюючими бізнесменами.

Професійна репутація підприємця створюється роками, її нелегко набути, але втратити можна миттєво.

Підприємець з високим рівнем культури має пам'ятати і виконувати певні "заповіти":

- перше - у своїй діяльності керуватись насамперед інтересами клієнтів;

- друге - постійно працювати над власним бізнесом, а не в ньому;

- третє - використовувати дійову рекламу безпосереднього реагування;

- четверте - гарантувати клієнту повне задоволення його потреб;

- п'яте - щотижня мати звіт про прибуток і збитки, ніколи не лишатись без готівкових коштів;

- шосте - заохочувати дії, що відповідають інтересам власного бізнесу;

- сьоме - організовувати власний бізнес, виходячи з виконуваних ним функцій, а не "припасовуючи" його до окремих особистостей;

- восьме - не ототожнювати фінансове благополуччя і власні успіхи, пам'ятаючи, що благополуччя й успіх - не те саме.

4.1. Відповідальність як визначальний фактор у бізнесі

Соціальна і юридична відповідальність притаманна сучасній моделі бізнесу. Кожен із видів відповідальності має свої критерії та рівні.

Хоча проблема соціальної відповідальності виникла ще наприкінці XIX -- початку XX століть, стосовно неї досі не вщухають дискусії. Часто при цьому згадують ім'я Е. Карнегі. Ендрю Карнегі -- провідний бізнесмен у виробництві сталі -- видав у 1900 році працю "Євангеліє процвітання", де виклав доктрину капіталістичної благодійності, згідно з якою прибуткові організації повинні жертвувати частину своїх коштів на благо суспільства. Він вклав понад 350 млн. доларів у соціальні програми і побудував більш як 2000 публічних бібліотек. Не менш відомий американський бізнесмен Джон Д.Рокфеллер пожертвував 550 млн. доларів і заснував фонд Рокфеллера, кошти якого використовуються для розв'язання соціально значущих проблем у сфері економіки, науки, культури. Прибічником ідеї соціальної відповідальності ділових організацій був також Роберт Вуд -- президент торговельної фірми "Сіре Рьобакенд К", який у звіті за 1936 рік нагадував своїм акціонерам про соціальні зобов'язання організації.

Чимало прикладів участі бізнесменів у розв'язанні соціальних проблем можна навести і з вітчизняної практики. У минулому підтримка мистецтва, створення бібліотек, благодійність тощо посідали важливе місце в діяльності українських промисловців, банкірів, представників ділових кіл. І все ж до 50-х років XX століття такі вчинки були швидше винятком, дивацтвом. Бізнесмени переважно орієнтувалися на прибуток і задоволення інтересів власників. Широковідомий вислів американського залізничного магната Вільяма Вандервільда: "До біса народ! Я працюю на акціонерів", оприлюднений восени 1918 року газетами "Нью-Йорк Тайме" і "Нью-Йорк Геральд", відображав позицію переважної більшості бізнесменів і політиків. Уважно придивившись до нашого сьогодення, можна оцінити актуальність зазначеної вище тези для багатьох представників українського бізнесу і політики.

Висока соціальна відповідальність сприяє розвитку компаній, і навпаки -- нехтування нею звужує можливості їх успіху. Це дало змогу сформулювати "залізний закон відповідальності", згідно з яким у довгостроковій перспективі ті, хто не використовує наявну владу з користю для суспільства, ризикують втратити її. Втім, деякі українські бізнесмени, не знаючи цього закону, доходять аналогічних висновків.

Підсумовуючи сказане, зазначимо, що соціальна відповідальність вносить чимало змін у менеджмент організації. По-перше, виникає потреба визначити відповідні пріоритети стосовно кожної базової сфери діяльності: виробництва, маркетингу, інформаційних зв'язків, корпоративної філософії тощо. По-друге, істотно змінюються основні функції менеджменту щодо планування, організації, комплектування штатів, мотивації, керівництва, комунікацій, контролю. По-третє, принципових змін зазнає сама філософія бізнесу, яка еволюціонує відповідно до інноваційних ідей та явищ постійно оновлюваного світового співтовариства.

