Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х годах[2]. Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: 1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?».

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу. Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует: распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины, хотя это вопрос крайне дискуссионный).

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

1) уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;

2) изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

3) попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

4) воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

5) выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

6) уволиться из организации.

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние можно представить в виде таблицы (таб.1.)

Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной формах оплаты труда (таб.1.)

Из теории Адамса вытекает также ряд общих рекомендаций для менеджеров:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Валентность Р1=Инструментальность (Р₁>Р₂)*Валентность Р₂

Эта формула означает, что привлекательность промежуточного результата Р₁ равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р₂), т.е. к конечной цели.

2) Формула усилий (и сила мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д₁>Р₁)*Валентность Р₁

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1. Далее, поставив в формулу усилий значение валентности результата 1 (формула валентности), получим

3) Общую формулу усилий (мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д₁>Р₁)*Инструментальность (Р₁>Р₂)*Валентность Р2

Данную формулу следует прочитывать, начиная с конца. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р₁) позволяют достичь конечной цели (инструментальность Р₁ для Р₂). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д₁ приведет к Р₁), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, т.е. степень готовности работника приложить свои трудовые усилия ради достижения цели.

Теория Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет представления о механизме мотивации), так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам[6]:

1. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

2. Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их подведении итогов работы.

3. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.

4. Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Оценивая теорию ожиданий Врума в целом, можно сделать общий вывод: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

Модель мотивации Лоулера-Портера

Логика данной модели такова:

(1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3)

Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п. (7а) и внешнее вознаграждение (76). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией).

Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

Модель Лоулера--Портера достаточно сложна для верификации, однако ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает содержательный обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации.

Многоаспектность мотивации

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

Несколько слов о мотивации в японском менеджменте

Одной из причин такой устойчивости японских компаний называют японскую систему наемного труда, отличительными чертами которой являются, во-первых, так называемый "пожизненный наем рабочих", т.е. рабочему гарантируют непрерывную работу в данной компании до выхода на пенсию; во-вторых, особая система заработной платы, повышающаяся в зависимости от возраста (старшинства) и стажа работы в данной компании; в-третьих, внутрифирменная, а не отраслевая, организация профсоюзов, т.е. рабочие объединены в профсоюз, действующий только в рамках данного предприятия.

Система "пожизненного найма" распространена лишь в крупных корпорациях и небольшой части средних компаний (15-20% всех занятых в промышленном производстве)[4]. Эта система нигде не закреплена юридически, базируется на устных обязательствах менеджмента крупных компаний перед нанимаемыми работниками и имеет мощную поддержку внутрифирменных профсоюзов. В Японии существуют два вида рынков труда: "внешний" рынок труда, который мало чем отличается от рынка труда в других странах, и "внутренний" рынок труда, который существует внутри корпорации или промышленной группы "кэйрэцу" и благодаря которому компания имеет возможность перемещать рабочую силу с малоэффективного предприятия на другое внутри "кэйрэцу", не теряя при этом квалифицированные кадры и укрепляя лояльность работников [4]. Прием на работу базируется не на найме определенных профессиональных навыков и квалификации, а на "найме человека", обучение и переквалификация которого происходит в течение всей его профессиональной карьеры. Особое значение придается воспитанию лояльности и трудовой морали работников и установлению гармонии между трудом и менеджментом. Заработная плата квалифицированных рабочих и управленческого персонала не имеет резких расхождений, всячески поощряется сближение рабочих и инженерно-технического персонала. Система "пожизненного найма" и теперь остается сердцевиной японской системы наемного труда. Однако опросы самих работников показывают интересные результаты. Согласно выборочному опросу 966 рабочих различного возраста (от 20 до 60 лет), проведенному Федерацией экономических организаций Японии (Кейданрен) в июне 1998 г., 61,5% опрошенных считают конец системы "пожизненного найма" неизбежным (80% среди 50-летнего возраста), 70% выступают против повозрастной системы оплаты труда [4].

Хотя сейчас в Японии раздается все больше голосов в поддержку устранения этой системы (как и в середине 60-х в период структурного кризиса, так и в середине 70-х годов в период после нефтяных шоков или в середине 80-х годов в период подорожания иены), предложения создать "текучую" систему "пожизненного найма" имеют три важных недостатка. Во-первых, полностью игнорируется сложившийся механизм "внутреннего" рынка труда, поддерживающий и совершенствующий качество и профессиональные способности рабочих кадров. Во-вторых, защитники "текучей" системы наемного труда не учитывают эффективности работы внутри организации, влияющей на повышение производительности.