4.2. Характеристики професійної культури бізнесу

Насамперед варто усвідомити, що загальній характеристиці професійної культури бізнесової діяльності має передувати коротка аналітична оцінка загалу вітчизняних підприємців. За своєрідним «соціальним походженням» сучасних вітчизняних підприємців можна поділити (умовно) на дві категорії - номенклатурні і люмпенізовані.

Представники номенклатурного бізнесу - це переважно колишні представники партійних і комсомольських органів, тобто апаратно-номенклатурні спеціалісти. Їм притаманні організаторські здібності, ділова хватка, широка мережа неформальних зв'язків, а також організаційних основ підприємництва. Люмпенізовані підприємці сформувались, в основному, з тих особистостей, які не спромоглися зробити професійної кар'єри й тому залишили попередні посади, а також з тих, хто з різних причин не має професії взагалі.

У більшості випадків обидві категорії бізнесменів з накопиченими “тіньовими” грошима прийшли у легальний бізнес, започаткували й офіційно зареєстрували власні фірми. Разом з тим як ті, так і інші не уявляють собі ні загальної суті, ні, тим більше, суті культури й етики сучасного бізнесу.

Як показали результати соціологічних досліджень, на першому місці серед сукупності особистих якостей наших бізнесменів міцно тримається професійна безкультурність. Багато хто значно більш дбає про власну кишеню, ніж про власну репутацію.

Особливу увагу підприємців мають привертати біржі праці, які формуються державою. В Україні ця інституція інфраструктури ринку отримала назву державної служби зайнятості. Важливо зазначити, що у службі зайнятості не відбуваються процеси безпосередньої торгівлі таким специфічним товаром, як робоча сила. Послуги, зв'язані із забезпеченням зайнятості населення, подаються державною службою безкоштовно. На ринку праці великого значення набуває також державний фонд зайнятості, який формується за рахунок асигнувань з бюджетів різного рівня, внесків суб'єктів підприємницької діяльності та добровільних пожертвувань громадських організацій, окремих фізичних осіб і т. ін. він використовується для фінансування таких заходів: проведення профорієнтації населення, професійного навчання вивільнених працівників і безробітних, сприяння їх працевлаштування, виплати тимчасової допомоги по безробіттю, створення додаткових робочих місць, фінансування інших витрат, пов'язаних із соціальним захистом прав громадян.

В законі України “Про підприємництво” сказано: ст.9 і 10 держава законодавчо забезпечує свободу конкуренції між підприємцями, захищає споживачів від проявів несуміжної конкуренції та монополізму, в будь-яких сферах підприємницької діяльності. Для здійснення підприємницької діяльності підприємець має право укладати з громадянами договори про використання їх праці. При укладанні трудового договору (контракту, угоди) підприємець зобов'язаний забезпечити умови та охорону праці, її оплату, не нижче встановленого в республіці мінімального рівня, а також інші соціальні гарантії, включаючи соціальне й медичне страхування та соціальне забезпечення відповідно до чинного законодавства:

- конкуренція має здійснюватись чесно за встановленими правилами;

- необхідно, щоб техніка слугувала людині, а не навпаки;

- морально-етичні норми завжди мають перевагу перед економічними інтересами.

Висока культура підприємницької діяльності є неодмінною умовою досягнення великого господарсько-комерційного успіху, на багатьох підприємствах.

Відомі такі передумови виконання високої культури підприємництва:

- наявність позитивних прикладів;

- забезпечення молоді можливості ознайомлення з основами бізнесової діяльності, її привабливості і корисністю для всіх верств населення у період професійного навчання;

- створення системи навчання і виконання, яка б сприяла розвитку підприємницьких нахилів протягом усього періоді формування особистості.

Професійна репутація підприємця створюється роками, її нелегко набути, але втратити можна миттєво. Підприємець з високим рівнем культури має пам'ятати і виконувати певні “заповіти”:

- у своїй діяльності керуватись насамперед інтересами клієнтів;

- постійно працювати над власним бізнесом, а не в ньому;

- використовувати дійову рекламу безпосереднього реагування;

- гарантувати клієнту повне задоволення його потреб;

- щотижня мати звіт про прибуток і збитки, ніколи не залишатись без готівкових коштів;

- заохочувати дії, що відповідають інтересам власного бізнесу;

- не ототожнювати фінансове благополуччя і власні успіхи, пам'ятаючи, що благополуччя і успіхи не те саме.

- порядності в системі відносин між фірмами, банками та окремими фізичними особами ефективна і тривала підприємницька діяльність просто неможлива.

У сучасних умовах (як ніколи раніше) слово “підприємець” має народжувати суспільну повагу. Тільки культура бізнесової діяльності допомагає зберегти постійний інтерес партнерів і клієнтів. За підрахунками спеціалістів, утримати наявних клієнтів набагато дешевше, ніж залучити нових. Сучасна підприємницька діяльність може ефективно здійснюватись і розвиватись за умови належного дотримання вимог не тільки економічного, а й соціально-духовного та політичного характеру.

Будь-який підприємець, безперечно, повинен уміти професійно (і завдяки цьому успішно) вести справу у своїй фірмі. Постійно брати активну участь у задоволенні потреб ринку щодо нових товарів і послуг за можливо низькими (помірними) цінами. Зрозуміло, що це вимагає від нього новаторського підходу до власної діяльності та ретельного обліку витрат виробництва. Проте до конкретних дій підприємця господарська реальність висуває не лише важливі вимоги (критерії оцінки діяльності) морально-етичного та духовного характеру. Йдеться про те, що у своїй діяльності підприємець має обов'язково керуватися у всіх цивілізованих країнах нормами поведінки.

Ясна річ, підприємницька діяльність значною мірою регулюється комплексом норм законодавства (трудового, господарського тощо). Проте далеко не всі норми можуть бути строго сформульовані. У практичній діяльності підприємця великого значення набувають неформальні контакти між бізнесменами, створення особливої атмосфери довіри, чесності, порядності у ділових стосунках, вірність слову, поважання законів і традицій, тобто тих неписаних правил поведінки і дій, котрі становлять суть поняття “етика підприємництва”.

При втраті працездатності підприємець забезпечує потерпілому відшкодування у випадках і порядку, передбачених чинним законодавством. Підприємець зобов'язаний не задавати шкоди навколишньому середовищі, не порушувати прав та інтересів громадян підприємств, установ, організацій держави, що охороняються законом.

За завдані шкоду і збитки підприємець несе майнову відповідальність, в межах установлених законом.

Споживач виконує роль індикатора підприємницького процесу. Так як все що складає предмет діяльності підприємця має право на реалізацію тільки в тому випадку позитивної експертної оцінки споживача. Така оцінка дається споживачем, як готовність купити той чи інший товар. Іншими словами якщо він виробляє якісний товар і якщо споживач готовий його купити, або вже купує, то це означає, що ваш товар одержав позитивну експертну оцінку споживача. Підприємець, при планування і організації своєї діяльності ні в якому разі не може ігнорувати настрій, бажання, інтереси, оцінки споживача.

Споживач завжди в центрі уваги виробника. Підприємець повинен діяти в унісон з потребами споживача. Саме тому в останнє десятиріччя велике значення має маркетинг, як система вивчення відносин виробника і споживача. Діяльність підприємця, направлена на створення свого власного кола споживачів і постійне розширення його при достатній такій дії інших підприємців, називається конкуренцією.

Основними методами дії підприємця та споживача виступають такі фактори:

- новизна товару, зацікавленість в ньому споживача;

- ціна, доступність товару;

- ступінь універсальності товару;

- зовнішній вигляд і упаковка;

- позитивні характеристики товару, його відмінність від товарів інших виробників, можливість споживача познайомитись з такими його особливостями.