С конца 50-х годов в Японии были попытки изменить систему повозрастной оплаты труда, размер которой рассчитывался в зависимости от возраста и стажа, но введение "ставки за служебные обязанности" (сёкуму-кю) не было одобрено большинством профсоюзов. После "нефтяных токов" успешно была введена "функциональная система оплаты труда" (сёкуно-кю), представляющая собой синтезированную систему, определяющую размер заработной платы по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда. С начала 90-х годов японские компании внесли дальнейшие изменения в данную систему, и новая система представляет собой действительную систему оплаты труда в зависимости от показателей эффективности работника, получив новое название нэнпо-сэй (система годовой оплаты труда).

Исследования показывают, одной из основных целей введения новой системы оплаты является стимулирование работников к более эффективному труду, поскольку ежегодное повышение заработной платы не гарантировано, как при старой системе. В компаниях, использующих систему нэнпо-сэй, у каждого десятого работника несколько снизилась зарплата из-за низкой производительности и у каждого пятого работника зарплата не повысилась.

Компании ищут новые способы поощрения своих работников, особенно менеджеров среднего и высшего звена. Одним из таких способов является предоставление работникам акционерного опциона, или права купить акции компании по льготной цене. В данном случае работник напрямую заинтересован в росте акций своей компании и прилагает все усилия для достижения своей компанией высоких норм прибыли. Кроме того, компания "Сони" ввела в 1994 г. систему поощрения руководящих работников и ведущих специалистов с помощью варрантных опционов. 10% компенсации выплачивается в виде варранта, гарантии на покупку акции компании "Сони" за установленную сумму [4]. Если компания увеличит свои прибыли и акции ее вырастут, получивший варрант работник может поменять его на акцию по той цене, которая была установлена до роста цены акции, т.е. он получает прибыль, равную разнице между стоимостью варранта и стоимостью акции. Отличие варрантного опциона от акционерного опциона состоит в том, что компания выпускает варранты на покупку собственных акций и дает их своим работникам, и не сама компания (которая по закону ограничена в правах покупку собственных акций), а эти работники покупают акции своей компании в качестве частного лица.

Многие факты говорят о качестве рабочей силы в Японии, его влиянии на конкурентоспособность японских промышленных компаний, эффективности японской кадровой политики. Однако те новые реалии, в которых оказалась японская экономика, предполагают изменения и в системе наемного труда. Причины тому становятся глобализация, старение населения Японии, необходимость привлечения иностранных работников и т.д.

Заключение

Итак, в заключение хотелось бы отметить, что в данной работе не были рассмотрены многие крайне интересные аспекты процесса мотивации, например мотивация групп, эмоциональная мотивация, не было возможности сравнить приемы мотивации, используемые на предприятиях Европы и, например, Индии. А ведь наверняка там сотрудниками движут совсем другие мотивы. Да что далеко ходить, даже в России мы ежедневно видим, что общепризнанные теории мотивации не всегда находят свое подтверждение в жизни.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Другая группа теория мотивации - процессуальные теории, основное отличие которых в том, что их создатели не ставят во главу угла потребности как движущую силу, но и не отказываются от их влияния вовсе.

Разработанные теории мотивации, адаптированные к сегодняшним реалиям каждого конкретного коллектива являются очень полезными и действенными. Кроме того, нужно помнить, что, как любой аспект жизни, связанный с человеческой психологией, мотивация - сложный, многогранный процесс, требующий для каждого конкретного человека своего подхода, в зависимости от страны проживания, от мировоззрения, от социальной обстановки, от возраста, пола, круга интересов, желаний, характера, темперамента и т.д.

Это бесконечная тема для обсуждения, но, как известно, нельзя объять необъятное, поэтому основной вывод данной работы хотелось бы сформулировать так - грамотный менеджер должен уметь мотивировать своих сотрудников, должен знать, как этот процесс осуществляется, должен уметь находить действенные рычаги мотивации для каждого своего сотрудника.

Список литературы

1. Арсеньев Ю.Н. и др. «Управление персоналом». М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г.

2. Виханский О.С. «Стратегическое управление». М.: Экономистъ, 2004 г.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». М.: Экономистъ, 2003 г.

4. Куликов Г.В. «Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности». М.: Экономика, 2000 г.

5. Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации». М.: Аспект Пресс, 2005 г.

6. Хайэм А. «Как вдохновить сотрудников». М.: Вершина, 2006г.