5. Створення позитивного іміджу підприємства та передумови виховання, високої культури управління на ВАТ “ЛуАЗ”

28 грудня 1995 року рішенням Фонду державного майна України державне підприємство Луцький автозавод перетворене у відкрите акціонерне товариство (ВАТ “ЛуАЗ”). Частина акцій, що залишились в розпорядженні держави складала 81,11%.

Таким чином, ВАТ “ЛуАЗ” є правонаступником державного підприємства “Луцький автомобільний завод”. Розмір статутного фонду складає 18 999 540 грн., кількість проданих акцій - 75 998 160 шт. номінальна вартість однієї акції - 0,25 грн. додаткової емісії акцій не було. Працівникам ВАТ ”ЛуАЗ” та іншим прирівняним особам належить 1 533 400 акцій, що складає 2,02 % статутного фонду. На сертифікатному аукціоні продано 12 823 842 акцій. Що складає 16,87 %.

Кількість акціонерів - 4 118 чол.

Решту акцій в кількості 61 640 918, що складає 81,11 % в результаті відкритого конкурсу викупив концерн “Укрпромінвест” в липні 1999 року.

У своїй діяльності ВАТ ”ЛуАЗ” керується чинним законодавством та своїм статутом.

В товаристві також створено 6 дочірніх підприємств. Дочірні підприємства статутним фондом не наділені, основних засобів на баланс не передано. ВАТ “ЛуАЗ” передав дочірнім підприємствам в користування основні засоби по балансовій вартості станом на 01.03.1997 р., а дочірні підприємства сплачують товариству орендну плату в розмірі амортизаційних відрахувань.

Всі стратегічні рішення, що приймаються підприємством так чи інакше зв'язані з одним з найважливіших показників ринкової економіки - попитом споживачів. Тому вивчення особливостей ринку, особливо в умовах його сучасної інтернаціоналізації, має особливо важливе значення. Звідси випливає велика роль маркетингу в управлінні підприємством.

Згідно Статуту товариства стратегічна політика повинна розроблятись, а точніше затверджуватись, загальними зборами акціонерів. Поточне ж керівництво здійснює Правління товариства. З переходом основного пакету акцій до концерну “Укрпромінвест” внесені певні зміни і в структуру управління товариством. Ліквідовано такий керівний орган, як правління. Введено колегіальний орган управління - Раду директорів. Стратегічну політику тепер буде визначати Спостережна Рада, в якій знаходяться виключно представники концерну “Укрпромінвест”, а поточною політикою керуватиме Рада директорів на чолі з генеральним директором.

Організація виробництва включає в себе форми і методи раціонального поєднання основних елементів виробничого процесу - людей, знарядь і предметів праці в просторі і в часі.

Луцький автозавод розвивався як спеціалізоване підприємство по виготовленню різних видів автомобільної техніки. Почавши з досить великої номенклатури виробів, завод поступово знімав з виробництва продукцію, що не знаходила попиту і нарощував випуск вантажно-пасажирських автомобілів. В період їх найбільшого випуску (16400 шт./рік) коефіцієнт спеціалізації підприємства К_сп=0,95. Незначну частку у виробництві окладом становлять товари народного споживання (ТНС). Таким чином виробництво було масове. Основним принципом організації виробництва був закладений технологічний принцип. Весь виробничий процес був розкладений на основні складові частини по технологічному принципу.

Так чітко визначились основні виробничі процеси:

- холодне штампування деталей;

- зварювальне виробництво;

- механічна обробка деталей;

- гальванічні покриття;

- термічна обробка;

- фарбування;

- складальні роботи на головному конвейєрі.

Виходячи з цього створено і відповідну структуру управління виробництвом. Одні з підрозділів організовані чисто за технологічними ознаками (гальванічна, термічна і фарбувальна дільниці), інші по предметно-технологічному принципу. Наприклад, пресово-кузовний цех виготовляє деталі методом холодного штампування, а також виконує зварювання кузовів; механо-складальний цех виготовляє деталі шляхом механічної обробки і складає окремі вузли автомобіля.

Одним із головних принципів організації виробництва на ВАТ “ЛуАЗ” є принцип пропорційності. Для цього пропускна здатність всіх основних цехів і дільниць узгоджена між собою. А для цього в кожному підрозділі є відповідне обладнання і кваліфікована робоча сила.

Максимальна пропускна здатність при новій завантаженості і роботі в дві зміни складає 18 тис. автомобілів на рік. Ці потенціальні можливості в даний час не реалізовується.

Невід'ємним елементом виробничого процесу є контроль за якістю продукції (виконуваних робіт). Контроль якості продукції здійснюється після того, як визначені і зафіксовані у відповідних нормативних документах (кресленнях, технологічних партах, технічних умовах та ін.). Основні вимоги до якості продукції і виробничий процес по її виг8отовленню починає функціонувати.

Реалізацію функцій контролю якості на ВАТ “ЛуАЗ” здійснює управління якості, начальник якого наділений відповідними правами і підпорядковується генеральному директору.

Працівники контрольного апарату цехів адміністративно не залежать від адміністрації цеху, що дає їм можливість більш ефективно впливати на виробничі процеси з метою попередження браку.

На ВАТ “ЛуАЗ” існує багатоступінчаста система контролю. Починається він з вхідного контролю матеріалів і комплектуючих виробів. Неякісні бракуються,до постачальників пред'являються відповідні санкції. Далі іде міжопераційний і подетальний контроль, контроль придатності окремих вузлів, складальних одиниць і виробу в цілому.

Застосовуються різні методи контролю: візуальний, інструментальні заміри, лабораторні дослідження. Основна увага надається попередженню браку, виявленого на початкових стадіях технологічного процесу.

Крім підрозділів основного виробництва в товаристві є і підрозділи допоміжного виробництва: ремонтно-механічний, інструментальний, цех дослідних зразків, транспортна дільниця, складське господарство, господарсько-дворова дільниця та інші.

Ремонтно-механічний цех входить в структуру механо-енергетичного відділу. Цех виконує всі види ремонту механічного, підйомно-транспортного та іншого обладнання, виготовляє деякі запчастини для ремонту, а також нестандартне обладнання для інших підрозділів, і виконує різні замовлення сторонніх організацій. Наприклад в цеху виготовлялись металеві ринкові павільйони, металеві гаражі, сейфи та інше. Цех оснащений відповідним устаткуванням (металорізальні верстати, зварювальні апарати та ін.), має висококваліфікованих робітників.

Інструментальний цех структурно знаходиться в дочірньому підприємстві НТЦ “ЛуАЗ”. Має можливість виготовляти різноманітний ріжучий, допоміжний, вимірювальний інструмент, різного роду пристосування для механічної обробки деталей, прес-форми для виготовлення деталей з гуми і пластмас, стапелі для виконання зварювальних робіт, а також малі і середні (масою до 3 т.) штампи холодної штампування.

Відділ кадрів ВАТ “ЛуАЗ” систематично планує свою роботу, веде самостійне діловодство, має штампи встановлених зразків для оформлення трудових книжок, прийому на роботу і звільнення.

Основними задачами відділу кадрів ВАТ “ЛуАЗ” є:

- забезпечення дотримання у всіх підрозділах підприємства ринкових принципів підбору кадрів;

- забезпечення правильного сполучення досвідчених старих кадрів з молодими фахівцями, своєчасне і якісне комплектування апарату підприємства фахівцями;

- забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами;

- вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій основі правильного розміщення кадрів, створення і виховання резерву кадрів для висування на керівні й інженерно-технічні посади;

- участь у роботі з виховання кадрів у дусі відповідальності за доручену справу, строгого дотримання державної дисципліни, принциповості і непримиренності до недоліків у роботі, у дусі дотримання моральних норм нашого суспільства.

- організація роботи з підвищення ділової кваліфікації керівних і інженерно-технічних працівників, організація виробничо-економічного навчання з усіма працівниками підприємства;

Значне місце в кадровій роботі займають функції, зв'язані із соціальним розвитком колективу, а також з використанням людського фактора в процесі виробництва. У зв'язку з цим працівники по кадрам усе більше уваги приділяють питанням педагогіки, психології, соціології, інших наук.

Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу.

Відділ кадрів, директори по напрямках приймають безпосередню участь в розробці планів економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням, як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням соціального розвитку колективу ВАТ “ЛуАЗ”.

Плани роботи з кадрами складаються в комплексі із загальними планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної ефективності і якості виробництва. Вони науково обґрунтовуються, в них широко використовуються рекомендації теорії управління, соціології, психології.

Введення нових технологічних процесів, механізація та автоматизація виробництва, зміни в номенклатурі продукції, розширення об'єму виробництва, удосконалення організації і управління викликають неперервну зміну структури кадрів підприємства. При цьому зміни проходять не лише в співвідношенні категорій промислово-виробничого персоналу, але і в професіональному, кваліфікаційному, освітньому складі всіх категорій персоналу підприємства.

Для забезпечення безперебійного виробничого процесу на відкритому акціонерному товаристві “Луцький автомобільний завод” відділ організації праці та заробітної плати визначає чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період, засновуючись на даних технічного нормування, яке дозволяє науково обґрунтовувати потреби підприємства в затратах робочого часу для виконання встановленого виробничого завдання.

Планування потреби в кадрах включає в себе не лише план забезпечення підприємства робочими кадрами, але і план забезпечення управлінськими кадрами. Планування потреби в кадрах є короткостроковим (1-2 роки), середньостроковим (2-5 років) та довгостроковим (понад 5 років). Важливе значення на підприємстві приділяється плануванню резерву кадрів на висунення та роботі з ним.

Поряд з планом чисельності працюючих на відкритому акціонерному товаристві “Луцький автомобільний завод” складаються також плани підготовки кадрів і підвищення кваліфікації працюючих, які включаються складовими частинами в план по праці і заробітній платі підприємства.

План роботи відділу кадрів включає комплекс заходів по підбору, розстановці, навчанню і підвищенню кваліфікації управлінських та виконавчих кадрів.

Такий план складається на місяць або квартально. Він передбачає вирішення поточних задач по роботі з кадрами на цьому підприємстві. Цей план роботи тісно пов'язаний із загальним планом роботи ВАТ “ЛуАЗ”.

Відділом кадрів розробляються перспективні плани підвищення кваліфікації керуючих працівників, спеціалістів, а також робочих кадрів. План підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку підприємства, тому він тісно взаємозв'язаний з основними напрямками розвитку підприємства на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню, реконструкції підприємства, а також зв'язаними з удосконаленням господарського механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення кваліфікації чи спеціальної підготовки.

Кадрова робота - це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчанню кадрів. На ВАТ “ЛуАЗ” її веде відділ кадрів, керований начальником відділу кадрів, інспектори по кадрах робітників та інспектори по кадрах інженерно-технічних працівників. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо генеральному директору. Керуючись ринковими принципами підбору та розстановки кадрів він організовує роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців необхідних спеціальностей і кваліфікацій у відповідності з планом по праці і заробітній платі.

В основі організації кадрової роботи лежить плановість, науковість і комплексність. На ВАТ “ЛуАЗ” створена система кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективності виробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності підвищення творчої ініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного члена трудового колективу підприємства, найбільш повного використання людського фактору з метою прискорення економічного та соціального розвитку трудового колективу підприємства.

Однією із важливих задач кадрової роботи на відкритому акціонерному товаристві “Луцький автомобільний завод” є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочим місцем.

Оцінка працівників управління на ВАТ “ЛуАЗ” має на меті:

- визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;

- визначення основних недоліків, що вимагають виправлення;

- визначення змісту підвищення кваліфікації;

- визначення оптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати і стимулювання праці.

Об'єктивній оцінці керівників і фахівців значною мірою сприяють періодично проводжувані атестації, що визначають якості працівника й встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні про порядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільш раціонального використання керівників і фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації і політичного рівня.

Висновки і пропозиції

Менеджмент - це, по-перше, спосіб і манера спілкування з людьми. Способи спілкування формулює наука, їх можна вивчати і навіть натренуватися ефективно використовувати. Широко відомі, наприклад, правила ефективного проведення ділових нарад, переговорів, ведення телефонних бесід тощо. Щодо манери спілкування - то це частина мистецтва менеджменту, його менеджер має опанувати самостійно.

Менеджмент - по-друге, влада і мистецтво керівництва. Це - авторитет посади, обов'язок підлеглих виконувати розпорядження керівника; авторитет особи керівника, якого слухаються тому, що він пропонує більш продумані рішення, які сприяють досягненню цілей організації.

Менеджмент - по-третє, особливого роду вміння і адміністративні навики, які дають змогу організувати ефективну роботу апарату управління, що складається з численних служб і кваліфікованих працівників.

У загальному вигляді менеджмент - це вміння і мистецтво перемагати, вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, мотиви поведінки та інтелект людей. Це цілеспрямований вплив на людей з метою перетворення неорганізованих елементів у ефективну і продуктивну силу. Іншими словами, менеджмент - це людські можливості, за допомогою яких лідери використовують ресурси для досягнення стратегічних і тактичних цілей організації .

До основних категорій менеджменту належать поняття організації процесу і функцій управління, принципів і методів менеджменту, стилів і культури керівництва (лідерства), комунікації тощо.

Необхідність в управлінській діяльності виникла фактично на перших етапах становлення людського суспільства. Первісні люди змушені були якось будувати свою діяльність. Так, під час полювання, пошуку рослинної їжі виникала необхідність створити групи мисливців, шукачів плодів тощо. Тому виникала потреба в перших, поки що примітивних, управлінських функціях (розробка плану полювання на мамонта, розміщення мисливців при полюванні на хижаків, розбирання туші і т.д.). Але ця управлінська діяльність здійснювалась непослідовно (кожний раз мала різний характер) та непродумане (не застосовувались єдині принципи та підходи, не враховувались закономірності та попередній досвід). Тому не можна говорити про те, що наука про менеджмент зародилась ще у первісні часи. Навіть з розвитком людського суспільства (рабовласницький лад, феодалізм тощо) певних обґрунтованих підходів та механізмів не було створено. Давньоруський князь чи французький король, як правило, управляли своїм князівством (королівством), приймаючи суперечливі та невиважені рішення. Не робилось спроб вивчити закономірності управлінського процесу, узагальнити набутий досвід.

Список використаної літератури:

1. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя: Пер.с англ. - М.:ИНФРА-М, Премьер, 1995.

2. Заболотная С.П. В помощь работнику отдела кадров. - Днепропетровск: Баланс-клуб, 1999.

3. Кадрове діловодство: Методичний посібник. - Дніпропетровськ: Баланс-клуб, 1999.

4. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник. - Київ: КНЕУ, 1998.

5. Кредісов А.І. та ін. Менеджмент для керівників. / А.І.Кредісов, Е.Г. Панченко, В.А.Кредісов. - К.: Знання, 1999.

6. Макаренко М.В. Машкина О.М. Производственный менеджмент. - М.: Норма, 1998.

7. Плоткін Я. Пащенко І. Виробничий менеджмент. - Львів: Світ, 1999.

8. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 1990.

9. Сацков Н.Л. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. - Донецьк, Сталкер, 1998.

10. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник для вузів. - К.: Вища школа, 1995.

11. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособ для вузов. - К.: Знання, 1998.

12. Щёкин Г.В. Аттестация и резерв кадров. - Киев, 1991.

13. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом. - Киев: МАУП, 1998.

14. Щокін Г.В. Теорія кадрової політики: Монографія. - Київ: МАУП, 1997.

Додаток 1

Розвиток стратегії соціальної відповідальності

Додаток 2

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Додаток 3